关键绩效指标(KPI)体系管理文件

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华为公司级关键绩效指标(KPI)体系

华为公司级关键绩效指标(KPI)体系

公司级关键绩效指标(KPI)体系总裁寄语:“建立完善统一、合理、平衡,不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。

”“减人、增产、增质、增效,以及核心竞争力的提高,是我们考核各级干部能力的主要指标。

”——摘自《管理要点》刊号:第80期标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见内容:2月3日到2月5日,公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。

经过讨论,对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解,尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。

一、研发系统的讨论要点及修改建议:大家共同感到,本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰,兼顾了公司规模的成长扩张,人均效率的提高和成本的控制,指标间相互制约,有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。

讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。

(1)强调了新产品销售额比率的增长,会不会忽视老产品的稳定和优化;(2)强调了成本控制,会不会忽视质量;(3)强调了人均新产品毛利的增长,会不会产生短期行为,只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长;(4)如果市场部不积极销售新产品,影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。

经过反复讨论和争论,大家的认识逐渐趋向下述观点:(1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长,是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献,为了防止可能发生的短期行为,应对“新产品”的概念合理定义,使之能够包括老产品的优化与稳定,以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。

此外,为防止短期行为,应坚持数年地推行这一指标体系,以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。

(2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统,最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本,在设计中构建成本优势,尽管没有直接强调质量和稳定性的指标,但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因,因此研发系统在分解公司级KPI指标时,必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。

关键绩效指标(KPI)范本

关键绩效指标(KPI)范本

关键绩效指标(KPI)范本绩效管理是企业运营不可或缺的一环,它可以帮助企业监控和评估员工的工作表现以及实现业务目标。

在绩效管理中,关键绩效指标(KPI)扮演着重要的角色,它们是用来衡量和评估员工绩效的标准。

本文将提供一个关键绩效指标的范本,以促进企业更好地管理和评估员工绩效。

在制定关键绩效指标范本之前,企业需要明确自身的业务目标和战略,以便确定那些最能反映员工工作表现的关键指标。

每个企业的业务目标和战略都可能不同,因此关键绩效指标范本需要根据具体情况进行定制。

以下是一个关键绩效指标(KPI)范本的示例,它可以用于评估销售团队的绩效:KPI名称:销售额指标定义:销售额是指特定时间内销售团队所实现的总销售金额。

衡量方法:销售额可通过计算特定时间内的销售总额来衡量。

目标设定:每季度增长10%的销售额。

具体指标:销售额=实际销售金额目标值:每季度实现10%的销售额增长评估频率:每季度评估一次责任人:销售团队经理绩效评估方法:与目标值的实际销售额增长相对比,根据实际增长率进行评估和奖励。

KPI名称:客户满意度指标定义:客户满意度是指特定时间范围内客户对销售团队服务的满意程度。

衡量方法:通过定期开展客户满意度调研、评估客户反馈来衡量。

目标设定:保持90%以上的客户满意度。

具体指标:客户满意度=满意客户数量/参与调研客户数量目标值:每个季度保持90%以上的客户满意度评估频率:每季度评估一次责任人:销售团队经理绩效评估方法:通过客户满意度调研结果进行评估和奖励。

KPI名称:新客户获取率指标定义:新客户获取率是指特定时间内销售团队获取的新客户数量。

衡量方法:通过统计特定时间内新增的客户数量来衡量。

目标设定:每个季度新增客户数量增长5%。

具体指标:新客户获取率=新增客户数量/总客户数量目标值:每个季度实现5%的新客户获取率增长评估频率:每季度评估一次责任人:销售团队经理绩效评估方法:与目标值的实际新增客户数量增长相对比,根据实际增长率进行评估和奖励。

绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计

绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计
评价结果。 • 权重确定的具体方法,可以采取经验法,即根据历史经验数据和专家直觉
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后,还要进一步确定具体的考评 标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型,应分别设置指标值。
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第三节 基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标 :(1)明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义;(2)掌握KPI体系设计 的基本思路和方法;(3)熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略;(4)了解KPI设 计程序及有关实施问题。
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本章知识结构图
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情境实例
没有KPI,索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温,几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼 》又被翻出来在热传,让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸,果真如此吗?
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KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法,即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基 准来牵引本本绩效目标的实现;
• 二是历史经验法,即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验 要素,作为重点绩效监控维度。
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第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标,并直接影响绩效
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第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图,可以将组织总目标或客户最终 价值按照逻辑层次予以层层分解,其基本步 骤是:先确认关键绩效模块,可以采取标杆 基准法、历史经验法和平衡计分法等,将总 绩效分为若干维度,并根据各自贡献份额或 权重大小,选择确认若干关键绩效模块;然 后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程 或主要成功因素,确认各子系统、分层次 KPI,最终形成完整的关键绩效指标体系。

关键绩效指标(KPI)体系管理办法

关键绩效指标(KPI)体系管理办法

关键绩效指标(KPI)体系管理办法1目的1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动,以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务,并使的价值评价和价值分配公正合理,同时最大限度地提高激励效果,从而确保的经营绩效不断提高,保证的持续发展。

2关键绩效指标(KPI)管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理,是公司战略目标的实现过程。

2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。

2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科学的方法,遵循明晰路径,执行现实目标的过程。

2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。

2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程,是全员追求共同目标的过程。

2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。

3关键结果领域(KRA)和关键绩效指标(KPI)概念解释3.1关键结果领域(KRA):是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。

3.2关键绩效指标(KPI):是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施;是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。

4适用范围4.1关键绩效指标(KPIs)的制定原则、使用方法及体系运行机制。

4.2公司关键绩效指标(KPIs)体系维护与管理。

4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。

5设计关键绩效指标(KPI)应遵循的原则5.1战略目标性原则:KPI体系是公司战略目标的具体标志,也是公司实现战略目标过程关键路径的指引,是战略目标指标化的分解。

因此,KPI设计的出发点和目的,就是为了公司实现其战略目标,KPI最终应体现公司战略的行动策略,即:为实现公司战略目标,员工如何行动。

5.2关键性原则:KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆,是行为和绩效因果关系的逻辑交点。

关键业绩指标(KPI)手册

关键业绩指标(KPI)手册

关键业绩指标(KPI)手册在现代企业管理中,关键业绩指标(KPI)是评估组织绩效和实现目标的重要工具。

KPI是用来衡量组织业绩表现的数字指标,通过分析KPI可以帮助管理层了解组织的整体健康状况,发现问题并做出相应的调整。

在本手册中,我们将介绍什么是KPI、KPI的种类、KPI的设计原则以及如何有效地应用KPI来实现企业目标。

什么是KPIKPI是Key Performance Indicator的缩写,翻译为关键绩效指标。

KPI是一种有助于企业评估绩效、监督目标完成情况的指标体系,通常反映了组织在实现特定目标时所表现出的绩效水平。

KPI可以量化和衡量业务绩效和效率,帮助企业发现关键问题,并做出相应的决策。

KPI的种类在实际应用中,KPI可以被分为四种不同的类型:战略性KPI、结果性KPI、执行性KPI和质量性KPI。

•战略性KPI:作为企业整体目标的反映,用来衡量企业在战略层面上的表现。

•结果性KPI:用来衡量企业在完成具体业务目标时所表现出的绩效水平。

•执行性KPI:用来衡量组织内部业务流程的执行情况以及员工绩效。

•质量性KPI:用来衡量产品或服务的质量表现。

KPI的设计原则设计一个有效的KPI需要遵循一些原则,以确保KPI能够真实地反映组织的实际绩效表现。

1.明确性:KPI必须明确且具体,避免模棱两可或含糊不清的定义。

2.可量化:KPI必须能够量化并且可以被客观测量,避免主观性的干扰。

3.可比较:KPI必须具有可比较性,能够与历史数据或行业标准进行比较。

4.可操作性:KPI必须能够被组织内部人员理解和操作,以便于实现绩效改进。

如何应用KPI正确地应用KPI可以帮助企业实现目标并优化业务流程。

以下是一些应用KPI的最佳实践:1.确定关键目标:首先需要确定企业的关键目标,然后根据目标制定相应的KPI。

2.选择合适的KPI:根据企业特点和目标选择适合的KPI,不同业务部门可能需要不同的KPI。

3.设定目标值:为每个KPI设定合理的目标值,以便评估绩效表现。

关键绩效指标法(KPI)

关键绩效指标法(KPI)

关键绩效指标法(KPI)关键绩效指标(Key PerformanceIndicator,KPI,关键绩效指标)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把组织的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是组织绩效管理的基础。

KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标, 是绩效方案的重要组成部分。

一关键绩效指标法(KPI)进展背景(一)成本业绩评价时期(19世纪初至20世纪初)这一时期包括三个阶段: 简洁成本业绩评价阶段;较简单成本业绩评价阶段;标准成本业绩评价阶段。

(二)财务业绩评价时期(约20世纪初至20世纪90年月)这一时期包括三个阶段: 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段;以投资酬劳率为中心的财务业绩评价阶段;以财务指标为主的业绩评价阶段。

(三)业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年月至今)这一时期的进展背景为:核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素打算的;那些影响企业战略经营胜利的重要因素在业绩评价;指标体系中得到了充分的体现,非财务指标日益显得重要;综合平衡计分卡二关键绩效指标法(KPI)的重要性第一,作为组织战略目标的分解,KPI的制定有力地推动了组织战略在各单位各部门得以执行。

其次,KPI使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清楚的共识,确保各层各类人员努力方向的全都性。

第三,KPI为绩效管理供应了客观、可衡量的基础。

第四,作为关键经营活动的绩效反映,KPI关心各职位员工集中精力处理对组织战略有最大驱动力的方面。

第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员清楚了解经营领域的关键指标参数, 并准时诊断存在的问题,实行行动予以改进。

三理论基础(一)假设前提假定人们会实行一切乐观的行动努力达到事先确定的目标,假定人们不会主动实行行动以实现目标,假定人们不清晰应实行什么行动来实现目标,假定制定与实施战略与一般员工无关。

KPI(关键绩效指标)考核考评管理办法

KPI(关键绩效指标)考核考评管理办法

KPI(关键绩效指标)考核考评管理办法一、基本指导思想1、务必树立KPI考评得分与集团业绩(年度经营目标)同步的思想;2、务必杜绝KPI考评得分与集团业绩(年度经营目标)的倒挂现象。

3、务必遏制部门之间、上下游之间因在KPI节点交接及配合上的推诿、“遗弃”、“遗忘”等从而导致集团经营目标无法按时完成和经济遭受重大损失的恶劣现象。

积极倡导全体员工,特别是集团高管、部门经理和单位(项目)负责人勤政自律、主动作为和按“三化”办事的工作作风,不断提高自我综合素质,确保集团年度目标的顺利完成。

二、KPI的制定和形成1、根据年度经济工作会议精神和经营目标确定的主要节点;2、专题会议明确的KPI节点;3、根据项目现场和有关工作的实际需要,各部门、各单位和各项目每月25号之前拟报需增加和补充的KPI节点(有效时间和要求按本文第四条第5点执行);4、董事长临时指定的KPI节点。

在明确新增和补充KPI节点时,本着急集团所急,急项目所急、尽心、尽力、尽职的基本原则和科学、合理、可行的负责精神,根据项目和实际需要由分管领导组织商定,如意见无法统一时,按下级服从上级的原则由董事长或分管领导酌情决定。

执行单位应加班加点,科学组织,确保按时完成。

三、KPI考核和考评1、“共同KPI”事项考核按扣分明细标准执行;如“廉洁自律”、工作质量问题、不服从管理等(另见标准明细)。

2、“经营责任合同”中的KPI考核按合同扣分标准执行;3、各部门、各单位和各项目“经营责任合同”以外的KPI,统一实行倒扣分,凡未按时保质保量完成的,根据轻重缓急及造成的后果分别每项扣2至5分,每延迟一天增扣1至3分,直扣至完成或领导批准(延期)新的完成日期止。

4、没有纳入KPI的日常工作属各部门、各单位和各项目的份内工作,应加班加点,科学安排,按时按要求完成。

否则,每项扣1—3分,对工作态度恶劣或造成不良影响及损失者,每项扣5—10分。

5、以项目或“立项”(责任人)为主控,凡需签订合同的小型(配套)工程均需立项报批后转合约部,同时根据合约部的要求提供相关资料。

绩效考核管理之关键绩效指标体系

绩效考核管理之关键绩效指标体系

绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标(KPI)基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。

KPI是指标,不是目标,但是能够借此确定目标或行为标准:是绩效指标,不是能力或态度指标;是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:(一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着,作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时,它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的,而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此,关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘,是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

(二)关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果,这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。

关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。

例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准,而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。

关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册

关键绩效指标(KPI)绩效管理操作手册

500强名企的KPI绩效管理操作手册第一部分一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质,改进与提高公司绩效水平.绩效管理首先要解决几个问题:(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。

(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

(3)绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:如何确定有效的目标?如何使目标在管理者与员工之间达成共识?如何引导员工朝着正确的目标发展?如何对实现目标的过程进行监控?如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进?绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效"不太一样。

在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质.因此绩效考核只是绩效管理的一个环节.绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进,所采用的手段为PDCA循环:图1:绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面:☆计划式而非判断式--着重于过程而非评价-—寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-—是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力—-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质—-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程——绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面:计划、辅导、评价、报酬。

关键绩效指标(KPI)体系管理文件

关键绩效指标(KPI)体系管理文件

关键绩效指标(KPI)体系管理文件1目的1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动,以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务,并使的价值评价和价值分配公正合理,同时最大限度地提高激励效果,从而确保的经营绩效不断提高,保证的持续发展。

2关键绩效指标(KPI)管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理,是公司战略目标的实现过程。

2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。

2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科学的方法,遵循明晰路径,执行现实目标的过程.2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。

2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程,是全员追求共同目标的过程。

2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。

3关键结果领域(KRA)和关键绩效指标(KPI)概念解释3.1关键结果领域(KRA):是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。

3.2关键绩效指标(KPI):是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施;是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。

4适用范围4.1关键绩效指标(KPIs)的制定原则、使用方法及体系运行机制。

4.2公司关键绩效指标(KPIs)体系维护与管理。

4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。

5设计关键绩效指标(KPI)应遵循的原则5.1战略目标性原则:KPI体系是公司战略目标的具体标志,也是公司实现战略目标过程关键路径的指引,是战略目标指标化的分解。

因此,KPI设计的出发点和目的,就是为了公司实现其战略目标,KPI最终应体现公司战略的行动策略,即:为实现公司战略目标,员工如何行动。

5.2关键性原则:KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆,是行为和绩效因果关系的逻辑交点.为了管理的明晰和直接有效,各部门的绩效应体现在关键指标上,一般指标数量不能超过15个。

质量管理体系的关键绩效指标与KPI设定

质量管理体系的关键绩效指标与KPI设定

质量管理体系的关键绩效指标与KPI设定在如今竞争激烈的商业环境中,质量管理体系(Quality Management System,QMS)已经成为企业获得竞争优势和提供卓越产品与服务的关键要素。

一个有效的QMS需要明确的目标和衡量指标,这些指标通常被称为关键绩效指标(Key Performance Indicators,KPIs)。

本文将探讨质量管理体系中的关键绩效指标的重要性,并提供一些设定KPI的有效方法。

一、质量管理体系的关键绩效指标的重要性质量管理体系的关键绩效指标是用来度量和评估组织的质量绩效的重要工具。

通过设定适当的KPIs,企业能够追踪和度量其过程和业务绩效,确保其产品和服务的一致性和可靠性。

以下是设定关键绩效指标的几个重要原因:1.1 目标设定与衡量设定关键绩效指标有助于组织明确目标和期望。

通过为每个关键绩效指标设定具体的数值目标,企业能够更好地量化其绩效,并衡量其在实现目标方面的进展。

1.2 持续改进关键绩效指标能够揭示出过程中的问题和不足,并帮助企业制定改进计划。

通过定期分析和评估关键绩效指标,企业可以及时发现潜在的问题,并采取必要的行动来改进过程和流程。

1.3 决策支持关键绩效指标还为企业提供了数据支持,帮助企业作出更明智的决策。

当企业能够准确了解其绩效指标的情况时,可以更好地评估业务风险和机会,并做出符合企业发展战略的决策。

二、设定KPI的有效方法设定有效的关键绩效指标需要考虑组织的特点和目标。

以下是一些设定KPI的有效方法:2.1 明确目标在设定关键绩效指标之前,企业应该明确其业务目标以及与之对应的质量目标。

只有明确的目标才能指导KPI的设定。

2.2 指标选择选择能够准确反映企业质量绩效的指标是关键。

这些指标可能包括产品质量数据、客户满意度调查结果、工程变更控制的及时率等。

应根据企业的具体情况选择最相关和最具有代表性的指标。

2.3 数值设定设定适当的数值目标是设定KPI的重要一步。

《百货和购物中心运营关键绩效指标(kpi)体系》

《百货和购物中心运营关键绩效指标(kpi)体系》

《百货和购物中心运营关键绩效指标(kpi)体系》百货和购物中心运营关键绩效指标(KPI)体系一、引言百货和购物中心是商业地产领域中的重要组成部分,其运营关键绩效指标(KPI)体系对于评估和监控运营业绩至关重要。

在本文中,我们将深入探讨百货和购物中心运营关键绩效指标(KPI)体系,以及其对于业务成功的重要性。

二、百货和购物中心运营关键绩效指标(KPI)体系概述1.总体运营绩效指标- 百货和购物中心的总体运营绩效指标包括营收、租金收入、利润等指标。

这些指标直接反映了百货和购物中心的经济效益和盈利能力。

2.客流量和销售额- 客流量和销售额是衡量百货和购物中心业绩的重要指标之一。

通过分析客流量和销售额的数据,可以有效地评估商场的吸引力和市场需求。

3.租金回报率- 租金回报率是评估百货和购物中心投资价值的关键指标之一。

高租金回报率意味着商场的租金收入效益良好,是吸引投资者的重要因素。

4.品牌租户覆盖率- 品牌租户覆盖率是衡量商场品牌影响力和吸引力的重要指标。

高覆盖率意味着商场吸引了更多知名品牌入驻,加强了商场的竞争力。

5.商户满意度指数- 商户满意度指数是评估商户对百货和购物中心管理服务的满意程度的重要指标之一。

良好的商户满意度意味着商户愿意长期合作,有利于商场的长期稳定发展。

6.设施和环境评价- 设施和环境评价是评估百货和购物中心硬件设施和软件服务的重要指标之一。

商场环境的优劣直接影响到顾客的购物体验,因此是一个重要的考量指标。

三、百货和购物中心运营关键绩效指标(KPI)体系的重要性百货和购物中心运营关键绩效指标(KPI)体系对于商场的经营管理和发展至关重要。

只有通过全面评估和监控各项关键绩效指标,商场才能及时发现问题、调整经营策略,及时做出决策,保持竞争力。

1. 优化经营决策百货和购物中心运营关键绩效指标(KPI)体系作为管理决策的重要依据,可以帮助管理层全面了解商场运营状况,找出问题所在,并及时调整经营策略。

人力资源部关键绩效考核指标(KPI)文件

人力资源部关键绩效考核指标(KPI)文件
14
员工对培训地满意度
员工对培训地满意度
培训评估记录
对员工进行培训满意度调查地算术平均值
15
员工经管
劳动合同地经管
员工劳动合同签订、变更、续订和终止地及时性
工作记录
员工劳动合同签订时间-按规定签订时间
(未签订劳动合同地员工/应签订劳动合同地员工)*100%
16
员工入、离职手续地办理
员工入、离职手续办理地及时性
培训记录
(部门培训实际完成情况/计划完成量)*100%
22
部门员工培训参加率
部门内部员工参加培应参加培训总量)*100%
人力资源部绩效考核指标KPI
序号
指标类型
考核目标
具体指标
指标说明
数据来源
指标定义/计算公式
考核周期
范围
权重
1
财务类
费用和成本控制
部门费用预算达成率
当年部门实际发生费用与预算费用地比例(以财务部下发地费用预算表为准)
部门费用实际及预算资料
(实际部门费用/计划费用)*100%
2
薪资总量预算安排达成率
当年人工总成本实际发生金额占人工总成本预算地比例
员工满意度
员工对公司人力资源制度地满意度
员工满意度调查
对员工进行满意度调查地算术平均值
6
内部营运类
制度建设
制度和流程地书面化比率
书面化地制度和流程所占地百分比
需要书面化地制度和流程数量
(已书面化地制度和流程/需要书面化地制度和流程)*100%
7
薪酬经管
员工工资出错次数
员工工资发放地出错人次数
工资发放记录
员工四险一金办理地及时性和计算出错率

KPI目标与绩效考核管理制度

KPI目标与绩效考核管理制度

目标绩效考核管理制度1、KPI确定方法⏹KPI(Key Performance Index)即关键业绩考评指标。

⏹确定KPI应以岗位职务说明书为基础,详细了解该岗位工作内容并找出主要工作.⏹在能够反映被考评人的所有评价指标中,选择最重要的3~5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。

⏹选择KPI的原则:♦对工作业绩产生重大影响的工作内容♦占用大量工作时间的工作内容⏹对于非销售类基层人员,将加入工作态度指标进行考核。

⏹制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。

2、KPI指标体系说明⏹每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表(对某些KPI专有名词的解释)、软指标评分表、考核流程图四部分组成;部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释,则略去KPI说明表,并在KPI组成表的“KPI说明"栏内对该指标予以简要说明.⏹考评周期:指考评频度,即多长时间考评一次.⏹考评标准:指各考评项目获得满分时需要达到的标准。

⏹KPI说明:对KPI指标内容的详细介绍,考评人和被考评人在确定KPI指标时需就KPI内容达成共识。

⏹部分KPI说明表以多表格形式体现,以更直观地表现KPI指标的含义;这类表格将在表头注明“附表”字样.⏹KPI权重:根据组成某岗位的3~5个KPI指标及其对岗位业绩的影响程度来确定各指标的权重;KPI权重将随着不同阶段工作重点而进行相应调整。

KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。

⏹计算方式:指计算该岗位员工实际得分的方法,其中:♦硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法;♦软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。

⏹信息来源:指作为评分依据的信息来源。

⏹考核目的:指该指标应使公司或部门在哪方面获益。

⏹在软指标评分表中,评分表通常由被考核人的直接上级填写,特定情况下由协调人员填写,在表头有明确的填写人注释。

⏹考核流程以跨部门流程图的形式体现.3、考评人与被考评人●本制度适用于转正后的正式员工,但下列员工除外:♦月度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本月度考评;♦年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评.⏹补考评者的直接上级是其考评者.⏹人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程,并将评估结果汇总报给总经理参考。

体系管理关键绩效考核指标

体系管理关键绩效考核指标
体系管理绩效考核指标
编号
KPI
KPI解释
计算公式/评价标准
信息来源
体系有效性、符合性
SAC审核报告中对公司质量、职业安全健康和环境管理体系的评价
[N1]≤10(认证审核≤15);N2=0
N1=一般不合格项;N2=严重不合格项
SAC审核报告
体系文件的及时修订率
本年度体系文件实际修订总数和各部门提出修订要求文件总数相比较
体系管理计划的制定
质量、职业安全健康和环境管理体系有关计划的制定的完整性和及时性
体系管理计划的实施
质量、职业安全健康和环境管理体系有关计划的实施情况
内审的组织与质量
内审组织工作的组织的计划有序性以及内审的工作质量
质量奖惩工作
质量奖惩工作的依据是否充分,是否按要求进行了质量奖惩工作
文件、记录的管理
体系文件的管理记录的完整性,文件管理;质量记录的规范、统一、使用方便性
[N1/N0]*100%
N1=实际总数;N0=提出总数
本年度体系运行问题及时处理总数和各部门提出问题总数相比较
[N1/N0]*100%
N1=及时处理总数;N0=提出总数
管理体系运行情况报告
质量考核的完成率
本年度质量考核项目总数和完工项目总数相比较
[N1/N0]*100%
N1=考核项目总数;N0=完工项目总数
项目质量考核报告
工作计划的完成率
部门制定的年度、月工作计划的完成率
[N1/N0]*100%
N1=及时完成项数;
N0=计划完成项数
工作记录
工程回访、顾客满意度
质量信息的收集、分析情况,工程回访、顾客满意度
工程回访、顾客满意度
工程回访、顾客满意度调查表

关键绩效指标法(KPI)

关键绩效指标法(KPI)

一、关键绩效指标的含义
关键绩效指标基于企业经营管理绩效的系统考核体 系。
1、关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的 可量化的或可行为化的标准体系。
2、关键绩效指标体现对战略目标有增值作用的绩效 指标。它是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁 。
3、通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理 人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面 的沟通。
关键绩效指标法 (KPI)
2021/7/1
1
◆ 如何理解关键绩效指标 ◆ 建立关键绩效指标体系的意义和规则 ◆ 关键绩效指标体系的构成与设计思路 ◆ 关键绩效指标体系的设计程序 ◆ 运用关键绩效指标考核中应注意的问题 ◆ 关键绩效指标系统设计原则误区 ◆ 关键绩效指标考核的优缺点
2021/7/1
2
2021/7/1
7
(二)建立关键绩效指标体系的规则
1、体现企业的发展战略与成功的关键要点。 2、强调市场标准与最终成果责任,对于使用KPI体系的 人来说,应该有意义,并且可以对其进行测量与控制。 3、在责任明确的基础上,强调各部门的连带责任,促 进各部门的协调,不迁就部门的可控性和权限。 4、主线明确,重点突出,简洁实用。
部门级KPI
在专家的指导下,各部门主管对相应部门的KPI进行分 解,分解出各部门的KPI。
具体岗位(或子部门 )的业绩衡量指标
2021/7/1
部门的主管和管理人员一起将部门级的KPI进一步细分 ,分解出更细的关键绩效指标及岗位的绩效衡量指标。
建立初步的KPI体系后,经过试运行,然后收集各方面的 人员的意见,对所建立的KPI体系进行补充、修改,使其 不断完善,最终确立稳定可行的KPI。
2、客户导向原则。凡是被考核者的工作产出输出的对象 ,否认是组织外部还是内部都构成客户,定义工作需要 要从客户的需求出发。
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.关键绩效指标(KPI)体系管理文件1目的1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动,以促使各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务,并使的价值评价和价值分配公正合理,同时最大限度地提高激励效果,从而确保的经营绩效不断提高,保证的持续发展。

2关键绩效指标(KPI)管理思想诠释2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理,是公司战略目标的实现过程。

2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。

2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力,是组织按科学的方法,遵循明晰路径,执行现实目标的过程。

2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过程。

2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程,是全员追求共同目标的过程。

2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过程。

3关键结果领域(KRA)和关键绩效指标(KPI)概念解释3.1关键结果领域(KRA):是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。

3.2关键绩效指标(KPI):是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施;是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。

4适用范围4.1关键绩效指标(KPIs)的制定原则、使用方法及体系运行机制。

4.2公司关键绩效指标(KPIs)体系维护与管理。

4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。

5设计关键绩效指标(KPI)应遵循的原则5.1战略目标性原则:KPI体系是公司战略目标的具体标志,也是公司实现战略目标过程关键路径的指引,是战略目标指标化的分解。

因此,KPI设计的出发点和目的,就是为了公司实现其战略目标,KPI最终应体现公司战略的行动策略,即:为实现公司战略目标,员工如何行动。

5.2关键性原则:KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆,是行为和绩效因果关系的逻辑交点。

为了管理的明晰和直接有效,各部门的绩效应体现在关键指标上,一般指标数量不能超过15个。

5.3 系统平衡性原则:公司KPI 体系应保持动态的相对平衡,即内部指向性指标与外部指向性指标的平衡、客观性指标和主观驱动性指标的平衡、当前评价性指标和未来牵引性指标的平衡。

企业的进步就是在内部向外部、客观向主观、现实向未来的寻求平衡中体现。

5.4 因果逻辑性原则:KPI 体系必须体现“目标——行为——结果”之间的因果逻辑关系,各层级目标是公司追求愿景的结果,是行为策略的指南,它们的逻辑关系就是行为策略必须为目标服务,行为的结果必须趋向公司愿景的结果,行为结果是目标实现的必然。

5.5 一致性原则:KPI 体系为处于不同层级和执行不同行为内容的公司员工提供了相同诠释的语言和标准,KPI 对于完成公司绩效,其指向是一致的。

5.6 价值性原则:KPI 体现了公司价值创造原则,体现公司价值创造的逻辑关系。

6 关键绩效指标(KPI )体系运行流程图的关键绩效指标的运作基本原理是采用的KRA 方法和策略地图、SCOR 进行的。

具体的KPI 体系运行流程见下图:方法步骤(Method Steps )PLA N DO CHECKACT愿景/战略 目标的诠释关键结果领域 的确立和诠释关键绩效指标 的确立和诠释KPI 的管理方案基于各层级KPI 及目标的行动计划具体的业务行动P回顾/检查/考核C改进和激励 业务行动PDCA 运行流程图(1)da7 关键绩效指标(KPI )管理团队7.1 KPI 的管理是由的绩效管理委员会全权负责,绩效管理委员会由人力资源部、财KPI 运行流程图(3)企业愿景/使命财务学习与成长组织 客户关键结果领域相关责任中心绩效职位绩效战略业务单元结构核心价值流程部门核心流程战略目标及行动策略KPI 检测指标结果过程投入KPI 检测指标结果 过程 投入 KPI 检测指标结果 过程 投入责任中心/部门绩效目标职位绩效目标C第一月 第二月 第三月APDCA 运行流程图(2)公司级计划(公司领导)部门级计划(中心、部门领导)职位级计划(基层员工)制定计划公司年度/季度计划部门季度/月度计划行动策略/方案考核/回顾考核/回顾绩效考核表绩效考核表行动策略/方案 按计划/方案执行PLA N DO CHEC KACT按修订计划/方案执行按修订计划/方案执行PDCAPD职位月度行动计划(方案)务部、企管部等部门共同承担日常工作,形成具体的KPI管理执行机构。

7.2KPI管理团队日常工作的主体责任和活动内容一般为:7.2.1参与企业战略目标、策略方案的制定(主要负责人员)7.2.2负责组织目标的分解7.2.3负责KPI的制定、修改、调整7.2.4负责KPI系统的正常运作以及负责对KPI系统运作状况实施监控和考核7.2.5负责反馈意见的收集、归纳,并负责编写KPI运作分析报告7.2.6负责考核结果的收集、数据处理、调整7.2.7负责编制考核结果报告7.2.8负责解释、答疑工作7.2.9负责对考核流程的修改和审批7.3KPI管理团队的权限:7.3.1制定、修改KPI权7.3.2KPI体系组织实施、监控权7.3.3KPI的解释权7.3.4KPI运行结果的报告权8关键绩效指标(KPI)及其目标的设定8.1公司级KPI的选取其首要基础是依据和指向企业的战略目标,它必须能直接反映企业战略目标的各个构面和最直接的形成路径,能清晰地反映企业的战略意图和行动策略。

8.2KPI体系分为企业级KPI、部门级KPI、职位级KPI,它们分别指向和对应体现公司整体目标、部门目标以及组织中职位目标。

8.3不同层级KPI的关系:下级KPI是上级KPI的关键输入信息,下级层次的KPI是上级层次KPI的“因”,上级层次KPI是下级层次KPI的“果”,企业的KPI由于其内在的因果逻辑关系共同构成了一个系统,构建成了一个有机的价值创造网。

8.4KPI体系中,无论是高端(公司级)KPI,还是低端(职位级)KPI,在确定其具体目标时应遵循SMART法则:⏹具体的——SPECIFIC⏹——MEASURABLE⏹——ATTAINABLE⏹——RELEVANT⏹基于时间的——TIME-BASEDKPI体系关联图企业目标关键驱动因素流程职位贡献 1流程职位贡献 2流程职位贡献 3 关键结果领域部门(SBU)1部门(SBU)3部门(SBU)2关键成功要素关键活动贡献责任中心企业级KPI 关键结果领域KPI 部门级KPI 职位级KPI9关键绩效指标(KPI)体系的应用9.1KPI是实施战略管理和价值管理的工具。

9.2关键绩效指标体系是通过KRA、策略地图和SCOR法在组织中加以运用和实施管理的,这一系统不是随意地把反映日常组织和组织成员的活动指标组合起来,而是在的使命驱动下,以的战略目标为导向,透过由上至下的组织目标、流程目标和科学的逻辑方法推论和衍生而成。

的KPI体系通过KRA、策略地图和SCOR法全面地诠释企业的使命/愿景、战略目标,并采用科学的方法将之具体化和可度量,KPI体系具体表现了如下战略管理意义:⏹澄清并诠释企业的愿景/使命、战略目标⏹沟通和连接各层级策略目标以及量度⏹规划、设定反应目标的指标并界定、校准组织和组织成员的策略行动和方向为分配资源提供依据⏹加强了策略行动的反馈,并促进组织的学习与成长⏹强调跨部门连带责任,促进跨部门的协调,不迁就部门的可控性和权限9.3KPI体系是组织日常管理、绩效管理和评价中的核心工具组织的KPI体系从另一个层次而言是为了保证管理者的日常工作时刻处于有目的和有重点,并且能够较为准确地对组织和组织成员的行为结果提供评价的标杆,能够为激励组织成员提供依据。

因此,依据KPI体系实施管理,能使各级管理者更明确地确定、采用适宜的管理方法来达成组织目标,同时也能使组织成员更了解自身的行为目的和要求,促使组织成员向受到组织激励的方面努力。

KPI体系在组织的管理运用中深刻的揭示了“目标—行为—结果”的关系,这也是运用KPI实施管理应关注的:⏹目标:目标 = 指标 + 时间 + 程度一般来说,指标关注全面性、均衡性,而目标则强调阶段性并突出重点。

⏹结果:结果是在策略的指引下,通过努力的行动所表现出的目标程度。

⏹指标:指标是反映目标关键要素的逻辑结点,是衡量结果相对于目标程度的标杆。

基于KPI体系的运用原理,建立相应的绩效评价体系(另参见《绩效管理办法》),以KPI为核心,对组织和组织成员的行为结果进行科学的评价,并在评价的基础上进行合理的价值分配(另参见《绩效管理办法》和相关薪酬管理办法)。

9.4KPI体系的自检性监控与绩效评估对指标进行监控,届时得到目标的结果,作为对目标达成情况的评价。

在对责任下属事业部/部门的绩效进行评估时,可根据该责任中心的KPI,编制相应的《KPI系统运行检测记分卡》,其中,必须设立改进目标的指标,而且应具有相对较大的权重,体现目标导向。

权重的具体数值在设定目标时予以确定认可。

综合各个KPI指标的实际绩效,得到对责任中心/部门的综合评分,对应四个等级。

评价结果体现了责任中心/部门的组织绩效,可作为责任中心/部门的考核重要参考。

在对员工个人进行考核时,应将责任中心/部门的组织绩效考核结果与个人绩效挂钩,即组织绩效越高,个人绩效应适当提高,并增加个人高绩效等级的比例,反之亦然。

详见《绩效管理制度》。

9.5KPI体系的正常运行必须反映在分析与改进上企业必须定期编写《关键绩效指标分析报告》,企业必须建立绩效分析报告体系,每月/季度、半年、年度可根据KRA和KPI的指标结果提供绩效报告,自下而上层层汇报,自上而下层层检查,发现公司运行问题,及时予以改进。

的KPI体系规程:9.5.1KPI体系的构成是由企业目标、公司级KPI、事业部或部门级KPI、职位KPI构成,相应的层级对其KPI负责。

9.5.2对于关键结果领域、公司级KPI、事业部或部门级KPI由绩效管理委员会依据企业的总体战略目标直接负责制定、修改和审视。

职位级KPI则由绩效管理委员会的KPI管理团队与部门共同分层分级制定、修改和审视。

9.5.3KPI的运行周期为一年,一年中设三个审视点(一次/季度),审视点周期为7个工作日,审视期内通过有组织的(绩效审评会)战略性审视可对部门级、业务单元级以上KPI进行修改、调整,其幅度在20%以内,强调执行目标的持续性。

年终审视期为一个月,可对40%~60%以内的KPI实施修改,以此保持战略性目标的继承性,调整的KPI应符合当前的战略需要和环境的变化。

9.5.4部门以上级KPI的指标赋值,常规上可以引用计划目标、挑战目标(必要时可增加奋斗目标)的目标层级概念,计划目标值调整审视周期应为季度和年,所有调整结果应由绩效管理委员会的KPI管理团队组织进行审核批准。

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