华为中兴战略比较

华为与中兴通讯的战略管理比较分析一、公司简介1.华为简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市，是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。

2.中兴简介中兴通讯是全球领先的综合通信解决方案提供商。

公司成立于1985年，在香港和深圳两地上市，是中国最大的通信设备上市公司。

中兴通讯拥有通信业界最完整的、端到端的产品线和融合解决方案，通过全系列的无线、有线、业务、终端产品和专业通信服务，灵活满足全球不同运营商和企业网客户的差异化需求以及快速创新的追求。

2013年中兴通讯实现营业收入亿元人民币。

目前，中兴通讯通过为全球160多个国家和地区的客户提供创新技术与产品解决方案。

二、战略目标比较1.华为的战略目标华为公司给自己的企业战略定位是“全球领先的电信解决方案供应商”。

华为以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。

为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，创造最佳的社会、经济和环境效益。

华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。

华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。

与此同时，华为力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

2.中兴的战略目标中兴通讯，为全球客户提供满意的个性化通讯产品及服务，借助雄厚技术积累，发力智慧城市、行业信息化和新能源等多个领域，明确提出“再造一个中兴通讯”的发展目标。

中兴通讯在自研操作系统、内存数据库、底层芯片、网络设备、软件应用开发、手机终端和能源管理等技术领域都有深厚积累，在国家自主可控大的发展方向下，公司开始借助自己的多种资源，已经在IDC 协同运营、虚拟运营商、智能电视游戏、海外电商平台和新能源管理等多个领域拓展发力。

3、二者比较两者战略的差异导致了两家公司在增长方式、执行力和市场攻击力方面的差异：中兴更加稳健，而且不太容易错失重大机会，未来更具有可预测性。

现代企业在市场竞争中的角力，原本就是一场永无止境的耐力赛。

企业的内涵，也没有谁能说清楚。

尽管中兴和华为这两家“总部设在中国深圳的全球经营的跨国企业”，在很多方面都存在着较大的差异，有时甚至根本就是完全矛盾，但在它们仍然得以在曲折中前行。

这正印证了一个道理：战略无所谓好坏，只要适合企业的发展实际，做到极致，一样可以获得一个好的结果。

三、产品战略比较1.华为的产品战略广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品，自立于世界通信列强之林。

目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。

（1）无处不在的宽带华为致力于帮助运营商提升网络容量、优化网络管理，实现互联网化运营；向客户提供技术领先、平滑演进的产品和解决方案，帮助客户建设高效的基础网络，使人们更加自由地享受到无处不在的宽带。

（2）敏捷创新华为提供基于云计算的数据中心基础设施解决方案，帮助客户提升存储、计算资源的使用效率，实现业务系统的快速部署、精简运维和高效管理；提供移动办公等解决方案，帮助客户提升工作效率；提供基于大数据的智能数据分析系统，帮助客户洞察商机、实现敏捷的商业创新。

未来30年是企业逐渐拆除自有数据中心、向公有云迁移的30年。

华为将协助运营商建设公共云，抓住企业云服务的巨大机会。

（3）极致体验华为的目标是提供业界领先的终端产品，通过关键技术创新、工业设计创新和云服务创新，全方位提升用户体验。

2.中兴的产品战略中兴通讯的产品涵盖无线、核心网、接入、承载、业务、终端、云计算、服务等领域。

中兴通讯通信选择了不同的道路，即相关多元化。

按不同产品线划分，中兴通讯内部大致可分为“运营商网络、终端产品及电信软件系统、服务及其他产品”三大块。

其中，传统运营商网络业务是中兴通讯核心业务，终端手机业务的重要性在逐渐提升。

3.二者比较我们可以看出，华为在电子信息领域进行深耕，并且越来越着重为客户提供优质的服务。

而中兴通讯则选择进行相关多元化的产品战略。

两者的产品战略重点稍有不同。

四、技术战略比较1.华为的技术战略：超强资源形成超强技术压强华为的技术战略经历了从技术跟进、产品模仿向创新和改进转变的过程。

华为根据《华为基本法》，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。

华为坚持每年以不低于销售额10%的资金投入研发。

华为85%的员工具有大学本科以上学历，其中技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，生产人员占12%。

这个结构是典型的“微笑曲线”：两头的研发和营销力量特别强大。

对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

”这就是华为著名的“压强原则”。

2.中兴的技术战略：技术的生命力来自市场中兴的技术实力来自它坚持多年的自主研发。

在技术研发上，中兴倡导一种“低成本尝试”原则。

它包括五层意思：（1）对于各种可能出现的、已经形成一定热点的技术或产品，不管其市场前景最终如何，在没有足够的证据否定之前，不放弃任何一次尝试的机会；（2）产品或技术没有足够把握可以做出来之前，只做尝试性研究；（3）产品或技术虽然可以做出来，但在不能发现一个明确的、有足够容量的市场之前，只停留在产品和技术的实验室研究上，不做市场投入；（4）在市场出现明显征兆但尚未启动之前，在有足够把握的情况下，根据市场成熟的进度，进行有节奏的大规模投入，以求突破；（5）对于比较大的项目或不明确的项目，通过借助外力进行开发，以便将风险分散。

这种低成本尝试的原则导致了两种结果：一是再先进的技术都要由市场去成全；二是在任何时候，中兴的技术库里都会有足够的技术储备，一旦市场需要，立马可用。

3.二者比较技术的终极目标始终是在市场。

中兴技术战略其实秉承了其温和宽容的企业文化特征，研发的未必都是绝对市场领先的高新技术，其核心要点在于适应成熟的市场，是一种防守型的技术发展战略。

而华为实施的是一种领袖型战略，即不单纯注意市场需求，还注意竞争对手的攻防转换，强调高投入高壁垒形成的绝对技术领先。

五、人才战略比较1.华为的人才战略：高薪是第一推动力华为是三“高”企业：高效率、高压力、高工资。

华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其他待遇。

2001年之前，华为大量采用员工持股和分红，员工收入普遍高于中兴。

华为力图营造这样一种氛围：在这里，只有那些冒险家特质的人才能受到重用。

在华为，你可以一夜之间从一个普通员工升为高级管理者。

在华为，公司与员工的关系是一种纯粹的经济契约关系，因此，员工要么因为为公司创造效益而得到提升和奖赏，要么因为业绩不佳而自动请辞。

2.中兴的人才战略：现实主义者的栖息地vs高薪推动在中兴，有三条可供选择的跑道，包括管理、技术和业务三条线的职务体系。

中兴将自己的人才标准定为行业优秀人才，具体来说就是“在某一个专业领域里的国内前5%”。

侯为贵坚信，“世上没有庸才，有的只是放错了地方的人才”。

中兴形成了一套完整的内部流动机制。

为了确保这种流动的效率，中兴设立了两个标准：一个是符合公司人力资源增值标准。

如果某个经理岗位出现空缺，就会发布公告，凡满足条件的员工都可报名应聘。

第二个是员工个人发展标准。

中兴规定，员工服务满2年即可提出流动申请。

3.二者比较华为以狼性企业文化著称，中兴则提供了一个选择性更多、也更加稳定的环境，被中兴人称为“现实主义者的栖息地”。

据说，比较优秀的毕业生一般会先选择华为，干几年，赚够钱，然后就会有一批离开，其中一部分流向中兴，中兴更有家的感觉。

六、营销战略比较1.华为的营销战略（1）华为的产品策略。

华为深深地了解到要想彻底打破外国的垄断局面就必须找准用户需求，以实用化系列化产品来确定赢得市场，形成自己产品真正的规模化应用。

也只有在形成规模化应用之后，才能真正打破垄断，才能在激烈的市场竞争上创造一个高科技的新的市场并取得更好更快的发展。

（2）华为的定价策略。

低价策略是华为在国内外市场竞争中制胜的一个重要法宝，即使到了今天华为在关键的投标中还是偶尔会使用这个武器。

（3）华为的分销渠道策略。

华为在不同阶段提出了不同的渠道销售策略，到今天，华为着手打造的这个全面的分销渠道平台是基于销售与服务合作伙伴培训合作伙伴及直接用户建立的一个较为完善的体系。

（4）初期国际营销战略则采用了紧跟外交路线的销售路线。

与中兴不同，华为除了价格、技术、市场等常规套路，坚持把中国政府的外交路线作为华为自己的销售路线。

在进入发展中国家市场时，华为通常都由政府牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地政府和电信部门的信任。

2.中兴的营销策略：上世纪80年代至90年代初,中兴的主要优势在于以“较差的技术西方厂商不屑于提供的服务便宜的价格”进军外商难以渗透、技术含量低的农村低端固话市场；1900年代中兴的核心优势是“较好的成熟技术便宜的价格本土化人海服务”,借此占领国内城市程控交换机等中端市场；2000年代初期,中兴从程控交换机等扩展到移动网络、光通信等传统的“高端领域”,在这些领域具备了“不错的技术水准显著便宜的价格”,中兴通讯先行进军发展中国家市场,进入向中高端市场渗透,复制了其在中国市场发展的成功经验。

2000年之后拓展海外市场为中兴的三大战略核心之一。

但是，中兴的国际化还是显得相当低调。

中兴的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。

采用“农村包围城市”的战略，先进入发展中国家，再进入发达国家市场。

3.二者比较值得强调的是，华为依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。

好处有两点：一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二就是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得政府的支持。

而中兴同样也是走国际化的路线，确实选择先进入发展中国家，从低端市场向高端市场渗透，也不失为一种稳扎稳打的策略。