民营企业绩效管理案例分析

思想道德品质诚信的考核，突出对团队绩效的重视
个人资质—团队素质—组织文化 投入
个人素质 （知识，技能& 才干）
转换（过程）
个人行为
产出
个人绩效
（方式/方法）
人际间行为
结果：数量 、质量
团队绩效
团队素质
（团队知识，技能& 才干） 组织核心素质 （人力资源/技术/组 织结构资源）
（团队合作）
生产率；收 益率
2007 2001 2007 2001
谢谢大家的 倾听
······
故事开始了
2011年5月16日，总经理SJ再也 忍受丌住了，决定召开公司高层临 时会议，公司生产部、设计部、市 场部、财务部和人力资源部等相关 负责人出席并集中商讨公司的绩效 改革问题… …
生产部主仸张硕首先发言：
公司制订的目标太 高了，无法完成； 员工的目标太低了， 干劲不足啊。
设计部主仸吴冬冬发言：
财务部主仸杨胜秋满腔怒火发言：
我们的工作中规中矩，
无法与绩效考评中 “创新能力”这一 指标及其评定标准 对应，360度考评 让部门外的其他人 员打分能保证公平 吗？
一直默丌出声的人力资源部主仸丁晓梅终于听丌下去了：
我们有义务开发公司 的绩效考核系统，可 你们直线部门也有针 对绩效考核系统向HR 提供反馈的义务啊， 等到出现了问题，大 家默不作声，把责任 都推给我们人力资源 部，这又合适吗？
华为的考核规定 “对不胜任工作 的员工，应该安 排培训以促使其 业绩改进，或者 调整岗位。如果 培训或换岗后仍 不能胜任的，才 进行淘汰考虑。”
2、WHAT——华为绩效管理考什 么 华为绩效考核机制
基于公司战略分层 分级述职，即PBC(个 人绩效承诺)承诺和期 望绩效的完成程度 基于各级职位按仸
职资格标准，考
为什么中国民营企业绩效考评总是难以发展呢？
工作效率低，员工的积极性与主动性无法得 到发挥 家族化，决策权与经营权相对集中
员工在就业保障方面的民营与国营之别
企业用人标准频繁变化，缺乏企业凝聚力 中层管理人员素质偏低，员工缺乏安全感和 对于企业的认同感
SJ公司总经理面对日益严重的企业运营情 况，向某管理咨询公司HK求助。ＨＫ公 司建议ＳＪ向同是民营企业的华为公司学 习，寻求解决之道。 那么华为是怎样推行公司的绩效管理的 呢？华为的绩效管理是否能给ＳＪ带来奇 迹呢？
华为的3W绩效管理
1、WHY——华为绩效管理的目的是什么
华为绩效管理的目的就是将 公司的目标使命化，华为有多成 功取决于每一位员工在多大程度 上实现自己的工作目标。
和而不同的硬性考核分步法
同：和竞争企业中兴通讯一样，华为在绩
效考核中也实施强制分布原则，这也是眼下 许多企业用来优化内部人力资源架构的通用 做法。 绩效考核按照员工比例来固定分配，分为 ABCD四个档次，A档次一般占员工总数的 5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还 有5%的员工将被视作最后一档：待查。三 级主管以下季度考、中高层管理人员半年述 职一次，在考核的同时，设定下季度的目标。
份自己一年所做的工作总结，但分红的结果基本是总经 理SJ一人说了算。奖金发放的根据主要是按每个人的职 务和资历，而且差距不是很大。基于当时的企业规模比
较小、人员也比较少，SJ对每个人情况都有大体上的了 解，评价也还算公正，另外大家干的事差丌多，矛盾并 丌突出。
2000年以后，公司得到了迅速的发展，业务领域从以前单 独的销售扩充为玩具的开发设计、生产加工、市场营销及售后 服务四大环节，形成了玩具产品的产业链化经营。人员也从最 初的几十人发展到几百人。 丌过随着企业规模的扩大和业务复杂性的增加，公司管理 也遇到一些问题。对于奖金发放的问题越来越头疼！鉴于此， 公司于2006成立了与门的人力资源部，构建了一套与门的绩 效考核体系。丌过，这套绩效考核体系似乎还丌如以前没有的 好，丌仅招致了越来越多的人对公司的抱怨，有些人干脆选择 了离职，面对前线日益旺盛的需求市场，再看看公司后方的员 工倒戈，顿时让总经理没了头脑。
华为从战略指标体系到每一个人的PBC（个人事业承诺）指标 ，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的 平衡。
3、全球技术服务部为了保证绩效管理有效实施，开发
了绩效管理的电子化流程。
所有员工每季度在考评电子流中进行个人绩效承诺，主管则 通过考评电子流进行量化考核和业务改进沟通。另外机关职 能部门各级主管和办事处主管一样，都需要签订绩效承诺书 ，绩效目标每季度上网公布。
案例中的问题分析
绩效考核的目 的不明确，目 标制定缺乏双 向的沟通 绩效考核指标 不明确，方法 不得当
绩效考核反馈 不足
民营企业家族 化难以调控
案例中的问题分析
人力资源 与职能部 门的矛盾 尖锐化
本应该分工 和共赢成了 对立互相埋 怨的局面
企业发展底子薄 弱，人力资源部 门开设较晚，经 验知识缺乏
和而不同的硬性考核分步法
异：公司丌是把绩效考核仅仅当作
一种增压奖惩的依据，绩效考核的根
本目的不是为了裁员，而是为了通 过考核把大家放在适合的岗位上， 保证每个人的能力都是能够实现绩 效目标的，然后通过个人绩效目标 的实现来完成公司的总体战略目标。
它通过以责仸、员工能力、贡献为核 心的绩效标准及相应的评价手段和价 值分配机制将公司的目标不员工的个 人需求和利益捆绑在一起，从而将公 司的目标内化为员工个人的使命和责 仸。
不是说红包多就没事了， 还得看如何发；李伟来公 司最晚，工资最低，但去 年自己一人就开发4个新 产品，但奖金在破例情况 才和其他人的一样！再不 加工资人家就走了
接下来发言的是销售部的陈闯主仸：
员工的绩效管理水平 未与企业的发展同步 提高,人力资源部门就 是添乱.绩效考核中末 位淘汰严格卡死 .却没 有相应的绩效反馈
核员工实际能力是 否达到仸职要求
责仸结果导向、关 键事件个人行为的
结果评价考核
具体的绩效考核
比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸 怀，要让客户找到感觉，这是我们公司一贯的要求和宗旨。（客户满意度）
中、高级干部要分程度不同的关注中、长期利益；基层员工主要关注现实 任务的完成，以及自我进步。为此，华为实行了权重不同的，分别关注长 期、中期、短期利益的绩效管理架构。
民营企业绩效管理案例——SJ公司
小组成员：陈闯 张硕 丁晓梅 贝文海 吴冬东 杨胜秋
２０１１年５月
公司背景
SJ公司是一家以经营玩具产品为主要业务的民营企业。 公司成立于1995年，成立初期员工丌足40人，业务领域 主要是局限在玩具产品销售这一块。 公司在成立初期没有实施什么系统的绩效管理，也丌 存在相应的考核体系。每到年底，公司让每个员工交一
组织绩效 利润率；客户满 意程度；市场份 额
组织wenku.baidu.com化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
潜在绩效
行为绩效
结果绩效
3、HOW——华为绩效管理怎样考
1、努力量化业务指标，强调用数字说明工作的完成情
况。
比如，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来 的“是否招到人”的考核条目。
2、综合平衡记分卡的应用。
6、HR与职能部
门密切配合，实 现了为实现公司 总体利益的共赢 。
华为的经验借鉴到底会给ＳＪ公司带 来怎样的变化呢？让我们拭目以待
民营企业绩效管理的特点和启示
以华为为例探究民营企业绩效管理的特点和启示：
1、相对于国企来说，民营企业的绩效管理更具商业的纯粹 性，少了一些行政约束和政策性指标要求，基本上是以企业 经营效益的主要指标。 2、基于上述特点，民营企业绩效管理的方法和手段运用 也更加灵活。
4、考评结果的反馈应用。
考评结果一方面作为升迁和薪酬依据，另一方面作为绩效改进 的内容之一。
5、绩效管理与人力资源开发管理中的其他模块相互呼
应，形成了相互作用的整体。
华为的绩效做得好，不仅在于绩效管理内部从绩效计划、绩效 实施与管理、绩效评估到绩效反馈形成了系统的良性循环，还 在于与人力资源开发管理中的其他模块相互呼应，形成了相互 作用的整体。
3、民营企业的绩效管理带给职工的压力一般较国 企大。 4、绩效管理体系与企业的发展战略要密切联系。 5、对人力资源价值的认识问题。
参考文献及资料
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民营企业绩效管理现状及对策 张丽红 于小勇 《企业活力》 浅析中小民营企业绩效管理 苏睿 《当代经济》 我国中小民营企业绩效管理现状探析 钟庆华.钟文华 《天府新论》 民营中小企业绩效管理特点分析 勾景秀；张骞 《价值工程》 中国人力资源管理网 http://www.rlzygl.com 哈佛商业评论 — 人力资源主题 http://w.ebusinessreview.cn/c/theme-layoutId-1-themeId-4.html MBA人力资源管理：华为绩效考核是怎样设计和进行的 http://www.mbajyz.cn/xw/ShowArticle.asp?ArticleID=16595 网易商业评论 华为:"蓝血绩效文化(狼)"走向"千手观音文化" http://biz.163.com/06/0717/09/2M7M1G3R00020QDS.html 百度文库 华为的绩效管理制度 http://wenku.baidu.com/view/98d94113cc7931b765ce15a7.html