民营企业绩效管理案例分析
绩效考核经典案例分析
绩效考核：现代版“请君入瓮"2011—06-09“特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度,规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。
没想到,自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮"。
伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年,有着辉煌的过去。
近几年,由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降,利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。
猎头王婆找来了一堆人,武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒,长得都是一付高端人才的模样,很难判断。
正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志,让他从鱼与熊掌的困境中走了出来.杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高,工作经历也不多,但对企业管理还是很有一些独特的见解。
杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情,用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中,武松最认可杨志,一是认同他的为人,有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点,总是强调,“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝.经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气,经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事,下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后,杨志马上着手设计基于平衡计分卡的绩效考核、360度评估和部门评议。
中小民营企业绩效管理陷入困境的实证分析
浅析中小民营企业绩效管理
一
目前 ，许多中小民营企业对绩效管理缺乏全面 的认识 ， 往
往用绩效考核来简单的代替绩效管理 。绩效考评只是绩效管理 过程 中的一个环节 ， 绩效管理包括绩效计划 、 绩效考评 、 绩效分 析、 绩效 沟通 、 绩效改进 等环节 。在绩效管理过程 中 ， 不仅强调 达成绩效 结果 ， 更要 强调通过计划 、 分析 、 评价 、 反馈 等环 节达
成结果的过程 。绩效管理是通过对企业战略 的建立 ， 目标分解 ，
、
民营 企 业绩 效 管 理 的 现状
１ 绩 效 管理 目的 不 够 明确 、
民营企业 以经验 为市场导 向的思维定势使 多数 民营 企业 管理者对绩效管理 的认识失之偏颇 ， 往往把 绩效 管理 的重心放 在监督 、 控制 、 约束员工的工作行为上 ， 不是放在 提高员工工作 能 力、 激发人力资源潜能上。在人力资源管理 诸环节中仅 局限 于对员工业绩结果 目标 的评价。从而带来了“ 重过去轻 未来 、 重
影响个体努力程度 的因素既有外部因素又有内部因素 。内 部因素主要是个人对生存和发展的需要 ； 部因素主 要是 企业 外
文化的影响。大 多数 中小民营企业由于发展时Ｉ 司不长 ， 规模不
的前提下 ， 民营企业应帮助员工设计好 自己的职业 目标并努力
创造实现 的条 件 ， 这样既 可以使 员工得 到锻 炼 ， 又可 以提 高 员 工对企业 的归属感。企业的发展靠管理 ， 管理靠人才 ， 人才靠培
民营 企 业 实现 可持 续发 展 有 着 显著 的 支持 作 用 。本 文 根 据 民 营 企 业 绩 效 管理 现 状 ， 绩 效 管 理 存 在 的 问题 、 生 的 原 因 以及 对 产
华为绩效管理成功案例
华为绩效管理成功案例：一、公司背景华为技术有限公司是一家生产销售电信设备的员工持股民营科技公司，于 1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
2021年，华为销售收入达1852亿元人民币，同比增长24.2%，已经成功跻身全球第二大综合通信设备提供商。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2021年的销售额达218.21亿美元1491亿元人民币，净利润达26.72亿美元183亿元人民币，成为继联想之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
另外据中新社纽约12月22日电2021年度“世界品牌500强” The World′s 500 Most Influential Brand s排行榜，华为集团再次入选。
海外科技杂志Fast Company三月初也评出了2021年全球最具创新能力的公司，中国的华为排名第18位，为中国品牌最高名次。
华为在企业经营领域取得的巨大发展我们有目共睹，那么又是什么支撑着企业的发展呢?原华为HR副总吴建国如是说：“华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理另外两个是任职资格和股权激励，更为企业的发展注入了强大动力。
现在我们就来看看华为是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是中国民营企业最有益的学习和借鉴。
二、3W绩效管理1、WHY——华为绩效管理的目的绩效作为组织和个人的成果和价值体现，代表了组织活动和个体活动的全部意义，绩效的重要性不言而喻。
华为总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度加以实施。
用一句话来概括，华为绩效管理的目的就是将公司的目标使命化，华为有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
绩效考核法律案例(3篇)
第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，是一家从事软件开发、技术咨询、技术服务等业务的高新技术企业。
公司自成立以来，一直实行绩效考核制度，以激励员工提高工作效率，提升企业整体竞争力。
然而，在2019年，公司发生了一起员工绩效考核争议案，引起了广泛关注。
二、案件经过2019年3月，某公司员工小李（化名）因不满公司对其绩效考核结果，向劳动仲裁委员会提起仲裁申请。
小李认为，公司在绩效考核过程中存在不公平、不合理之处，导致其绩效考核得分低于其他同事，进而影响了其工资待遇。
具体争议如下：1. 公司在绩效考核过程中，未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。
2. 公司在考核过程中，对小李的个人工作成果评价过低，而对其同事的评价过高，存在主观臆断。
3. 公司在绩效考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致小李无法及时了解考核结果，无法申诉。
三、案件审理劳动仲裁委员会受理了小李的仲裁申请，并依法组成仲裁庭进行审理。
在审理过程中，仲裁庭调查了以下事实：1. 公司制定的《员工绩效考核管理办法》中，确实存在考核指标不明确、考核标准不统一等问题。
2. 在绩效考核过程中，公司确实存在对小李个人工作成果评价过低，而对其同事评价过高的情况。
3. 公司在考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致其无法及时了解考核结果。
根据以上事实，仲裁庭认为，公司存在以下违法行为：1. 未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。
2. 在考核过程中，存在主观臆断，对员工评价不公平。
3. 未及时告知员工考核结果，侵犯员工知情权。
四、案件判决根据《中华人民共和国劳动法》及相关法律法规，仲裁庭判决如下：1. 公司应按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，确保考核结果真实、公正。
2. 公司应纠正考核过程中存在的主观臆断，对员工评价公平合理。
3. 公司应完善考核结果公示制度，及时告知员工考核结果，保障员工知情权。
民营企业绩效管理案例分析
华为从战略指标体系到每一个人的PBC（个人事业承诺）指标 ，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的 平衡。
3、全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发 了绩效管理的电子化流程。
所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管 则通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关 职能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺 书，绩效目标每季度上网公布。
不是说红包多就没事了， 还得看如何发；李伟来公 司最晚，工资最低，但去 年自己一人就开发4个新 产品，但奖金在破例情况 才和其他人的一样！再不 加工资人家就走了
接下来发言的是销售部的陈闯主任：
员工的绩效管理水平 未与企业的发展同步 提高,人力资源部门就 是添乱.绩效考核中末 位淘汰严格卡死 .却没 有相应的绩效反馈
故事开始了 ······
2011年5月16日，总经理SJ再也 忍受不住了，决定召开公司高层临 时会议，公司生产部、设计部、市 场部、财务部和人力资源部等相关 负责人出席并集中商讨公司的绩效 改革问题… …
生产部主任张硕首先发言：
公司制订的目标太 高了，无法完成； 员工的目标太低了，
干劲不足啊。
设计部主任吴冬冬发言：
产出
个人绩效
结果：数量 、质量
团队绩效
生产率；收 益率
组织绩效
利润率；客户满 意程度；市场份 额
大中型民营煤炭企业绩效管理探析
大中型民营煤炭企业绩效管理探析摘要：企业绩效管理作为人力资源管理的重要部分，其在企业管理当中起着非同寻常的作用，但是随着”知识经济”时代的到来，目前绩效管理在民营企业中的应用却不甚理想，发挥的作用也相当有限。
本文结合绩效管理的基本理论，在总结当前民营煤炭企业绩效管理存在问题的基础上，从加强职工文化素质培训；实施科学、合理的绩效考核；对职工进行人性化管理；进行激励、约束的绩效反馈四个方面提出了优化民营煤炭企业绩效管理的几点建议。
关键词：煤炭企业；绩效管理；问题；措施绩效管理作为一种先进的企业管理方式，许多企业都引用并加以实施，作为生产运作过程具有一定复杂性、特殊性的煤炭企业，正确认识和把握绩效管理的内涵，透视煤炭企业职工需求的根本性变化，发挥以人为本的能动作用，对企业战略的有效执行和企业核心竞争力的塑造将起到积极的促进作用。
然而很多煤炭企业不能系统的看待绩效管理，仅仅是为管理者提供一个简单的绩效考核表，并没有起到绩效管理应起到的作用。
一、绩效管理的内涵绩效管理是指通过对照工作的绩效或目标的标准，运用科学的方法，评定员工和组织履行工作职责的程度、完成工作目标的情况、组织的运行效率和员工的发展情况，将评定的结果反馈给员工和组织，从而提出相对应的改进措施。
绩效管理作为现代人力资源管理的三大基石之一，是组织进行有效管理、决策和控制不可缺少的支持机制，科学合理的绩效管理体系的建立将大大提高公司的持续发展能力。
二、绩效管理在民营煤炭企业中应用存在的问题1、缺乏培训，对绩效管理认识不足民营煤炭企业中除了高层管理者和人力资源部知道绩效管理，中层及基层管理者和员工知之甚少，有的部门管理者认为绩效管理是人力资源管理部门的工作，与自己所属部门的工作关联度不大，不愿意参与绩效管理过程或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考评结果缺乏信度或效度。
这种观念忽视了员工的积极参与和各部门在考核的重要环节上的支持、配合，导致员工在考核过程中成为完全被动的被评估者，并对这些强加的绩效标准产生抵触情绪。
我国民营上市公司绩效评价与探源--基于两级代理关系的分析
３。
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３。
３。
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薪酬管理法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景甲公司是一家成立于2005年的民营企业，主要从事电子产品研发、生产和销售。
随着公司业务的快速发展，员工数量不断增加，薪酬管理问题逐渐凸显。
2017年，公司因薪酬管理问题引发了一起劳动争议案件。
二、案例经过1. 员工A入职甲公司，签订了一份为期三年的劳动合同，约定每月工资为5000元，年终奖根据公司效益发放。
2. 2016年底，公司效益下滑，决定取消年终奖，并调整员工A的工资为4000元。
员工A对此表示不满，认为公司单方面调整工资违反了劳动合同约定。
3. 员工A向当地劳动仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付调整工资期间的工资差额及赔偿金。
4. 劳动仲裁委员会审理后，认为公司单方面调整员工A的工资违反了《劳动合同法》相关规定，裁决公司支付员工A调整工资期间的工资差额及赔偿金。
5. 公司不服仲裁裁决，向人民法院提起诉讼。
法院审理后，维持了劳动仲裁委员会的裁决。
三、案例评析1. 违反《劳动合同法》规定根据《劳动合同法》第三十五条规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。
变更劳动合同，应当采用书面形式。
变更后的劳动合同文本由用人单位和劳动者各执一份。
在本案中，甲公司未与员工A协商一致，单方面调整其工资，违反了《劳动合同法》的相关规定。
公司应承担相应的法律责任。
2. 薪酬调整程序不规范根据《劳动合同法》第四十条规定，用人单位因生产经营需要调整劳动者工资的，应当与劳动者协商一致，并采取书面形式。
在本案中，甲公司在调整员工A工资时，未与员工协商一致，且未采取书面形式，程序不规范。
3. 薪酬调整幅度过大根据《劳动合同法》第四十一条规定，用人单位调整劳动者工资，不得低于当地最低工资标准。
在本案中，甲公司将员工A的工资从5000元调整为4000元，降幅达到20%，超过了合理的调整幅度。
四、启示与建议1. 规范薪酬管理企业应建立健全薪酬管理制度，明确薪酬调整的条件、程序和幅度，确保薪酬调整的合法性和合理性。
卓越绩效评价案例
卓越绩效评价案例引言：在现代企业管理上，卓越绩效评价原则上是实现企业成功的一项重要工具。
企业在市场上的竞争越来越激烈，卓越绩效评价可以将企业的战略目标与实际执行相结合，并定期对绩效进行监测，以便及时调整策略和行动，为企业的发展提供指导。
本文将以案例为基础，说明卓越绩效评价在企业中的重要性以及如何通过它来实现经营目标。
案例分析：本文将分析的案例是一家在中国著名的房地产开发企业——万科企业股份有限公司。
万科是中国最大的民营房地产开发公司，在2018年的财报中，销售额达到了人民币1.63万亿元，增长率高达44%。
万科的成功得益于其良好的战略、规划和精益管理方式。
1. 目标设置：万科的战略目标是成为一家具有国际竞争力的卓越企业。
具体目标包括市场占有率的提高、业绩的增长以及企业规模的扩大。
如果没有好的目标和计划，企业会很难做出合适的决策。
2. 业绩评估：为了实现万科的目标，他们制定了业绩评估系统。
从整个公司到个人层面，万科都地出现了一套固定的评估系统。
在万科的业绩评估系统中，关键绩效指标（KPIs）是非常重要的。
每个员工都必须制定自己的KPI，以便经理能够在评估中确定员工的绩效。
在万科的房地产业务中，最重要的KPIs是销售额和销售面积。
除此之外，员工的绩效还可以通过客户满意度调查、项目质量、成本控制和项目进度等多种方式评估。
3. 标准化流程：万科在标准化流程管理方面做得非常好。
这种流程实现了标准化、自动化、数字化和信息化，这些都是创造卓越绩效的基本步骤。
这种标准化流程可以确保在企业的每个环节都执行最佳实践的规则和方法。
标准化流程的实施可以使万科的业务变得更加规范和稳定。
4. 持续改进：万科非常注重持续改进。
这意味着将持续寻找问题，并采取措施改进业务流程的每一个方面。
万科在改进方面采取了很多措施，例如，经常听取员工反馈、持续培训、使用统计数据和分析等。
这种持续改进可以帮助企业在竞争中持续发展。
结论：万科公司以其及卓越的绩效评价和领导力实践着名。
案例：华为公司绩效管理实践(全面、系统)
案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书)一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末.经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。
那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说:“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系,是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。
尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力.现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴.二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时,做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
二、华为的绩效管理(一）抓绩效考重点1.华为公司认为，员工工作不主动、不积极，是让管理者最为头疼的事情.正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难处业绩。
只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。
按照西方经济学和管理学的观点,绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。
2。
绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候,着力点应放在如何改善绩效而不是划清责任上。
3.注意机制的建立,同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大,并真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性.关于这点,华为强调资本主义：（1）认为知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；（2）主张给创造价值的知识劳动合理的汇报；（3）主张通过知识的资本化来实现知识的价值(如全员持股）。
企业绩效、财务信用和社会责任——基于某民营企业的案例分析
（一 ） 民营企业社会责任履行现状 屈芳 （ ２ ０ １ ２ ） 通过河南社会责任发展 中心在河 南 日报发布 的“ 河南 民营企业社会责任调查报 告” 数据显示 ： 河 南民营企业８ ９ ％的企业均有社会 责任 工作 开展 ， 这些充分显示 了河 南民营企业对社会 责任工作的重视和 良好 的社
运行和社会的稳定发展 。 其原 因有 两方面 ： 一是维 系市场 经济 中信 用的制度和道德体系 尚未建成和未形成有效 的信息共享机制 ， 社
会监督和约束乏力 ； 二是企业信用行 为激励及 惩罚控制机制还 未建立 ， 企业财务信用缺 失成本远远小于收益 ， 易产生 道德风险 。 因 此， 强化企业财务信用管理 ， 建立 国家信用管理体系 ， 健全企业信用管理部 门和信用管理制度 ， 国家经济得 以良好运行的基础和保障 具有深远的现实意义。 信用风险管理大师奥尔特曼 （ Ａ ｈ ｍａ ｎ ） １ ９ ６ ７ 年， 奥尔特曼（ Ａ ｌ ｔ ｍ ａ ｎ ） 首次将在ｚ 值模 型中提 到财务信用 ， 并率 先将
一
，
资本信用 。 企业在进行投融 资活动中按章程的规定缴纳投资款和分配利益和按期归还本息等形成 的资本信用 。 第二 ， 商业信用。
企业在生产经 营过程 中生产销售优质产品 ， 诚信经营 ， 按 时供货 ， 按 期付 款所形成 的商业信用 。 第三 ， 管理信用 。 企业经营中所提供 的 财务会 计报告 ， 产 品管 理服务质量和履行合 同、 协议 ， 按期 足额 缴纳各种税费 ， 对待员工 以人 为本 的态 度等形成 的管理信用 。 总之 ， 企业 的财务信用是在企业 日常 的经 营活 动中逐渐 形成 的 ， 良好 的财务信用 能为企业 的一项无形资产 ， 为企业带来更高 的经 营绩效 ， 反之差 的财务信用则会让企业出现融资困难 ， 产品滞销 ， 资金周转速度慢等经营绩效下 降的问题 。
民营企业绩效管理案例分析共28页
民营企业绩效管理案例 分析
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
1则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
民营企业绩效管理案例分析PPT文档26页
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
民营企业绩效管理案例分析
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
石城公司的绩效考核案例分析
1．石城公司的绩效考核系统存在什么问题？石城公司的绩效考核存在以下几个问题：1）石城公司的主要考核办法是由员工自己做一个评估，然后由老板来决定每个人奖金的多少。
从评估到奖金发放的过程中都是从主观角度出发，缺乏公平的原则。
2）将奖金与职位及资历挂钩，从而使得奖金变成了另一种工资的形式，失去了激励的作用。
3）奖金的发放没有合理拉开差距，失去公正性，容易引起人才的流失。
4）没有明确各部门的职能，设计开发部的主要任务就是开发，因此在绩效考核上应注重开发能力，至于产品有无销路，这应该是销售部的责任，如果产品设计出来但是销路不好，说明销售部在市场调查方面有所欠缺。
2. 为什么过去的一些考核方式现在行不通了？首先，过去的考核方式是以人的主观为作用的，原先人少的时候，也许老板还比较清楚个人的表现，但是随着公司规模的扩大，公司三百多人，老板不可能再像以前那么清楚了，因此评估的结果就是每个人的总结以及他们的最终评分。
从每个人的总结来看，因为每一个员工知道自己的总结会与奖金的发放挂钩，因此从主观上来讲他们不会公正的来评估自己的工作，难免会做一些修饰。
此外从事件的描述来看，上级领导对他们做评估的时候也是采取一视同仁的态度，良莠不分，因此，业绩好的员工变会产生不满的情绪，而业绩不好的员工基于奖金的基本相同也不会有所激励。
长久下去便会引起流动率的升高，骨干员工的流失给公司造成人力成本的损失。
其次，把奖金和职位和资历挂钩，奖金就不再是一种鼓励方式，而成了工资的另一种形式，因此部门主管没有压力，老员工不思进取，而新员工则心存不满，从而加深了他们之间的矛盾，削弱了团队的协作。
再次，生产部以计件方式来考核工人的业绩，会造成对量的追求而忽视了质的要求。
并且由于各个生产线的生产产品性质不同，淡季和旺季的订单量不同，应该考虑这些因素而不应该一言概之，更不能以生产经理个人的看法为标准。
另外，国际部的人力资源也存在浪费的现象。
既然主要的客户是欧美，这一块就该加大人员的投入，而其他的部，例如亚洲部，澳洲部就该缩减人员。
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组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
潜在绩效
行为绩效
结果绩效
3、HOW——华为绩效管理怎样考
1、努力量化业务指标，强调用数字说明工作的完成情
况。
比如，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来 的“是否招到人”的考核条目。
2、综合平衡记分卡的应用。
2007 2001 2007 2001
谢谢大家的 倾听
案例中的问题分析
绩效考核的目 的不明确，目 标制定缺乏双 向的沟通 绩效考核指标 不明确，方法 不得当
绩效考核反馈 不足
民营企业家族 化难以调控
案例中的问题分析
人力资源 与职能部 门的矛盾 尖锐化
本应该分工 和共赢成了 对立互相埋 怨的局面
企业发展底子薄 弱，人力资源部 门开设较晚，经 验知识缺乏
4、考评结果的反馈应用。
考评结果一方面作为升迁和薪酬依据，另一方面作为绩效改进 的内容之一。
5、绩效管理与人力资源开发管理中的其他模块相互呼
应，形成了相互作用的整体。
华为的绩效做得好，不仅在于绩效管理内部从绩效计划、绩效 实施与管理、绩效评估到绩效反馈形成了系统的良性循环，还 在于与人力资源开发管理中的其他模块相互呼应，形成了相互 作用的整体。
华为的考核规定 “对不胜任工作 的员工，应该安 排培训以促使其 业绩改进，或者 调整岗位。如果 培训或换岗后仍 不能胜任的，才 进行淘汰考虑。”
2、WHAT——华为绩效管理考什 么 华为绩效考核机制
基于公司战略分层 分级述职，即PBC(个 人绩效承诺)承诺和期 望绩效的完成程度 基于各级职位按仸
职资格标准，考
华为从战略指标体系到每一个人的PBC（个人事业承诺）指标 ，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的 平衡。
3、全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发
了绩效管理的电子化流程。
所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则 通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职 能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书 ，绩效目标每季度上网公布。
6、HR与职能部
门密切配合，实 现了为实现公司 总体利益的共赢 。
华为的经验借鉴到底会给ＳＪ公司带 来怎样的变化呢？让我们拭目以待
民营企业绩效管理的特点和启示
以华为为例探究民营企业绩效管理的特点和启示：
1、相对于国企来说，民营企业的绩效管理更具商业的纯粹 性，少了一些行政约束和政策性指标要求，基本上是以企业 经营效益的主要指标。 2、基于上述特点，民营企业绩效管理的方法和手段运用 也更加灵活。
思想道德品质诚信的考核，突出对团队绩效的重视
个人资质—团队素质—组织文化 投入
个人素质 （知识，技能& 才干）
转换（过程）
个人行为
产出
个人绩效
（方式/方法）
人际间行为
结果：数量 、质量
团队绩效
团队素质
（团队知识，技能& 才干） 组织核心素质 （人力资源/技术/组 织结构资源）
（团队合作）
生产率；收 益率
华为的3W绩效管理
1、WHY——华为绩效管理的目的是什么
华为绩效管理的目的就是将 公司的目标使命化，华为有多成 功取决于每一位员工在多大程度 上实现自己的工作目标。
和而不同的硬性考核分步法
同：和竞争企业中兴通讯一样，华为在绩
效考核中也实施强制分布原则，这也是眼下 许多企业用来优化内部人力资源架构的通用 做法。 绩效考核按照员工比例来固定分配，分为 ABCD四个档次，A档次一般占员工总数的 5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还 有5%的员工将被视作最后一档：待查。三 级主管以下季度考、中高层管理人员半年述 职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。
核员工实际能力是 否达到仸职要求
责仸结果导向、关 键事件个人行为的
结果评价考核
具体的绩效考核
比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸 怀，要让客户找到感觉，这是我们公司一贯的要求和宗旨。（客户满意度）
中、高级干部要分程度不同的关注中、长期利益；基层员工主要关注现实 任务的完成，以及自我进步。为此，华为实行了权重不同的，分别关注长 期、中期、短期利益的绩效管理架构。
份自己一年所做的工作总结，但分红的结果基本是总经 理SJ一人说了算。奖金发放的根据主要是按每个人的职 务和资历，而且差距不是很大。基于当时的企业规模比
较小、人员也比较少，SJ对每个人情况都有大体上的了 解，评价也还算公正，另外大家干的事差丌多，矛盾并 丌突出。
2000年以后，公司得到了迅速的发展，业务领域从以前单 独的销售扩充为玩具的开发设计、生产加工、市场营销及售后 服务四大环节，形成了玩具产品的产业链化经营。人员也从最 初的几十人发展到几百人。 丌过随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，公司管理 也遇到一些问题。对于奖金发放的问题越来越头疼！鉴于此， 公司于2006成立了与门的人力资源部，构建了一套与门的绩 效考核体系。丌过，这套绩效考核体系似乎还丌如以前没有的 好，丌仅招致了越来越多的人对公司的抱怨，有些人干脆选择 了离职，面对前线日益旺盛的需求市场，再看看公司后方的员 工倒戈，顿时让总经理没了头脑。
和而不同的硬性考核分步法
异：公司丌是把绩效考核仅仅当作
一种增压奖惩的依据，绩效考核的根
本目的不是为了裁员，而是为了通 过考核把大家放在适合的岗位上， 保证每个人的能力都是能够实现绩 效目标的，然后通过个人绩效目标 的实现来完成公司的总体战略目标。
它通过以责仸、员工能力、贡献为核 心的绩效标准及相应的评价手段和价 值分配机制将公司的目标不员工的个 人需求和利益捆绑在一起，从而将公 司的目标内化为员工个人的使命和责 仸。
为什么中国民营企业绩效考评总是难以发展呢？
工作效率低，员工的积极性与主动性无法得 到发挥 家族化，决策准频繁变化，缺乏企业凝聚力 中层管理人员素质偏低，员工缺乏安全感和 对于企业的认同感
SJ公司总经理面对日益严重的企业运营情 况，向某管理咨询公司HK求助。ＨＫ公 司建议ＳＪ向同是民营企业的华为公司学 习，寻求解决之道。 那么华为是怎样推行公司的绩效管理的 呢？华为的绩效管理是否能给ＳＪ带来奇 迹呢？
民营企业绩效管理案例——SJ公司
小组成员：陈闯 张硕 丁晓梅 贝文海 吴冬东 杨胜秋
２０１１年５月
公司背景
SJ公司是一家以经营玩具产品为主要业务的民营企业。 公司成立于1995年，成立初期员工丌足40人，业务领域 主要是局限在玩具产品销售这一块。 公司在成立初期没有实施什么系统的绩效管理，也丌 存在相应的考核体系。每到年底，公司让每个员工交一
······
故事开始了
2011年5月16日，总经理SJ再也 忍受丌住了，决定召开公司高层临 时会议，公司生产部、设计部、市 场部、财务部和人力资源部等相关 负责人出席并集中商讨公司的绩效 改革问题… …
生产部主仸张硕首先发言：
公司制订的目标太 高了，无法完成； 员工的目标太低了， 干劲不足啊。
设计部主仸吴冬冬发言：
不是说红包多就没事了， 还得看如何发；李伟来公 司最晚，工资最低，但去 年自己一人就开发4个新 产品，但奖金在破例情况 才和其他人的一样！再不 加工资人家就走了
接下来发言的是销售部的陈闯主仸：
员工的绩效管理水平 未与企业的发展同步 提高,人力资源部门就 是添乱.绩效考核中末 位淘汰严格卡死 .却没 有相应的绩效反馈
财务部主仸杨胜秋满腔怒火发言：
我们的工作中规中矩，
无法与绩效考评中 “创新能力”这一 指标及其评定标准 对应，360度考评 让部门外的其他人 员打分能保证公平 吗？
一直默丌出声的人力资源部主仸丁晓梅终于听丌下去了：
我们有义务开发公司 的绩效考核系统，可 你们直线部门也有针 对绩效考核系统向HR 提供反馈的义务啊， 等到出现了问题，大 家默不作声，把责任 都推给我们人力资源 部，这又合适吗？
3、民营企业的绩效管理带给职工的压力一般较国 企大。 4、绩效管理体系与企业的发展战略要密切联系。 5、对人力资源价值的认识问题。
参考文献及资料
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民营企业绩效管理现状及对策 张丽红 于小勇 《企业活力》 浅析中小民营企业绩效管理 苏睿 《当代经济》 我国中小民营企业绩效管理现状探析 钟庆华.钟文华 《天府新论》 民营中小企业绩效管理特点分析 勾景秀；张骞 《价值工程》 中国人力资源管理网 哈佛商业评论 — 人力资源主题 /c/theme-layoutId-1-themeId-4.html MBA人力资源管理：华为绩效考核是怎样设计和进行的 /xw/ShowArticle.asp?ArticleID=16595 网易商业评论 华为:"蓝血绩效文化(狼)"走向"千手观音文化" /06/0717/09/2M8d94113cc7931b765ce15a7.html