第四章绩效管理(教材版)

2、分解提问标准：将考评指标的内涵和外延特征进行独立并列，采用一定方式提 问，根据提问内容作出具体判断。
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能力要求
·标准的评分方法
·单一要素记分方法 函数法 常数法
·多种要素综合记分法
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简单相加法
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系数相乘法
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百分比系数法
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连乘积法
45 ·量表设计
1、名称量表：不代表序列，但提供频率 2、等级量表：在某一类别基础上表达序列 3、等距量表：要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是一样 4、比率量表：除等量外，还有一个只有实际意义的绝对零点
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48 ·建立战略导向的KPI的意义： 1、新型激励机制，战略导向作用 2、有效诠释和传播企业总体发展战略 3、改变控制为中心的管理理念，激发积极性、主动性和创造性
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·听完大家的各种反馈，赵总想：难道公司的绩效管理体系本身设计得就有问题？问题 到底在哪里？考核内容指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？公司是否同 意人力资源部门提出购买软件方案？目前能否有一个最有效的方法解决目前的问题？ 总经理陷入了深深的思考中。
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绩效考评的严格定义
·绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员 工在职务上的工作行为和工作效果。
·行为锚定等级法：即行为定位法。将关键事件和等级评价结合在一起，通过行为等级 评价表将绩效按等级量化，使考评结果更有效、公平。
·行为观察法：在关键事件法和行为定位法基础上发展起来，根据员工某种行为出现概 率，要求评定者根据某行为发生的频率来打分，从而达到量化的目的。
·加权选择量表法：用一系列形容性或描述性语句，说明员工的各种具体工作行为和表 现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评依据。每一行为赋予分值。
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·但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常 排在多数人后面，一些工作业绩并不出色的人和错误很少的人却都排在前面。还有就 是一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解和有抵触心理。但是综合各方面情 况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门都能够很好地完成，惟一需要确 定的是对于考核排序在最后的人员如何落实处罚措施，另外对于这些人降职和降薪无 疑会伤害一批像他们一样认真工作的人，但是不落实却容易破坏考核制度的严肃性和 连续性。另一个问题是，在本次考核中，统计成绩工具比较原始，考核成绩统计工作 量太大，人力资源部就三个人，却要统计总部200多人的考核成绩，平均每个人有14 份表格，统计，计算，平均，排序发布，最后还要和这些人分别谈话，在整个考核的 一个半月中，人力资源部几乎都在做这个事情，其他事情都耽搁了。
·绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接 影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
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绩效考评目的
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八
个方面的目的：
·为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 ·组织对员工的绩效考评的反馈 ·对员工和团队对组织的贡献进行评估； ·为员工的薪酬决策提供依据 ·对招聘选择和工作分配的决策进行评估 ·了解员工和团队的培训和教育的需要 ·对培训和员工职业生涯规划效果的评估 ·对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息
（一）适用不同对象范围的考评体系
（二）不同性质指标构成的考评体系
29 ·不同对象范围的考评体系（不同层次的绩效）
·组织绩效（注意不同组织形式的区分） 生产组织：生产数量、质量（主要指标），工作方式、组织氛围等； 管理性组织和服务性组织：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式和氛围等； 技术性组织：兼顾工作过程和工作成果两个方面。
·赵总经理决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解一些实 际情况。
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·车辆设备部李经理，财务部王经理，来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原 因之后，车辆设备部李经理首先快人快语回答道：我认为本次考核方案需要尽快调 整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机 车设备的维护管理工作，总共只有20个人，却管理着公司总共近60台电力机车，为了 确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层 各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误， 因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现 “工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多 少。
直接指标法：采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现
进行评估的主要依据。
成绩记录法：适合从事科研教学工作的人员。被考评者把Fra Baidu bibliotek己与工作职责相关的成绩
记录下来，由上级主管进行验证真伪，由外部专家进行评估，从而决定其绩效的大
小。
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知识要求
·绩效考评的效标
·绩效考评的种类
·合成考评法的含义和特点 考评团队 双重性 表格简单 三个等级
·个人绩效（注意岗位工作性质的区分） 根据工作岗位从品质特征要求、工作行为表现和产出结果，采集数据
30 ·不同性质指标构成的考评体系
·品质特征型 ·行为过程型 ·工作结果型
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1、业绩考评的项目和重点
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2、能力考评的项目和重点
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3、态度考评的项目和重点
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能力要求
·绩效考评指标体系的设计方法
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·财务部王经理紧接着说道：对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完 成的，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？ 如果我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有 一个问题，我认为应该重视，在本次考核中我们沿用了传统的民主评议的方式，我对 部门内部人员评估没有意见，但是实际上让其他人员打分是否恰当？因为我们财务工 作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这样公正么？
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第四章 绩效管理
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·案例分析 天宏公司总部会议室，赵总经理正认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇 报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几 名却是在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段 考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出上一套人力资源管理软件 来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正起到支持绩效提高的效果？
于最终结果不给员工，因而难以发挥作用。
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能力要求
·结果导向型考评方法
·短文法：
成绩记录法：
劳动定额法：
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能力要求
·综合型考评方法
图解式评价量表法(graphic rating scales method, GRS) 1、根据岗位性质，选择绩效有关的若干评价要素； 2、以这些评价要素为基础，确定考核指标； 3、制作专用的考评表。 特点：涉及范围大，品质、行为和结果；简单、方便、快捷 缺陷：易产生晕轮效应和集中趋势
宽厚误差
苛严误差
集中趋势和中间倾向
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知识要求
·晕轮误差
·个人偏见
·优先和近期效应
·自我中心效应：对比偏差和相似偏差
·后继效应
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知识要求
·评价标准对考评结果的影响
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2-1 绩效考评指标体系设计
·学习目标
掌握绩效考评指标体系设计的内容和原则
掌握具体设计的方法和程序
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知识要求
·绩效考评指标体系设计的内容
合成考评法
日清日结法：步骤：设定目标，控制，考评与奖励
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评价中心技术 通过6种技术广泛考察考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供真实依据。 1、实务作业/套餐式练习 2、自主式小组讨论 3、个人测验 4、面谈评价 5、管理游戏 6、个人报告
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1-2 绩效考评方法的应用
·学习目标
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知识要求
·分布误差
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知识要求
·考评标准的设计原则
·定量准确原则：考评标准的起止水平合理确定，各标准的含义、相互间差距明确合理 （等距式量表）
·先进合理原则：一定的超前性，少数人超过，多数人接近或达到 ·突出特点原则：突出岗位特点和性质 ·简洁扼要原则：简明、避免歧义
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39 ·考评标准种类
1、综合等级标准：将考评指标的内涵和外延特征进行综合，按顺序进行等级划分并 赋予一定分值。
·三个基本原则：闭环 比较 优化
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能力要求
·行为导向型考评方法
· 结构式叙述法（主观法）：采用预先设计的结构性表格，由考评者按各个项目的
要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。特点：简单易行，但准确性和可靠
性受到限制。
强迫选择法（客观法）：考评者必须从3－4个描述员工某个方面行为表现的
项目中选择1或2个作为单项考评结果。可以避免趋中倾向、过宽倾向和晕轮效应。由
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注意区分和归类
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回顾：行为导向性考评方法
·排列法：上级主管根据员工表现，按照优劣顺序依次排列的方法。
·选择排列法：在所有员工中，挑出最好和最差的员工，列为第一和最后一名，然后在
剩下的员工再进行挑选，直至全部按优劣顺序排完。
·成对比较法：即配对比较法。根据某考评要素，对被考评者进行排序，然后按另一考
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本章框架
·考评方法 360考评方法
·考评指标、标准体系的设计
关键绩效指标设计
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绩效考评的方法与应用
效标的含义：评价员工绩效的指标及标准，为实现企业目标，对个人或集体的绩效
应当到达的水平要求。
三类效标的含义以及区分 （特征、行为、结果）
绩效考评的各种具体方法
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绩效考评方法的种类
·行为导向型的考评方法 ·结果导向型的考评方法 ·综合型的考评方法
·日清日结的含义和特点
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合成考评法的含义和特点
·将几种比较有效的考评方法综合在一起进行考评的方法。
·考评团队非个人
·兼顾职责任务评价和潜能开发
·三等级评定
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日清日结法的含义和特点
·OEC：全方位对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”
·重点在清理和控制
·海尔的“严、细、实、恒”模式
评要素进行排序，依此类推，进行汇总整理后，求所有考评要素的平均值，最后得到
排序结果。
·强制分布法：即强制分配法。假设员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，按照此规
律，把员工强行分配到5个类别中去，比例可以是：10％、20％、40％、20％、
10％。
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·关键事件法：员工的有效行为和无效行为被定义为关键事件，即选择代表最好和最差 行为表现的典型和关键性活动作为考评内容和标准。特点：对事不对人，动态、客 观、定性。
术目标，并转化为若干考评指标，依此从事前、事中、事后多维度，对组织、员工个
人的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。
·KPI核心：从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，建立新型激励机 制，将企业战略目标转化为组织内部成员全员、全面和全过程的动态活动，不断增强 企业核心竞争力，持续提高企业经济效益和社会效益。
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回顾：结果导向型考评方法
·目标管理法：根据企业战略目标和部门目标，由员工和主管共同协商制定个人目标，
依次作为考察员工考评的依据。可观察、可衡量的工作结果。
基本步骤：战略目标设定、组织规划目标（分解目标）、实施控制。
绩效标准法：适用于非管理岗位人员，采用更直接、具体、明确的工作衡量指标，
有时间、空间、数量、质量和完成顺序的约束。局限：成本太高。
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4-3 关键绩效指标的设定与应用
·学习目标
· 关键绩效指标的基本概念的选取原则
· 提取和设定关键绩效指标的方法
· 关键绩效指标法的实施步骤和要求
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知识要求
·KPI内涵（key performance indicator）:检测并促进宏观战略决策执行效果的一种
新型考评方法，它首先根据宏观战略目标，经过层层分解，提出具体的可操作性的战
·要素图示法 ·问卷调查法 ·个案研究法 ·面谈法 ·经验总结法 ·头脑风暴法
35 ·绩效考评指标体系的设计程序
36 ·绩效考评指标体系的设计原则
1、针对性原则 2、科学性原则 3、明确性原则
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2-2 绩效考评标准的设计
·学习目标
·掌握考评标准的种类和设计原则
·考评指标的评分标准和标准量表的设计方法
·天宏公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，天宏公司在引入市场 化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。对于这套方案，用人力资源部经理 的话说是，细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办 法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并 把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际 行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。