高绩效管理五步法

高绩效管理五步法在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。

为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入绩效管理，能改进三个和尚的绩效吗？能解决他们喝水的问题吗？一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的？实施过程包括哪些核心步骤？基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“绩效管理五步法”的概念，即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用五个核心步骤，并形成一个全封闭的循环。

绩效管理第一步：战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。

在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么意义的。

企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动。

对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。

所以企业在实施绩效管理系统前，必须要梳理清楚自己的战略。

什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。

如何将战略转化为具体的绩效目标？如何根据战略制订战略地图？这个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。

首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。

在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。

完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。

通过问题的答案找出实现这些指标的方法、流程和内部核心活动来。

从平衡计分卡的内在逻辑关系来讲，内部视角的指标是为了有效支持、帮助财务和顾客指标的实现而存在的。

在选择内部过程指标选时，一方面既要考虑到与财务和顾客价值的内在相关性，还要综合考虑长指标、短指标对财务和顾客指标的支持程度。

一般来讲，尽可能在内部视角多设置一些长指标，少设置一些短指标，也只有这样，才能增强内部过程对财务和顾客视角的支持性和驱动程度。

完成内部过程的指标设置后，还需要设置员工学习与成长指标，这个纬度的指标需要站在人力资源战略的高度上来考虑和设置。

从根本的角度来看，这个纬度的指标要系统解决好“如何提供战略所需要的新能力和核心能力”的问题。

设置完四个纬度的指标后，最后还要将战略与战略地图结合起来进行系统性的检讨，确保战略地图能有效和完整地体现战略的各项内容和思想。

虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。

一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。

◆KPI的数量及分布比例。

根据Best Practices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：财务 20％左右客户 20％左右内部流程 40％左右学习与成长 20％左右◆ KPI的性质比例。

KPI可以从多个角度进行性质判断。

从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，Best Practices 公司的研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。

从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。

从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。

从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，Best Practices公司的研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。

绩效管理第二步：目标分解目标分解的目的在将运用BSC建立起来的公司的战略地图通过一系列科学的方面、工具分解到各个职能部门去，最终形成可以对各职能部门进行绩效考核的KPI指标词典。

寻找驱动战略地图的强相关部门的有效工具是目标矩阵分解图。

目标矩阵分解图的横坐标是公司的一级职能部门，纵坐标是BSC四个视角纬度所包含的各个目标。

部门职能是目标分解的依据，针对目标矩阵图中的每一个目标，首先应寻找与这个目标相关的部门是哪些部门，然后将强相关部门在目标矩阵图中标识出来。

强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任，承担这些直接责任的部门就是我们所讲的强相关部门。

在运用目标矩阵分解图确定了各部门的目标后,应将这些目标分解成为具体的KPI指标，进行目标分解最典型的工具是鱼骨图。

通过目标矩阵分解，已经确定了各部门承担的公司目标，在鱼骨图上，每个公司级目标用一根大鱼骨来表示，然后来寻找为了达成公司的目标可以用来考核该部门的KPI指标，并把该指标用小鱼骨来表示。

在寻找KPI时，如果能合理利用安达信四纬度评价法（数量、质量、时间、成本）和PDCA等工具将很容易寻找到合适的KPI指标。

对KPI进行详细定义是绩效管理体系能正常推进的重要保证。

如果对KPI定义的纬度太少，可能无法清楚和全面地传达出KPI的各种基本信息，很容易使人们对KPI的认知产生偏差或歧异。

一般对KPI的定义应包括以下9个方面：指标编号：为便于管理，特别是有HR软件的企业，通常需求对指标进行系统的编号。

考核周期：指标的考核周期通常有月度、季度、半年度和年度等四种。

计量单位：通常KPI的计量单位有：数量单位（个数）、财务单位（元）、时间单位（天数）、比例单位（%）等。

指标定义：对指标的内在性质及范围等多方面内容进行界定和说明，避免理解上的歧异。

设置目的：阐述指标设立的意义，帮助大家对指标的正面理解。

计算公式：清晰界定指标量化评价的方法，一般将完成结果输入公式中可以产生结果了。

相关说明：许多备注信息需要在本栏目中阐述清楚，或者表面需要参考的相关附件等。

数据输出：确定指标评价数据由哪个部门或岗位提供。

强相关部门：指标通常与哪几个部门相关。

考核方法：考核的常用方法有五种，包括比率法、层差法、说明法、非此即彼法、负法考核法等。

通常我们所说的绩效指标词典，指的是基于战略的关键业绩指标和基于部门职能的基础业绩指标的一系列指标及其相关资料的总和。

KPI绩效指标部分的内容包括有战略地图、目标强弱相关分解图、部门目标分解图、指标定义表、指标规划识别表、定性指标等级识别表、定量指标目标值和其它相关的一些附件资料等。

CPI绩效指标部分的内容包括有通用指标和专用指标等。

绩效管理第三步：制订绩效计划什么是绩效计划？绩效计划通常由两部分内容构成，一是工作计划，二是行动方案。

几乎每一个KPI，都需要有一个有效的绩效计划来支持它的实现。

绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量表。

对任何一个指标，特别是那些驱动战略的成长性指标来讲，没有流程作为指引是万万不行，部门需要制定新的流程来支撑这些指标的实现，但仅仅随便建立一个流程也是不行的，因为要达成一个目标的流程可能有很多种，不同的流程代表了不同的效率和结果，你一定要从低成本和高效率的角度选择一个最佳的流程。

部门工作计划归纳起来讲回答清楚了四个问题，这四个问题分别是：一、支持绩效目标实现的绩效事件是什么？二、每一个绩效事件由谁来负责？三、每一个绩效事件在什么时候完成？四、每一个绩效事件如何评价？在制定员工考核量表时，有几个问题需要搞清楚：一、是否所有员工都需求制定考核量表？二、考核量表的制定周期如何确定？三、考核量表的制定依据是什么？四、员工考核量表的制定流程是什么？五、考核量表如何进行调整和变更？绩效管理第四步：绩效考核绩效考核可以分为三个层次，分别是对企业总体绩效的考核，对部门的绩效考核及对员工的考核。

对企业总体绩效的考核相对比较简单，大多数企业的做法是从平衡计划卡的四个视角中选择一些重要的指标作为评价企业总体绩效的指标。

一般所选择的指标以财务指标为主，有时也包含有一些管理类的和业务类的指标。

对部门的绩效考核相对是比较复杂的，它由两条主线构成：第一条主线是对KPI的考核，另一条主线是对CPI的考核。

对KPI的考核包括绩效资料的收集、自评、副总评价、可信度审核、总经理评价等多个环节，对CPI的考核是由专查小组通过专查活动完成的。

在考核评价之前，对绩效资料的收集是非常重要的一个环节，缺少评价的数据和资料，是很难进行有效和正确的评价的。

绩效资料从性质上来看，可以简单划分为两类：一类是由职能部门输出的各种报表数据，第二类是由评价者和第三方依据主观判断所输出的各种数据。

自评是各部门经理对自我目标完成情况的一个自我总结和评价，自评是绩效沟通的基础，自评解决了绩效管理体系一个非常重要的被考核者的参与性问题。

副总对部门经理的评价过程是一个基于部门经理自评基础之上的再评价过程。

可信度审核是保持绩效管理体系运行结果公平、公正和公开性非常重要的一个环节，通过可信度审核，可以发现评价过程的各种客观错误和主观错误。

部门考核的最后一步是总经理评价，总经理评价具有非常重要的意义。

第一，通过总经理评价，解决了绩效管理体系定性指标考核者唯一的问题。

第二，通过总经理评价，可以对部门的非正常的绩效分数进行调节，确保绩效分数的公平和公正。

对各部门CPI的评价相对比较简单，一般由专查小组通过定期的专查活动来实现评价，专查分数需经过职能部门的可信度审核方可生效。

对员工的绩效考核一般分为三条主线，这三条主线分别是：一、基于工作计划的业绩考核；二、基于素质模型的能力考核；三、基于行为指标的态度考核。

对于业绩指标的考核，一般采取月度或季度考核的方式进行，而对能力指标和态度指标的考核，一般采取相对周期比较长的考核方式，如年度或半年度考核。

绩效管理第五步：绩效结果的应用绩效成绩的应用是多方面的，大多数企业进行绩效管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配，而实际上，这是非常简单的运用，对绩效成绩的运用可以包括以下以几个方面，工资调整、绩效奖金分配、层级晋升与职位调整、教育培训和指导员工职位发展等。

绩效考核结果运用于工资调整主要是指对于业绩好的员工工资进行提升，对于业绩差的员工工资进行降低。