项目全过程成本管理方案(终)

西藏文化广电艺术中心建设项目全过程成本管理方案西藏文化广电艺术中心项目商务部2019年06月01日西藏文化广电艺术中心建设项目全过程成本管理方案项目成本管理:承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

为了指导和规范西藏文化广电艺术中心建设项目的成本管理工作，控制项目成本增加项目效益，项目部根据本项目的特点和合同特点，特制定本项目的工程全过程的成本管理方案。

第一部分成本管理组织架构、基本要求及目标一、成本管理组织架构项目部要建立以项目经理为组长的成本管理工作小组，全面负责本项目的成本管理工作。

组长：张金运副组长：陈新群、高文博成员：商务、技术、工程、物资、安质、机械、财务等职能部门领导。

二、成本管理基本工作要求1、建立健全制度和流程，明确责任，加强管理考核和奖罚。

2、工作人员要熟悉合同文件、成本管控相关文件、施工图纸并定期进行沟通交流。

3、注重策划，大胆立项，统筹考虑工期、质量技术及变更索赔的获利，综合权衡，明确重点，以不影响整个项目全过程成本管理目标为原则。

4、建立成本管理的相关表格及证据台帐，并注意对外保密。

5、注重原始资料的保留、归档和相关资料的有效传递。

6、重视反变更、反索赔的不利影响。

7、及时上报，跟踪审批，争取同期或尽快得到计量，降低风险，缓解资金压力。

8、严格合同履约，为变更索赔创造良好的环境，加强与业主、设计、监理多层次的沟通，注意沟通方式和沟通技巧。

9、对一些合同条款约定有失公平或者模糊、有歧议或者比较敏感的变更索赔事项，宜先收集资料，留下原始证据（文字、影像等）；10、以合同为准则，以事实为依据,，经得起审查和审计。

三、成本管理的目标1、根据投资估算、工程概算相关数据分析，确定项目的合理目标利润，在目标利润基础上，尽可能多的实现利润。

2、以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核总结，根据本项目的特点及对重大变更的前期分析，应该更加侧重降低成本导向及利润增量的思路。

第二部分成本管理工作的开展思路以进度计划为主线、成本管控为核心，做好现场安全质量管理，全员参与、全过程控制的一项系统工程。

一、项目总投资估算阶段成本管控1、研究投资估算所含具体内容，逐项分析各项与现场、招标文件、合同存在的缺项、漏项，并采取补救措施。

如近期通过对投资估算与现场的比较发现：1.12018年11月清表费用（约200万）未含在投资估算中，在本阶段应收集相关影响资料、在编制概算时此项应计入概算。

1.2临建新装变压器工程（约380万）为“与项目建设有关的其他费用”中的“施工准备及临时设施费”，招标范围及合同中描述不尽明确。

因此在本阶段应及时留存相关影响资料、以书面形式告知甲方并沟通取得认可、签字；在编制概算时此项应计入概算。

1.3原地貌地块1和地块2之间存在围墙约350米，因施工需要我方拆除。

1.4场区东侧有约450米10KV架空线路，需进行线路改道；此项正与电力局、业主沟通，进行拆改隐蔽，需业主监理认可。

1.1~4条属投资估算中“与项目建设有关的其他费用”中的“场地准备及临时设施费”，此项费用投资估算400万，在招标文件及拟签的合同中不含此项内容。

2、3、4条总价已超出400万，需与业主沟通，在概算编制时进行列支。

1.5生产区现状地貌与设计最终地貌存在标高差异，为达到最终地貌标高，需进行土石方挖填工作，所发生的的土石方费用是计入“建安工程费”还是“场地准备及临时设施费”，需进一步落实。

2、组织项目人员学习，分析投资估算、招投标文件及拟定合同，结合“建设项目总投资”与本项目《投资估算文件》、《招标文件》、《投标文件》进行对比分析：拟签订合同中合同暂定价由：工程费、工艺设备费、工程设计费、竣工图编制费、场地准备和临时设施费和预备费构成。

截止目前，通过分析发现如下问题：2.1.1工程建设其他费用下属子目，“与项目建设相关的其他费中”的深基坑设计应由勘察单位完成，业主此前一直要求此项工作由我司完成，根据《工程勘察设计标准》2017修订版及勘察单位招标文件，经过近一个月与业主的耐心沟通，业主同意将此项工作交由勘察单位完成。

2.1.2预备费由基本预备费和涨价预备费构成，投资估算中只将基本预备费（8125.92万元）进行列项，根据《招标文件》变更范围中“除因发包人原因导致的工程造价上涨，因国家法律、法规变更造成的工程造价上涨，不可抗力因素造成的工程造价上涨和合同内容调整造成工程造价上涨等，其他任何情况合同价格均不予调整”；故此条款应在签订合同时列入变更条款。

2.1.3在拟签订合同第9.1.1条中，业主要求“试运行期间产生的费用，由承包人承担”，在建设项目总投资费用组成中，联合试运转费属工程建设其他费（与企业未来生产经营有关费用），投资估算中没有此项费用，我方不予承担，正与业主沟通，如需我方承担，业主应与我方签订补充协议或者以书面形式通知我方，计入签证变更费用。

2.1.4在拟签订合同中业主要求将“暂定签约合同价格”改为“固定总价合同”，根据《招投标文件》中“最终合同价格为初步设计概算批复金额中建安费工程费+设计费之和下浮 0.69 %”，因初设及概算未完成，故我方坚持合同价款签订为“暂定签约合同价格”。

3、加强对建设工程总投资构成的学习，分析各构成要素定义及所包含的内容，深入理解造价计价程序，为概算编制做准备。

4、要求技术部针对投资估算中的相关问题，深入分析，编制有针对性的施工方案，报业主及监理审批，以作为计入概算及最终结算的依据。

如：4.1针对厂区东侧高压线、变压器以上部分施工等需由我方施工的现状，编制专项施工方案并报批。

4.2针对高压以上临电施工，生产区东侧高压线隐蔽改造等工作内容，属于“与项目建设有关其他费用”中“场地准备及临时设施费”，需编制专项施工方案并报批。

5、搜集类似工程成本数据，粗略估算项目利润。

二、工程设计与概算阶段成本管理工程设计及概算编制阶段为成本控制的核心阶段，概算编制完成，项目的投资及利润基本已经定案，因此，要严格抓好此阶段的相关工作。

届时，将申请公司招采部、成本部、材料部、工管中心选调人员进行支持，将此阶段尽量做到最好。

1、做好相关专业方案的优化，选配有多年经验的专业技术人员在初步设计阶段与设计院进行对接，进行多方案必选，在不突破概算要求的情况下，选择利润最高方案。

2、考察市场材料价格，进行价格比较，作为编制概算的依据。

3、组织技术、材料、成本等专业人员，在概算报送前，以专业为单位对初步设计成果进行成本利润分析、调整。

4、与市政部门进行良好沟通，详细确认地质资料、地下隐蔽设施等数据，避免造成概算计入漏项、施工造成隐蔽管道破损罚款赔偿等事件发生，增加成本。

5、确保设计进度符合项目总体进度要求，满足施工计划，给现场施工提供条件和技术支撑。

三、项目施工阶段成本管理项目施工阶段成本控制是成本人员投入时间及精力最多的阶段，也是成本控制过程中最重要最繁琐的阶段。

需对各部门、各成员制定详细具体的成本目标和控制措施，做好监督检查和总结工作。

本项目拟从以下方面做好此阶段成本控制工作：1、根据批准的概算，在总目标利润的框架下，根据各专业不同的发包模式，将概算进行进一步分解、分析，确定利润目标。

具体操作方法如下：1.1扩大劳务分包相关专业，1.1.1在分包队伍招标前，做好分包队伍施工内容的利润分析，并制定分包队伍报价范围，不采用极限压低分包价格的方式，保证分包队伍有一定利润。

确保分包队伍积极性，在工期紧张的情况下，便于工程抢工，避免上访、偷工减料、延迟怠工等事情发生。

1.1.2做好分包队伍的考察，选择实力强、信誉好、具有当地施工经验的分包队伍。

1.1.3明确分包队伍工作范围及相关责任，原则上除塔吊、履带吊、泵车等大型机具外，不提供任何机具；所有小型机具及辅材，全部计入分包责任范围;除大宗材料外不提供任何材料及周转料具。

1.2.4分包合同签订前，明确甲供材管理规定及分包材料耗用奖罚责任。

1.2大包相关专业1.2.1在保证专业目标利润的条件下进行分包。

1.2.2在合同中明确工期、质量、安全、劳务管理等相关责任。

1.3材料管理：1.3.1在规范允许范围内进行施工图优化，根据优化后的施工图纸及进度计划，由技术部门提报材料计划，并出具限额领料单。

1.3.2材料部门根据限额领料单做好材料收发管理，并每周进行对比总结。

出现偏差，找出原因并在以后的工作中避免。

1.3.3材料部门根据总进度计划编制材料进场计划，不得因材料影响现场施工进度。

1.3.4材料必须符合设计要求及国家规范要求，不得出现因材料质量问题造成的返工现象。

1.3.5需进口或内地采购的材料，应综合考虑招标、采购、生产、运输及其他风险，确定合理的进场时间，不得因材料采购影响进度，造成现场工人窝工、机具闲置现象发生。

1.4设备采购1.4.1根据总进度计划，提前做好设备采购计划，综合考虑招标、采购、生产、运输及其他风险，确定合理的进场时间，不得因设备采购影响进度，造成现场工人窝工、机具闲置现象发生。

1.4.2根据概算设备计入价格进行询价比价，选择信誉良好、质优价廉、服务优良的设备厂家。

1.5甲方委托分包1.5.1做好进场前及施工作业过程中现场管理，避免出现安全事故。

1.5.2现场水电做好计量措施。

2、合理统筹进度、成本、质量、安全的关系，建立运行高效、成本合理、质量安全得以保证的良性项目生态。

3、做好财务规划，避免工人讨薪，造成罢工停工。

4、做好变更签证管理5、做好与成本有关素材整理存档，为竣工结算阶段做必要的资料准备。

四、结算阶段1、工程结算阶段应选择项目全过程跟踪人员进行，清楚工程全过程发生的与结算相关的事项。

2、工程结算要坚持准确、及时、有理有据、全面的原则。

3、严格按照工程结算计划进行结算，结算过程要向公司领导及时汇报，让领导随时了解项目结算情况，遇到和审计单位或分包单位分歧较大的项目，要及时上报领导并同时向领导提出解决建议，以供领导做出合理决策。

第四部分协作队伍的建设协作队伍是项目管理工作的重点之一，是施工生产的主要力量，也是最大管理风险源之一，选好、用好协作队伍是项目成功的前置条件，也关系到项目安全、质量、进度、效益和信誉的好坏。

一坚持“先准入后使用”的原则,严把准入关。

项目严格按照公司要求，所有进入项目施工的协作队伍必须“资质证照”齐全，必须办理“队伍考察表”后方可进场施工。

二坚持招议标制度，优选分包队伍。

公司制定了《劳务分包招议标管理办法》，明确了不同类型工程分包模式，规范招议标工作权限及流程，不仅给优秀的分包队伍提供了一个公平竞争的平台，同时也进一步强化了协作队伍干好当前工程、着眼下次竞标的预期愿望，在协作队伍管理上起到良好的导向作用。