海尔集团多元化经营风险分析

展望未来
海尔复杂的多元化产业布局，更像是编织 “一张资产和资金周转的网”——这张网，除 了让海尔以营业额计算离“财富全球五百强” 越来越近之外，并没有给海尔带来实际的利润。 进入世界五百强不应该再是海尔的目标， 这只是一种自然的发展结果。新的评价指标如 这只是一种自然的发展结果。 管理品质、产品与服务品质、创新和人才、资 源分配的合理性、全球化影响等的领先，才是 海尔的真正目标，因为它们才是竞争力的真正 表现所在。
动因分析
1、企业规模 、企业规模（通过多元化突破受到市场鏖战的限制） 2、企业运营情况 、企业运营情况（充足的人才准备和资金） 3、原行业状况 、原行业状况（原有市场饱和，寻求新的利润增长 点） 4、企业的剩余资源丰富程度 、企业的剩余资源丰富程度（充分利用闲置资源或 者寻租资源，以求获得范围经济性） 5、原行业的风险程度 、原行业的风险程度（分散风险） 6、竞争力量的压力驱动 、竞争力量的压力驱动（顾客多元化需求所致）
针对海尔的问题提出的建议
提高核心能力化解规模风险 不管海尔实施何种形式的多元化，培养和壮大核 心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的 主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。 海尔应该通过保持和扩大自己的核心主营业务，积极 培养核心竞争力，在此基础上再兼顾多元化。 海尔开展多元化经营，科学的思路是在突出核心 能力的基础上，重点发展2—3个具有一定规模和相当 实力的项目，形成对主业的强大支持。
海尔的供应链
对于制造商来说,供应链就像是一棵连根拔起的树, 对于制造商来说,供应链就像是一棵连根拔起的树,焦点公司 处在树干部位, 处在树干部位,树枝和树根分别是客户和供应商构成的网络。 海尔集团按照供应链管理的需要对公司的组织结构和管理 方式进行了重大改革。将自己的组织结构由原来的纵向一体化 改造成为横向网络结构，为企业内部和外部网络连接作好准备。 公司新形成的组织结构是开放型的，对内可以最大限度地整合 各方面的资源以满足用户需求,对外为原材料供应商和客户准备 了电子化业务接口。 海尔以自己为中心，对上游供应系统和下游营销系统进行 了整合,建立了物流本部和商流本部。以订单为起点和驱动源， 使客户需求在商流、制造和原材料物流系统之间以及各个系统 内部涉及到的环节之间以市场运作方式进行迅速的双向传递。 通过这种方式, 通过这种方式,海尔公司的供应链由“生产推动式”转型为“需 求拉动型”，成为一个真正意义上的“市场指向型”组织。
海尔集团பைடு நூலகம்元化经营风险分析
目录
企业简介 海尔的供应链 海尔的多元化之路 动因分析 多元化经营的风险评估 针对海尔的问题提出的建议 展望未来
企业简介
海尔集团创立于1984年，创业27年来持续稳定发展，坚持 海尔集团创立于1984年，创业27年来持续稳定发展，坚持 创业和创新精神创世界名牌，从一个年亏损147万元的集体所 创业和创新精神创世界名牌，从一个年亏损147万元的集体所 有制小厂，发展成超过1500亿元的全球化集团公司。 有制小厂，发展成超过1500亿元的全球化集团公司。 27年以来，海尔集团先后实施了 27年以来，海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984年、 、 1991年)、多元化发展战略(1991年-1998年)、国际化发展战略 （1998年-2005年) ，从2005年开始，海尔集团进入全球化品 牌战略阶段，目标是在当地的国家创造自己的品牌。 。 海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立 海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立 本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 七万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已 跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速 上升。
多元化经营的风险评估
客户认知的风险。客户对海尔产品的认知一旦形成， 客户对海尔产品的认知一旦形成， 就很难改变，此领域的品牌知名度不能与彼领域的品 牌知名度相提并论。先入为主，品牌导向才是市场竞 争的有效法则，这种有效性有可能导致品牌扩张的败 绩。另外，当海尔新的领域有了产品时需要客户认知 绩。另外， 的成本加大，虽然可借用原有领域的品牌，但要在新 领域中改变客户的消费倾向，必然要花费很大的成本。 同行竞争的风险。作为一个新加入的竞争者，在竞争 作为一个新加入的竞争者，在竞争 条件上，既不能避免同行竞争者的报复，也不能直接 对抗同行竞争者的固有优势，那么很有可能破坏了海 对抗同行竞争者的固有优势， 尔最为宝贵也最为难得的市场财富——“要做就做最好， 要做就做第一”的公众品牌信念。
针对海尔的问题提出的建议
确立有所不为的多元化原则 从战略上海尔必定要进入多种经营状态，但不讲 “东方不亮西方亮”，而是坚持两个原则，一是把自 “东方不亮西方亮”，而是坚持两个原则， 己最熟悉的行业做大做好做强，二是进入一个新的行 业，定要做到这个行业的前三名，“与其搞一大批中 不溜的企业，不如搞三、四家大的”。 通过兼并达到资源的最佳配置取得最大的收益才 是兼并根本目的，因此对与主体业务相关度不大或前 景不佳的资产子以调整，集中力量突出主业。
多元化经营的风险评估
资源配置不合理的风险。企业的资源是有限的，海尔集团实施 企业的资源是有限的，海尔集团实施 多元化经营必然要分散企业的资源，这会对企业原有业务在一 定程度上造成冲击。目前，海尔集团虽已进入跨国经营阶段， 实现了资源的部分优化组合，提高资源配置效率和跨国竞争优 势，但海尔的资源与国外跨国公司相比仍然有限且配置上不合 理。一些已进入或拟进入的行业领域的资源配置工作尚未做到 理。 扎实，甚至尚未提前储备好充裕的资金、数量足够多的合格人 才、相关领域的尖端技术以及因为集团发展战略调整而带来的 障碍和可能产生的风险的解决办法。 团队文化不兼容的风险。兼并和重组是多元化得以迅速实现的 兼并和重组是多元化得以迅速实现的 有效手段。团队文化是企业凝聚力的基础，良好的团队文化和 理念是企业在发展过程中不断磨合而形成的，不同的企业有不 理念是企业在发展过程中不断磨合而形成的， 同的团队文化。因此，多元化的购并对企业的团队文化将是一 个严峻的考验。如果海尔与被购并企业的企业文化不相融合， 如果海尔与被购并企业的企业文化不相融合， 那么，海尔的战略目标就无从实现。
海尔的多元化之路
海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年 海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进入黑 色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时， 色家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时， 海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业。 1997年是海尔进入新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家 1997年是海尔进入新行业数最多的一年，除彩电、VCD、家 居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团 1984年——1996年13年所形成的企业能力。 1984年——1996年13年所形成的企业能力。 1998年上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集 1998年上半年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集 团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展， 将有力地提升海尔集团的总体技术能力。 由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳打稳扎的，基本上 是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的 企业管理、品牌及销售服务能力。
海尔的多元化之路
海尔集团的多元化经营成功的经验可以归纳为： 1、多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域， 辅以少量的大跨度多元化经营。 2、主要是以”吃休克鱼“的方式进行资本运营， 以无形资产（品牌、管理方法）及兼容的边际成 本很低的营销渠道来盘活存量资产，在最短时间 里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 3、除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟 悉本行业的原企业的经营管理人才。
海尔的供应链
海尔的供应链
海尔的多元化之路
多元化战略，即指在现有企业中增加不同于原来业务或产 品的新的异质产品、服务，使企业能够向更为广泛的业务领域 拓展。 自1984年到1991年底为止，海尔作为专业户，坚持7年的 1984年到1991年底为止，海尔作为专业户，坚持7 冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核 心竞争力，在行业占据领头羊位置。 以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空 调行业，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向 中度相关、无关行业展开，实施多元化经营。 海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年 海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才大规模 进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔集团把原来的电 冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有 较大的提高。在此基础上，海尔进入洗衣机、热水器、小家电、 较大的提高。在此基础上，海尔进入洗衣机、热水器、小家电、 微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电 产品。
针对海尔的问题提出的建议
实施多品牌战略 海尔的产品使用的标注方法是在统一的“海尔” 商标再加后缀的方法，但是，使用海尔这一个品牌来 涵盖全部产品，也存在着明显的局限性，单一品牌的 风险显然要比多品牌要高。 从充分挖掘企业资源的角度来说，无论是国际名 牌还是小有名气的地方品牌，都是经过了长时间的培 育，花费了大量的资金和心血后才慢慢得到认同的， 一旦被兼并，原有品牌放弃使用，实在是对企业资源 的浪费，也不利于兼并双方企业文化的融合与传播。 与其调整海尔品牌的市场定位，不如培养一个新形象 的品牌来得划算，海尔可以以自己的管理和技术培育 多品牌家族，逐步改善其内涵和产品形象，细分市场 的品牌，从而实现对“海尔”品牌的有力补充。