海尔经营模式 PPT课件

海尔集团
经营模式 案例分析
海尔集团简介（1）
•
海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，
已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额 1357亿元的全球化集团公司。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《 新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
• 引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率 先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项
标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。
• 零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互 联网进行充分的融合，以“零距离下的虚实网融合”创出第一时间满足用户第一 需求的竞争力。“虚网”指互联网，通过网络社区形成用户黏度；“实网”指营
价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。 • 每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主
管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值 我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。 • 人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制 的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变， 变中求胜。
集团战略
集团战略——（一）
• 名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干 就干第一
• 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引 进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时， 家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而 不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量， 实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第
当家电企业纷纷打价格战时，海尔凭借差异化的服务 赢得竞争优势。这一阶段，海尔开始实行OEC（
Overall Every C来自ntrol and Clear）管理法，即每人
每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日 事日毕，日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的 基石。
集团战略——（三）
• 国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出 口创牌
张瑞敏说：一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路， 如果海尔经营理念没有一个发展思路，在激烈的市场竞争中很难 有所发展。企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走 向衰败。我感到所有企业缺少的不是日常管理，缺少的是预见性 和思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行j经营理念 的战略经营
经营理念二、 海尔的质量意识
，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整 合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。这
一阶段，海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式 就是“人单合一双赢”模式。
•海尔经营理念
经营理念一、
海尔企业发展的关键是有一个好的思路
•
1984年海尔产值348万元，年亏损147万，受命于危难之即的张 瑞敏是第四任厂长，没有钱到处借，职工积极性调动不起来，规 章制度不健全，迟到早退现象严重，有的职工甚至在车间里大小 便……海尔从生产冰箱开始，实行名牌战略，狠抓质量，抓质量 先抓管理，抓管理先抓人的管理，抓人的管理从转变理念入手。 海尔形成了在经营、管理、技术、人才、服务等方面核心竞争能 力，形成了超速增长的动力体系，创出了令世人嘱目的管理和发 展模式。
经营理念三、 海尔的品牌意识
• 张瑞敏说：一个没有名牌的企业，只能是为别人做产品加工的企业。没有自己 的名牌就没有自己的企业，也就没有自己的市场，没有自己的市场的经济，不成 为市场经济。 什么是名牌？海尔认为：名牌不是靠检测出来的，也不是靠政府部门评出来 的，名牌只能产生在市场上，在企业范围内不应有名牌的概念。按国家规定，冰 箱表面检测，在半米之内看不到划伤就算合格。海尔坚持贴近看，看不到划痕才 算合格。 海尔经营理念：谁在市场上卖得快，卖得多，卖得贵，谁就是名牌。作为厂 方，总是要想到自己获得更多的利益，但还必须想到最大限度的满足消费者对产 品价值的需求。满足双方的需要，才是正常的市场行为。作为企业，必须到市场 上去看自己的产品是否是真正受欢迎的好产品。 海尔经营理念提出了“先卖信誉后卖产品”的名牌意识，树立品牌美誉度。 张瑞敏说：首先是知名度，只要有钱做广告就可以打开知名度。第二是信誉度， 国家规定保修三年，你就做到保修三年，那么你就可以做到信誉度。第三最重要 是美誉度，有口皆碑，能满足用户的潜在要求，这才是真正的名牌，是海尔经营 理念的目标。
经营理念五、 海尔的用户意识
• 海尔经营理念认为，真正为用户着想，开发生产出满足用户需求 的产品，才能赢得市场，走在竞争对手的前面。海尔提出了。用 户永远是对的”、“用户的难题就是我们的课题”等服务理念， 并且努力落实到实践行动中。比如，四川农民用洗衣机洗地瓜， 洗得又快又干净，但洗衣机出水管经常被堵住，于是海尔从技术 上加以改进，很快推出了可以洗地瓜的洗衣机。 海尔提出市场细分化的经营理念，是根据用户不同意愿、不 同市场范围、不同消费水平来设计和生产产品，并且考虑城市和 农村的差异，北方市场和南方市场的差异，中国市场和亚非欧美 市场的差异。比如，在美国大企业生产的冰箱都是200立升以上的 ，随着家庭结构的改变，家庭人数越来越少，海尔就生产了60— 160立升的各种冰箱，有人提出冰箱需要加锁，宾馆希望冰箱除霜 ，海尔都做到了，海尔在美国市场投入200多个规格和品种的产品 ，其中小型冰箱已占美国市场份额的50％。
经营理念四、 海尔的营销意识
• 张瑞敏说：促销是一种手段，营销是一种真正的战略。营销的目 的就是使促销成为不必要。信誉度是靠对用户的真诚度保证的， 营销就应该达到这个目的，企业要不断地的去开发新市场，假定 市场是块蛋糕，企业不要去争这块蛋糕，而是设法另作一个蛋糕 ，自己享用，岂不是更好。 市场有淡季也有旺季，海尔认为：只有淡季思想，没有淡季 产品”。 张瑞敏说：如果你思想上认为这个季节就是淡季，你等待旺 季的到来，那么将来这个产品就会越来越危险。淡季肯定会有适 应淡季的产品。夏天最热时洗衣机是淡季，人们不洗那么多衣服 了，最多洗几件衬衣，5公斤洗衣机肯定是淡季，海尔开发生产 1.5公斤小小神通洗衣机，在夏季销售，很受欢迎。
• 海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用 户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇
解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创 新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创 造出差异化的、可持续的竞争优势。
• 互联网时代带来营销的碎片化，传统企业的“生产— 库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业 必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中 心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联 网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是 逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创 造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用
销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中 国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品， 形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。
海尔集团简介（2）
• 零库存下的“即需即供”——改变传统企业以产品为 中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规 模定制，实现了“零库存”和“零应收”。在流动资 金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负 的10天。
• 在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将UHome（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话 语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源 。同时，以“三位一体”的本土化模式整合全球研发 、制造、营销资源，创造全球化品牌。
• 海尔在发展的同时积极履行社会责任，援建了128所希 望小学和1所希望中学，制作了212集儿童科教动画片 《海尔兄弟》。海尔是2008年北京奥运会全球唯一白 色家电赞助商。
企业文化
• 2、“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔 创造用户的动力。
• 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要 创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非 才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中 求胜。
• 这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世 界改变而改变，顺应时代发展而复制。
一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质 量赢得竞争优势。这一阶段，海尔专心致志做冰箱，
在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以 移植的模式。
集团战略——（二）
• 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活 “休克鱼”
• 上个世纪九十年代，国家政策鼓励企业兼并重组，一 些企业兼并重组后无法持续下去，或认为应做专业化 而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活 休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企业在 多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发 展空间。当时，家电市场竞争激烈，质量已经成为用 户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系，
白色家电
• 白色家电指可以替代人们家务劳动的电 器产品，主要包括洗衣机、部分厨房电 器和改善生活环境提高物质生活水平（ 如空调器、电冰箱等）。早期这些家电 大多是白色的外观，因此得名。目前中 国大陆是世界上最大的白色家电生产基 地。
企业文化
• 1、海尔的核心价值观是： • 是非观——以用户为是，以自己为非。 • 发展观——创业精神和创新精神 • 利益观——人单合一双赢
• 上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中 央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续 做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创 中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、 走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路 ，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入 发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的
• 张瑞敏说：没有质量；就没有海尔的今天。如果当时不抓质量， 海尔就不会存在到今天。抓质量管理就是搞好人的管理和“三全 ”管理，要从抓观念转变开始。 海尔经营理念提出：“有缺陷的产品就是废品”，海尔产品 不搞一等品、二等品、三等品和等外品，他们认为让有缺陷的产 品出厂，这个产品不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。 1985年海尔召集全厂职工含泪砸碎了76台不合格冰箱，这一重锤 起到震撼效应，使所有海尔人认识到：只要是带缺陷的产品，就 不能让他出厂，从而在员工中树立了质量意识。当时，海尔职工 月收入仅500—600元，资金短缺，有的职工提出，是不是把这些 冰箱送给关系户，但张瑞敏说，送给谁谁都会说海尔质量不行， 把次品送给人家反而把关系搞坏了。于是，他们在销毁前，在每 个冰箱上都把缺陷写出来，缺陷的责任写出来。以此保证每一道 工序都不出二等品，出了二等品，岗位员工扣掉100元，使质量管 理真正落实到行动上。