公司管理现状调研分析报告

BB公司管理现状调研报告BB公司从1999年划归AA油田分公司以来,在公司的管理上,从公司的组织机构到管理机制和体制都发生着巨大的变革,结果是成效卓著｡大到公司综合经济效益增长率的快速增长,小到每位员工收入的逐年递增;看得见的是我们的油城面貌发生着翻天覆地的变化,看不见的是我们的员工在各方面素质都在不断提升……｡所有的变化都得益于“改革”,我们BB公司的发展动力也源于“改革”｡我们BB公司这几年与划归AA油田分公司之前相比,虽然在各方面都取得了卓越的成绩,但并不是在各方各面都做得尽善尽美了,甚至可以说,在有些方面做得还有待很大的改善提高甚至是改革｡下面根据对公司各方面的管理情况进行的初步调研,就公司目前的管理现状从4个大的方面作以分析｡一、公司的组织机构设置公司的组织结构设置简单来说就是指公司的组成结构框架｡我们BB公司是由10位公司领导,一个设有9个职能部室的公司机关,24个下属单位组成的人员重多,生产经营范围宽范的生产经营实体｡10位公司领导根据职权分工,分别对各方面的各项重大问题进行控制指挥和协调把关,并集体对公司的发展规划计划等重大问题进行决策｡公司机关的9个职能部室按照职能分工分管公司24个下属单位的各项管理工作,并起到承上起下联系作用｡从管理的模式上来说属于矩阵式结构,管理形式主要是横向和纵向的沟通协调｡这正适合于我公司复合型管理需要｡24个所属单位在BB公司的领导管理下,各自进行相对独立又相互关联的生产经营活动｡公司组织机构的设置并不是一成不变的,是要随着公司为适应外部环境,不断取得发展和管理主动权需要而相应调整和改革的｡对公司部门科室的重组,如计划财务部的重组;对生产辅助专业的重组,如成立设备工程公司､试验检测中心;对生产辅助专业单位的改制,如工商注册成立新海､昆仑两个有限责任公司;这些都是为了实现人才､资源共享,专业规范化､有效控制管理, 作强主业,搞活辅业所做出的具体调整和改革｡究竟改革的成功与否,是应该由实践最终来证明的,但就目前国内国际企业发展方向结合我公司目前的组织结构来看,改革势在必行｡据实际调查显示,我公司目前所做出的重组改制后的运作虽有不尽理想之处,但整体来说,基本达到了人才､资源共享,成本有效控制提高的目的｡为了使我们BB公司有一个能够顺应发展,功能不断强大的管理组织,组织结构设置的改革还需更加深入的推行和开展｡二、领导职权､部门､单位职能的行使状况公司的10个领导职权分工､机关的9个职能部室及24个所属单位的职能分工整体上是根据我公司生产经营管理的程序功能控制要求来分的｡9个职能部室的科室设置及人员配置又是在部门分工的基础上,为完成部门功能而相应设置和配备的｡24个所属单位是根据经营范围和职能不同,分为主业､辅业､专业及费用单位,分别以以产､以效､以职能定编定员｡为了进一步清理机关与基层､单位与单位､单位与部门､部门与部门､分管领导与单位､部门之间的工作界面､责任权限,也即是为规范领导职权､部门､单位职能的行使,公司特制定并下发了《BB勘探开发部门(单位)职责及领导岗位职权管理规范》,公司所属各单位也都相应编写了本单位管理规范分册｡这从制度上为各级领导和各部门及各单位明确各自职责权能,为更好地行使职权和履行职责提供依据和规范,使过去办事职责不清造成的推诿扯皮现象逐步得以扭转｡各部门､各单位就各自相关的管理职能都已经制定了或正在制定､修订一系列的规章制度｡石化厂､供应公司等单位均已通过相关的标准体系认证,化肥厂目前正在积极准备体系认证工作｡这应该说是件大好事,说明在管理上,已经意识到制度化､标准化､规范化管理的重要性,并主动与国际标准化管理接轨｡公司机关在这方面还相对滞后,作为公司上级管理部门应该在此方面尽快达到标准体系认证标准｡一方面能够有利于提高系统标准化管理水平;另一方面能够有利于更好地理解标准化管理,更好地指导和管理下属单位的工作｡从全局客观地来看,公司机关作为公司各项管理的职能部门却未能充分起到全局控制管理的职能｡原因有4方面:第一､部门本位主义太重以及管理水平有限造成公司全局控制的能力不足｡第二､各部门管理职能定位不准造成漏洞管理和交叉管理情况时有出现｡第三､在制度和部门工作意识上都不能促使部门之间的横向协作充分到位,以致应该采取项目管理方式运作的项目,最终大多也只是模拟项目管理模式运行,这就使得一些项目的某些管理功能的缺失｡第四､就公司机关现在的部门职能划分而言,一些职能的分工还不尽合理,这也造成了一些管理职能不能行使到位｡对机关各部门和部门各员工来说,公司部门在职能行使上除了要加强各部门的管理制度的建立健全及狠抓落实之外,关键还要靠各机关工作人员的工作方式和工作态度的转变,再加上管理水平和专业知识技能不断提高,这样才能使部门职能得到实质性和根本的提升｡这是一个紧迫但又不是一朝能完成的任务,需要从大处着眼,小处着手,常抓不懈｡公司机关管理职能的提升问题不仅关系到公司形象威信问题,更重要的是关系到公司发展的控制和推动问题｡三、公司管理职能定位公司管理职能定位在此特指公司机关的管理职能定位｡在《BB勘探开发公司部门(单位)职责及领导岗位职权管理规范》中明确指出:公司机关的职能定位是管理､监督､服务｡《管理规范》中所明确的公司机关职能看似简单,但其内涵是很丰富的｡需要机关各级领导､各部门及其工作人员从各方面认真领会和贯彻其精神｡据实际调查显示,公司机关定位职能履行情况今年与去年相比,已有很大程度的改善和提高｡但在一些方面定位职能履行还很不到位｡主要体现在3个方面:一是公司机关部门普遍存在规章制度和办事程序的不健全和系统性差,以及一些制度本身的可执行和可操作性差的问题,造成管理职能不能很好的履行｡二是一些监督只流于形式,对所属单位实际情况知之甚少或不够全面的不能积极沟通和了解,最终使得一些该控制的环节和项目未能充分有效地得到控制｡三是在对公司领导决策服务方面,能够较为努力的工作,但缺少探讨､思考和坚持的工作精神;在对公司所属单位的服务职能上,因各种原因导致做得不够尽心尽责｡其实公司机关职能定位很简单,也很明确,但要真正理解并贯彻到具体工作中去,需要客观上提高业务技术素质水平,主观上认同自身职能定位,行动上落实才行｡四、对几个重大问题的调研第一､公司的经营管理控制问题的调研与分析｡根据对BB公司目前的经营管理制度体系的调研,从两个层次作以分析｡第一层是从公司的经营管理制度体系系统的调研分析,发现存在五个方面的缺陷: 1､结算制度与现行制度体系不配套｡建议修订现有的《财务结算管理办法》,名称改为《结算管理办法》,在内容上要包括财务结算和合同结算,制定合同结算方面的职责分工､工作要求､工作程序,以便规范合同履行质量的监控｡2､立项管理不完善｡一方面是现行的制度中,计划下达就是立项,不能完全完成立项要求的各项内容,对部分项目工作内容､工作量､技术要求､成果要求､预算､启动时间､完成时间等表述不完整,造成后续工作的混乱,离规范化管理还有一定的距离｡另一方面是授权基层单位立项的项目,未对立项工作提出具体的规范要求,这会造成基层单位执行上的控制不力｡3､设计管理方面,仅工程建设项目的设计完全规范,其它类项目的设计没有相应的制度和程序来规范,严重影响后续的项目运行｡建议加强设计管理,特别是技术设计管理,制定设计管理制度,详细规定设计要求､内容､程序､格式等｡并建议由工程技术部负责技术设计(包括科研项目设计),由此达到责任､权力､能力的匹配｡4､项目管理制度只有2000年制定的《建筑安装工程管理办法》,未形成项目管理运行的基本构架,加上项目经理的定位不准确及沟通协调能力不足,使多技术､多工种､多部门协作的项目运行不畅｡建议明确规定公司一级项目管理的运行框架,使公司的项目管理运行有一个统一的参照,便于项目协调的顺利开展,确保项目运行顺利｡5､规划､计划工作没有制度来规范,现有的制度实际上是作为立项制度在用,造成规划和计划工作的管理缺失｡建议全面修订计划管理规定,将战略管理､中长期发展规划､年度生产计划､年度投资计划､年度资金计划等内容全部纳入,明确战略､规划､计划的地位和作用,就其工作原则､工作内容､工作要求､职责分工､编制内容､编制程序､编制要求､修正条件和程序､考核要求和程序､处罚等方面的内容做出详细的规定｡目前的年度资金预算实际上就是年度资金计划的一部分,主要是生产运行和管理运行费用计划,缺少项目投资计划｡修订时可以根据公司的实际情况,对项目投资计划的编制和修正做出更灵活的规定｡将年度计划控制下的项目立项工作内容､工作要求､工作程序做出详细的规定,作为单独的一章列入计划管理制度中｡第二层是通过对公司目前的具体经营管理制度的调研分析,情况如下:1､《建设项目前期工作管理办法》第一章总则所指建设项目前期工作是指总体规划阶段､项目建议书阶段(预可行性研究)､可行性研究(或方案设计)阶段､初步设计阶段的全部工作｡其主要内容包括项目提出､项目前期调研､项目预可行性研究､可行性研究(或方案设计)､项目咨询评估､初步设计并办理相应的前期工作委托,组织前期工作审查及其相关的勘察､测量､评价等工作｡但问题是: 1､非建设项目的前期工作同样包括以上内容,比如科研项目｡2､项目前期的划分应该以具备招标条件为标志｡启动招标即意味着项目的正式启动,进入实施阶段了｡项目前期按不同阶段和层面可以分两个部分:一是在规划方案控制下,为年度投资计划编制打下基础,以达到初设概算为目标的相关工作,在此基础上才可以编制年度投资计划;二是在投资计划控制下,为项目启动实施做准备,以具备招标条件为目标的相关工作｡根据总则内容,本规定是针对前期工作的第一部分而制定的｡第二部分的如何管理和控制,没有规范｡第二章前期工作的管理机构及其职责1､职责的第1､2､4条应该是负责组织完成,因为这些工作不是规划中心独立能完成的｡2､职责范围不清楚,包括了部分非前期工作内容｡第三章建设项目立项第十一条未完成建设项目前期工作的项目原则上不能列入年度实施计划｡建设项目前期工作全部结束后,报计划财务部,由计划财务部根据项目轻重缓急和资源资金情况进行综合平衡,确定是否列入年度实施计划｡问题是:根据上条内容,建设项目前期工作是为年度计划服务的,也就是项目前期工作的前一个阶段的工作;而第七条内容却包括年度计划控制下授权基层单位的项目立项｡2､《计划管理办法》1､2004年新发布的计划管理规定,计划管理内容严重缺失:战略管理和中长期规划管理未见表述,生产计划管理､计划执行控制等内容没有;2､包含立项管理内容,却又不完整｡根据公司规定,下达的计划就是立项,而立项的内容要求具备工作量､工作内容､工作要求､时间要求､预算､成果要求等｡3､《预算管理办法》在立项层面上或在项目计划中,资金的计划称为预算｡据此预算管理应就各类项目的预算的编制程序､编制方法､结果要求及应用､检查考核等方面做出详细的规定｡4､《财务结算管理办法》目前公司的合同结算由基层单位的财务科负责,后续的合同付款由结算中心负责｡现有的结算管理制度主要是资金收付管理内容,没有关于合同结算的详细规定｡合同最终付款是由合同结算程序决定的,合同履行质量的控制点就是合同结算审核｡在目前的管理框架下,合同履行质量的监控很不到位｡5､《市场管理实施细则》1)､各专业市场准入门槛未做详细的设定,造成市场准入初审推荐没有详细的依据｡2)､对获得能源一号网资格和AA油田分公司准入资格的单位如何管理,没有做详细的规定,造成制度中这方面的条款可操作性不强,影响管理工作的规范性｡3)､准入复审的相关规定繁琐,不合理,不能完全达到复审的目的｡对此已经提出了修订方案,已经完成一次征求意见,但还需要尽快定稿下发执行｡6､《招投标管理细则》主要问题是招标的操作规程不够详细,即制度的附件《BB公司招投标管理细则有关内容解释及评标指导规则》详细程度不够｡7､《经济合同管理细则》1)､已经补充下发了《BB公司经济合同文本发放管理规定》｡2)､对物资采购合同的文本进行了专门的修订,在适应物资采购特点的前提下,将物。