罗宾斯《管理学》第十三章笔记变革与创新的管理
管理学罗宾斯(第11版)第13章知识
●群体群体：为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体·正式群体：由所在组织的结构所确定的、具有明确分工和任务的工作群体·非正式群体：为了满足成员们社会需求而自主组成的群体●群体发展的阶段形成阶段：群体发展的第一个阶段，人们因为某种工作安排而加入群体，并定义该群体的目标、结构和领导震荡阶段：群体发展的第二个阶段，其特征为群体内部的冲突规范阶段：群体发展的第三个阶段，其特征为成员们的密切关系和凝聚力执行阶段：群体发展的第四个阶段，是群体充分行使职能和完成工作任务的阶段解体阶段：对于临时群体来说，这是群体发展的最后一个阶段，成员们主要关注于善后事宜而不是工作任务●群体的结构角色：人们对在一个社会单元中占据某个特定位置的个体所期望的行为模式规范：群体的成员们共同接受和认可的标准或期望群体思维：群体对个体成员施加巨大的压力，以使其与其他成员的观点保持一致地位：一个群体内的威望等级、位置或职衔社会惰化：个体在群体中工作不如单独工作时那么努力的倾向群体凝聚力：群体成员被该群体吸引及共享群体目标的程度冲突管理冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异传统冲突观：认为所有冲突都是负面的、必须避免的人际关系冲突观：认为冲突时所有群体中的一种自然而然、不可避免的结果相互作用冲突观：认为有些冲突对群体有效开展工作是绝对必要的良性冲突：能够支持群体工作目标和改进群体绩效的冲突恶性冲突：妨碍群体实现其目标的冲突任务冲突：关于工作内容和目标的冲突关系冲突：关于人际关系的冲突程序冲突：关于如何完成工作的冲突●什么是工作团队？工作团队：由利用积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体●工作团队的类型问题解决团队：由来自同一个部门或职能领域的员工组成，其目的是改进工作实践或解决具体问题。
自我管理型工作团队：单独负责一个完整的工作程序或部门、在运行中没有一名经理来主管的工作团队跨职能团队：由来自不同职能领域的个体组成的工作团队虚拟团队：利用信息技术把分散在不同地方的成员连接起来以实现某个共同目标的工作团队●工作团队的优势团队的绩效优于个体团队能够更好地利用员工们的才能团队能够更加灵活和快速地应对各种要求团队能够快速地组建、部署、强化和解散●有效团队的特征对其目标具有清晰的了解团队成员们具有必需的技术技能和人际技能成员们非常信任彼此的能力和品行对团队目标具有一致的认同具有良好的沟通体系具有有效的谈判技能具有合适的领导具有来自内部和外部的支持理解社会网络社会网络：群体成员彼此间非正式联系的模式社会网络的重要性·人际关系能够提高或妨碍团队的效力·人际关系能够帮助团队更好地实现目标，并且增强成员们对本团队的认同。
罗宾斯管理学第九版笔记(严格修订版)
第一章管理与组织导论一、谁是管理者？（1）管理者的定义管理者是这样的人，他通过协调和监督他人的活动达到组织目标。
他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人,还可能包含一个团队的活动.(2）组织中管理人员的等级层次管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者,高层管理者.1)基层管理者是最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务.2)中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者,这些管理者管理着基层管理者。
3)高层管理者是处于或接近组织顶层的管理人员，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任.二、什么是管理？管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。
管理活动强调效率和效果。
效率是指“正确地做事”，即不浪费资源,以尽可能少的投入获得尽可能多的产出;效果是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标.效率注重过程，效果注重结果.因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，也就是关注效果，还要尽可能有效率地完成工作.三、管理者做什么？（1）管理的四个职能1）计划是指定义目标,制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。
2）组织是指安排工作以实现组织目标的职能。
它包括决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
3）领导是指同别人一起或者通过别人去完成组织目标,包括激励下属，帮助解决群体冲突、影响工作中的个体或团队，选择最有效的沟通渠道等。
4）控制是指监控，比较，纠正。
为了保证达成目标和工作按照预定的轨道进展,管理者必须监控、评估工作绩效，实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理当局的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。
（2）明茨伯格的管理角色理论(09简述）管理角色是指特定的管理行为类型。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题答案资料
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。
管理学原理与实践(第七版_罗宾斯博士管理学最新力作)知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。
2、管理者：指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。
4、中层管理者：位于组织的基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工日常活动的那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。
7、效率：是指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。
8、效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。
9、管理者的四项职能：②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并激励相关人员并解决冲突④控制：督导活动。
确保能够按计划实施10、管理者应具备的职技能：①技术技能：指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作的能力③理念技能：指分析和判断复杂形势的能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理的社会关系的能力11、小企业：指员工在500人以下，不必非得从事全新的或者具有创新实践性的实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微的独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念2、跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司②全球化公司：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍的组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。
5、全球战略联盟：一个组织和外国公司建立伙伴关系，他们可以共同分享资源和知识来研发新产品或建造生产设施。
变革与创新管理ppt课件
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二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
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二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
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2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
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二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
罗宾斯《管理学》 (19)
管理学04 IV篇组织04 13章变革与创新的管理09 激发创新“不创新，则灭亡”这句话日益成为现代管理者的一大呼声。
在全球竞争的动态环境中，组织要成功地开展竞争，就必须创造出新的产品或服务，并采用最先进的技术。
例如，明尼苏达采矿制造公司就达到了许多组织力争达到的创新水平。
它为自己树立了能长时间地激发创新的良好声誉。
其经营目标中有一项就是，每个分部利润的1/4来自投放市场不到5年的新产品。
为实现这一目标，该公司一般每年开发出200多种新产品。
在最近5年时间内，明尼苏达采矿制造公司130亿美元收入中有30%来自前5年推出的产品收入。
明尼苏达采矿制造公司成功的秘诀是什么?假如确有一些措施的话，其他组织的管理者可以做些什么，使其组织更富有创新性?下面这一部分，我们试图从创新后面潜存的因素的讨论中回答这些问题。
创造与创新通常而言，创造(Creativity)是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。
能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。
创新(Innovation)则是指形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。
也即，富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的结果。
当管理者说到要将组织变革成更富有创造性的时候，他们通常指的就是要激发创新。
我们可以贴切地把明尼苏达采矿制造公司看作是富有创新力的组织，因为它能产生新颖的思想并转换成盈利的产品，如玻璃纸带、防刮保护涂料、不干胶纸贴和带有松紧的一次性尿布等。
同样，取得辉煌成功的计算机芯片制造商英特尔公司也是这种组织，它在芯片微型化方面领先于所有的制造商。
386和486芯片的开发成功，使该公司占有了与IBM兼容的个人计算机微处理器市场的75%份额。
以50亿美元的年销售收入作为支撑，该公司每年投入12亿美元用于厂房和设备，8亿美元用于研究开发，从而保证有新的、更有力的产品源源推出，使公司保持竞争的领先地位。
2017考研罗宾斯管理学笔记：变革与创新管理
2017考研罗宾斯管理学笔记：变革与创新管理店铺考研网为大家提供2017考研罗宾斯管理学笔记：变革与创新管理，更多考研资讯请关注我们网站的更新!2017考研罗宾斯管理学笔记：变革与创新管理第十三章变革与创新管理一、什么是变革，变革的力量1.应对变革为什么是每一个管理者工作中不可分割的部分? 答：组织变革指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程，包括在人员、结构或技术方面的任何改变。
变革是组织的现实，变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分。
2.哪些外部和内部力量导致了组织变革的需要? 答：⑴外部力量：消费者需要的变化，政府法律和条例，技术的变化，经济环境的变化。
⑵内部力量：组织战略的重新制定或修订，组织劳动力队伍的变动，新设备的引进，员工的态度。
3.谁是变革推动者?他们在变革过程中扮演什么角色? 答：组织内的变革需要一种催化剂。
我们把作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者。
任何管理者都可能成为变革推动者——管理者;非管理者，如外部咨询人员(-客观的视角，但对组织的认识有限;相反，内部管理者可能更加深思熟虑和小心谨慎，因为他们必须与其决策的结果终日为伴。
)二、变革过程的两种不同观点——⑴风平浪静观认为，变革是对组织平衡状态的一种打破。
组织被看做是稳定的、可预见的，只是偶尔的危机才扰乱了它的秩序。
卢因的三步骤变革过程——按照卢因的观点，成功的变革是可以策划的。
①解冻：打破现状的平衡状态。
有三种方式实现解冻：一是增强驱动力，二是减弱制约力，三是混合使用以上两种方法。
②推行变革。
③再冻结：目的是通过强化新产生的行为，使新的状态稳定下来。
卢因的三步骤过程是将变革看做对组织平衡状态的一种打破。
现状被打破之后，就需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。
⑵急流险滩观认为，变革是持续的、不可预见的，管理者必须面对不断出现的、近乎无序的变革。
这种比喻更适合不确定与动态的环境，它也是与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应的。
管理学基础第十三章变革与创新管理ppt课件
变革管理中的问题
• 减缓压力
选择合适的员工 Match employees’ KSA’s to jobs’ Tasks, Duties, and
Responsibilities (TDR’s) 采用符合实际的工作介绍来减少对工作期望认识的模糊 提升组织沟通水平 建立绩效计划方案 重新设计职务 提供咨询服务 提供时间计划管理帮助 发起健康计划
对现状解冻 变革到一种新的状态 对新的变革再解冻，使之保持长久
• 急流险滩观
由于环境的变动性和不确定性，使得经理人和组织必 须不断变革才能得以生存
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图表 13–1 变革过程
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变革推动着
• 什么是变革推动者
扮演变革的催化剂和承担管理变革过程的人
• 变革推动者的类型
管理者: 内部经理人 非管理者: 变革专家 外部咨询师: 变革执行专家
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图表 13–2 变革的三种类型
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变革的类型
• 结构变革
变革组织的结构成份或它的 结构设计
• 技术变革
采用新的设备、工具或者操 作方法，替代原有技术或直 接引进新的
自动化: 某些原由人完成的 工作，由机器来代替
计算机化
• 人的变革
改变人的态度、期望、认知 和行为
• 组织发展 （ Organizational development ）
借以改变人员及人际间工作 关系的本质和性质的各种方 法或方案
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组织发展
• 什么是组织发展
借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种 方法或方案
• 全球组织发展
来源于北美的组织发展实践可能在其他国家或文化中 并不适合
罗宾斯《管理学》(第7版)笔记整理版
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》（第7版）笔记第Ⅰ篇绪论第1章管理者与组织导论第1节谁是管理者（1）管理者：通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）团队：是由来自不同部门的人甚至包括来自组织外部的人组成。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
*不同层次的管理者职责不同第2节什么是管理（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。
（2）效率：以尽可能少的投入获得尽可能多地产出（方法） *理解—节约和有效利用资源，通常指“正确的做事”，即不浪费资源效果：指实现组织目标的程度（结果） *理解—通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
图解：效率（方式）效果（结果）低浪费高达成第3节管理者做什么（一）、管理的职能和过程：1、亨利·法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制2、计划、组织、领导、控制（1）计划：定义目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理过程：是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制（连续地过程地管理）（二）管理者角色（亨利·明茨伯格）：1、管理者角色：特定的管理行为范畴①人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②信息传递：监听者、传播者、发言人③决策制定：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者2、管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(管理实践)【圣才出品】
第Ⅰ篇管理实践一、管理者的困境假如你是一家大型零售连锁企业的招聘者，希望让大学毕业生考虑将商店管理者作为职业选择。
运用你在第Ⅰ篇学到的内容，你会怎么做？答：如果我是一家大型零售连锁企业的招聘者，我会从以下几个方面激励大学毕业生将商店管理者作为职业选择：（1）亲自且专业地给予激励现身说法，跟各大高校合作，开设大学生职业规划课程，讲述作为商店管理者的职责与挑战，同时讲述这份工作所可能产生的成就感。
招聘者可以举例说明自己工作中遇到的一些温暖的事情，以及是如何工作的，带动大学生的工作激情。
甚至可以将普通的商店管理者的工作赋予一项使命，创造组织持续性的价值观，并提出激励性的组织愿景及明确的未来发展蓝图。
当代的大学生更倾向于具有挑战性、使命感的工作，因而招聘者可以在这方面着重强调。
（2）制定适应性、可执行的激励方案大学生是一批接受正规高等教育的优秀人才。
若要激励大学生考虑将商店管理者作为职业选择，首先，应制定适应性强、可执行的激励方案。
商店的薪酬要与工作内容、工作强度以及大学生的能力素养相匹配。
其次，要实施基于绩效的薪酬方案，激励员工努力工作。
最后，商店应该关注员工的培训与开发，注重员工知识与能力的与时俱进，制定明晰的员工职业晋升路线，帮助员工完成职业生涯规划，实现长期工作目标。
只有在有一定的晋升机会和可实现自身价值的前提下，大学生才有可能将商店管理者作为职业规划中的职业选择。
（3）采取灵活的工作安排与雇用方式在大学生毕业前给他们提供实习的机会，让他们提前感受商店的工作氛围，培养工作的热情，从而为企业建立后备人才库，也为符合条件的大学生提供转正的机会。
通过灵活的工作安排与兼职、全职等雇用方式，打造优秀的工作团队，有效利用社交媒体，建立开放的沟通体系，充分与员工进行沟通，高效完成工作任务。
（4）对员工进行充分授权优秀的组织管理者要为组织成员创造一个可以发挥最大能力的工作环境，可以让员工有机会创造性地思考并充分发挥想象力，同时通过适当授权，增强员工的责任感，专注于高效与最终成果，使员工对组织的改变知情并积极参与。
第十三章变革与创新管理
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第十三章变革与创新管理
渐进变革重大变革相结合 – 群众性改进运动与流程再造结合（2）
• 在环境变化很大时，需要有自上而下的重大组织 变革和创新。
• 八十年代的企业重组激烈竞争中，为挽救企业所 实行的重大组织变革是组织内部整个业务流程的 重新设计和组织。
• 海尔集团因电子商务出现而进行的企业流程重组 就属于这种类型的变革，取得了良好的效益。
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第十三章变革与创新管理
创新与变革的不同
• 技术变革过程包括发明(Invention)，创新(Innovation)和扩 散(Diffusion)。创新是变革过程的一部分，它是继发现原 理后，把新思想用于实践，创造出新产品（服务）新技术 并成功地实现商业性目的的过程。
• 创新与变革不同之处在于创新要为顾客（用户、使用者） 带来新增的价值，而变革却不一定。
性化趋势，敏锐地意识到了海尔与国际化大公司之间存在 的巨大差距。
• 原有的金字塔式职能制结构难以感受市场的压力。自1999 年，海尔进行了以市场为纽带的业务流程再造。
• 流程再造不是对原有组织结构的修修补补，而是进行彻底
变革，从原来的直线职能制转变成平行的流程网络结构，
优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、
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第十三章变革与创新管理
将变革阻力转化为动力：人人成为变革者
• 人们抗拒变革的原因是多种多样的，有由于不确 定性的影响，有因为个人的利益受损，也有认为 变革有风险。
• 变阻力为动力的途径：
– 加强沟通和宣传教育 – 吸引员工参与变革准备工作和决策 – 根据变革要求对员工进行变革所需的培训 – 协商与征得同意 – 调处并予以稳住
管理学第13章-变革与创新管理Managing-Change-and-InnovationPPT课件
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13–2
L E A R N I N G O U T L I N E (cont’d)
Follow this Learning Outline as you read and study this chapter.
Managing Change
• Explain why people resist change and how resistance might be managed.
• Global OD
➢ OD techniques that work for U.S. organizations may be inappropriate in other countries and cultures.
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13–12
Exhibit 13–3 Organizational Development Techniques
variables that are necessary for innovation. • Explain what idea champions are and why they’re
important to innovation.
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13–4
What Is Change?
• Organizational Change
➢ Any alterations in the people, structure, or technology of an organization
• Characteristics of Change
➢ Is constant yet varies in degree and direction ➢ Produces uncertainty yet is not completely
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(管理你的职业)【圣才出品】
附加模块三管理你的职业知识结构导图【名师点拨】当今职场中的每个人都要持续不断地发展自己的职业生涯，对自己的职业生涯负责。
本章的内容很新颖，直面管理实践，为学生毕业以后初入职场提供了一个了解并管理自己职业的思路。
考点难点归纳考点：从事管理的职业机会★1．找到一种合适的文化找到适合的企业文化可以帮助自己提高对工作的满意程度。
可能的方法有：（1）找出比较适合自己的文化类型，将工作搜索范围限制在适合的企业中。
（2）努力找出那些驱动组织运作的价值观。
（3）特别关注即将工作的具体部门或单位。
2．冒险负责任的冒险可以使结果变得更加可预测。
对成为一名负责任的、有效的冒险者的建议有：（1）对风险进行充分彻底地评估。
在工作中决定冒险之前，应考虑可能的损失、对他人可能造成的伤害以及这些事情或者人的重要性。
（2）仔细思考是否可以通过另一种方式来实现目标。
（3）找出在工作中冒险涉及的一切事项，包括时间、涉及的人员、引起的变化以及从短期和长期角度考虑的潜在收益和损失等。
（4）仔细考察自己对本次冒险的感觉。
（5）保持就业能力。
及时更新技能、不断学习新技能，保有选择的余地。
3．重塑自我（1）时刻做好准备。
这意味着积极采取措施以及对自身的职业发展负责，依靠自己而不是靠组织提供职业发展和培训机会，以及更新技能以保持技能与时俱进。
（2）面对变革时，要成为一种积极的助力。
以一种建设性的方式表达观点。
4．学会与难以相处的人共事与难以相处的人共事，需要多一点耐心、计划和准备。
应对策略有：（1）对充满敌意的攻击类型，应坚守自我，给一些时间让他们消停下来。
不用担心礼貌问题，必要时尽管站出来；精心策划以吸引他们的注意；使他们能够坐下来；从自身的角度出发表达观点；避免正面交锋；做好友好相处的准备。
（2）对满腹牢骚型，应用心倾听。
了解他们所关注的问题；准备好打断他们冗长枯燥的抱怨；不要认同，但确实要了解他们所抱怨的问题；陈述一些不加以评论或解释的事实；将他们的话题转移到解决问题上来。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记
引言概述：《管理学》是由美国管理学大师罗宾斯所著的一本经典教材，本文是对该书第13版的笔记的续篇，继续探讨管理学的相关知识和理论。
本文将分为五个大点进行阐述，包括组织结构与设计、团队管理、领导力与决策、组织变革与创新以及战略管理。
每个大点将细分为五到九个小点进行详细阐述，以期全面系统地介绍管理学的重要内容。
正文内容：一、组织结构与设计1.组织结构的定义和作用2.组织结构的类型和特征3.组织结构对绩效的影响4.组织设计的原则和策略5.组织结构的变革与适应性二、团队管理1.团队建设与发展阶段2.团队成员角色与职责3.团队决策与冲突管理4.团队绩效评估与激励机制5.跨文化团队管理与合作三、领导力与决策1.领导力的基本概念和要素2.领导风格与行为3.变革型领导与创新4.决策过程和模式5.沟通与影响力四、组织变革与创新1.组织变革的原因和类型2.变革管理的策略和步骤3.变革管理中的威胁与挑战4.创新的重要性和驱动力5.创新管理的方法和实践五、战略管理1.战略管理的概念和作用2.环境分析和战略规划3.战略执行和绩效评估4.竞争战略与竞争优势5.全球化和跨国战略总结：本文从组织结构与设计、团队管理、领导力与决策、组织变革与创新以及战略管理等五个大点进行了详细阐述。
组织结构与设计主要介绍了组织结构的定义、作用、类型和特征，以及组织设计的原则和策略。
团队管理部分则强调了团队建设、团队成员角色与职责、团队决策与冲突管理等要点。
领导力与决策的内容则着重介绍了领导力的要素、风格，以及决策的过程和模式等知识。
组织变革与创新部分则更加关注了组织变革的原因、类型，以及创新的重要性和驱动力。
战略管理部分则从战略管理的概念、环境分析和战略规划等方面进行了分析。
通过本文的阐述，读者可以全面了解管理学的重要内容，为实践中的管理工作提供参考和指导。
管理学管理变革与创新
管理变革中的问题(续)
处理员工的压力 (续)
– 减少压力 (续) • 为个人应对压力提供帮助 – 总则 »管理者很难控制压力的来源 »相关行为准则问题的思考 – 可采用的方法 »员工咨询 »时间管理计划 »赞助性的身心健康计划
13-27
激励创新
创造与创新 – 创造 - 用特定的方式结合各种思想或在各 种思想之间建立独特联系的能力。 – 创新 - 把一种创造性的想法转变为有价值 的产品、服务或运营方法的过程。
帮助与支持
提供诸如员工咨询或心理治疗、新技能培训或离职后的短期经济补偿等支持。 可能较费时且支出较大。
协商
交换某些有价值的东西以减少阻力。 当阻力的来源强有力时，这样做可能就非常必要。 潜在的高成本和必须同其他反对者协商的可能性。
操纵与收买
操纵是隐蔽一些试图施加影响的行为，例如扭曲或歪曲事实，对不利的信息进行保密，或制造谣言。 收买是操纵和参与相结合的一种形式。 收买是获得反对者支持的一种代价较低且较易实现的方式。 若反对者认为受到欺骗，则该方法可能会遭“惨痛”的失败。
13-19
管理变革中的问题 (续) 持续质量改善计划
– 持续、微小而渐增的变革 – 巩固并改善当前的工作活动 – 依靠至下而上地参与决策的方式
流程再造
– 一个组织完成各项活动所用方式的显著改变 – 始于活动的重设计 • 明确顾客需求 • 设计活动流程以最好地满足这些需求 – 要求管理者和员工的共同参与
激励创新 (续)
激励和培养创新 (续)
– 需要有适当的环境 (续) • 文化变量 – 鼓励尝试 – 奖励成功与失败 – 容忍过失 • 人力资源变量 – 促进员工的培训和发展 – 提供高工作保障 – 激励每位员工成为创新带头人(idea champions) »自信，有毅力，敢冒风险 »激发他人创新的想象力
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题(管理变革和创新)【圣才出品】
第7章管理变革和创新7.1 知识结构导图【名师点拨】企业内外部环境的快速变化迫使组织变革与创新，组织只有积极推动变革和创新，才可能适应不断变化的环境。
本章在讨论组织变革类型和变革阻力的基础上，重点探讨有效管理变革的方法和促进创新的技巧。
7.2 考点难点归纳考点一：变革过程★★★★★1．变革的内外部驱动力（1）外部驱动力。
包括：①不断变化的消费者需求和期望；②新的政府法规；③不断变化的技术；④经济变化。
（2）内部驱动力。
包括：①新的组织战略；②员工队伍构成的变化；③新设备；④不断变化的员工态度。
2．变革过程的两种观点（1）平静水域观点。
可以通过库尔特·卢因的三阶段变革过程来理解平静水域观点。
卢因的三阶段变革理论认为，成功的变革是一个可计划的过程，通过对现状的解冻，变革达到一个新的阶段，再通过再冻结使变革成果持久化。
①解冻。
现状被视为一个平衡状态，为了打破这种平衡，解冻是必不可少的。
解冻是变革的必要准备阶段，可以通过以下方式来完成：a．增强促进变革的驱动力；b．减弱抵制变革的抑制力；c．综合使用以上两种方法进行解冻。
②变革。
一旦解冻得以完成，变革就可以自发实施，如改变结构、建立新的行为模式、引进新的技术、树立新的价值观等。
③再冻结。
仅仅引入变革并不能确保变革持续进行下去。
这种新状态需要再冻结，以使变革成果能够持久。
否则员工很有可能又回到原来的均衡状态。
再冻结的目的在于：通过强化新的行为模式，巩固新的状态。
卢因的三阶段变革过程认为，变革是对现有平衡状态的打破。
在平静水域观点中，一次偶然干扰（一场“暴风雨”）意味着需要计划和实施变革来予以解决。
然而，一旦解决了这一干扰，所有事情都将在新的状态下继续运行。
但这种环境并不是当前大多数管理者所面临的境况。
（2）急流险滩观点。
①平静水域观点中所认为的稳定性和可预测性并不存在。
对现状的干扰不是偶然的，也不是暂时性的，而且也并非解决了干扰就能恢复原本平静的水域。
4-13第十三章[变革与创新管理]
![4-13第十三章[变革与创新管理]](https://img.taocdn.com/s3/m/4c88526aec3a87c24128c470.png)
第十三章变革与创新管理学习内容█什么是变革█变革的力量□外部力量□内部力量□管理者作为变革推动者█变革过程的两种不同观点□风平浪静观□急流险滩观□对上述两种观点的认识█变革管理□变革的类型□应对变革的阻力█变革管理中的新问题□组织文化变革□处理员工压力█激发创新□创造与创新□创新的激发与培育█本章小结█思考题学习目标阅读和学完本章后，你应该能够：01.比照关于变革的“风平浪静〞与“急流险滩〞两种观点。
02.描述管理者能对组织作些什么变革。
03.解释人们为什么会抵抗变革。
04.列示降低变革阻力的策略。
05.说明促进组织文化变革的情境因素。
06.解释流程再造与变革有什么关联。
07.描述减轻员工压力的方法。
08.说明创造与创新的区别。
09.解释组织如何能激发和培育创新。
桑切斯—洛尔扎在教育员工认识变革的意义和必要性方面所面临的管理难题，绝不是这家公司独有的。
无论是大公司、小企业，还是大学或学院、州级和市级政府机构，或是军队，它们都不得不大大地改变以往做事的方式。
虽然变革总是管理者工作的一个组成局部，但它近年来已愈显重要。
本章将说明为什么变革如此重要，管理者如何管理变革。
我们还将阐述管理者用以培育创新和增进组织适应性的各种方法。
█什么是变革--------------------------------------------------------------------------要不是为了推进组织变革(organizational change)，即在人员、结构或技术方面的任何改变，管理者的工作会相对容易得多。
方案工作将简单得多，因为明天会与今天没多大差异。
组织有效设计的问题也可以得到解决，因为环境没有了不确定性，组织也就不存在适应的需要。
类似的，决策制定也会大大地简化，因为每一方案的结果都几乎可以绝对准确地加以预见。
确实，如果竞争者不推出新的产品或效劳，顾客不产生新的需求，政府不对法规进行修改，或者员工的需要不发生变化，那么，管理者的工作就简单多了。
罗宾斯《管理学》第十三章笔记：变革与创新的管理
第十三章：变革与创新的管理学习目的：1.比较变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点2.解释人们为什么会反对变革3.列示降低变革阻力的策略4.描述管理者能对组织作哪些变革5.说明促进组织文化变革的情境因素6.解释管理当局应当如何推进组织文化变革7.阐述管理当局应当如何推进全面质量管理8.描述减少员工压力的方法9.解释组织应当如何激发创新第一节什么是变革变革【change】一种人员、结构或技术的改变。
变革是组织的现实。
对付变革是每个管理者工作中不可分割的一部分。
第二节变革的力量一．外部力量竞争、政府法律与条例、技术需要和经济变化等都是变革的外部力量。
二．内部力量战略的制定与修订、劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工的态度变化等都是变革的内部力量三．管理者作为变革推动者1.变革推动者【change agents】作为变革的催化剂和管理变革过程的人2.任何管理者都可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是非管理者，如内部的职能专家和外部的咨询人员。
内部管理者通常会聘请外部的咨询人员提供建议和协助。
外部咨询人员通常比内部人员更倾向于剧烈的变革。
第三节变革过程中的两种观点一．“风平浪静”观库尔特·卢因的三个步骤的变革过程：1）三个步骤：解冻，变革与再冻结2）说明：按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。
3）解冻的方式：增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量；混合使用以上两种方法。
4）这种观点对于50-60年代和70年代初期面临的相对稳定的环境的大多数组织来说，可能是适合的。
二．“急流险滩”观“急流险滩”观更适合不确定的、动态的环境。
它与从工业化社会转变为由信息和思想支配的新时代的动态环境相适应。
三．对上述两种观点的总认识虽然不是每一个管理者都面临一种无序变化的环境，但不处于这一环境的管理者正在急剧地减少。
罗宾斯创新管理最新笔记
罗宾斯创新管理最新笔记罗宾斯创新管理最新完整版笔记引言本文档是对罗宾斯创新管理的最新完整版笔记进行总结和记录。
罗宾斯创新管理是一种管理理论和工具，旨在帮助组织创造、发展和推动创新。
本文档将涵盖罗宾斯创新管理的基本概念、重要原则和实施方法。
基本概念- 创新：指在组织内引入新的思想、方法和实践，以创造更好的价值和解决问题。
- 创新管理：是一种管理过程，通过合理的方法和工具来促进和引导创新活动，以达到组织的目标和增长。
重要原则1. 鼓励创新文化：组织应该鼓励员工提出新的想法和方法，并为创新提供支持和资源。
创造积极的创新氛围是推动创新的关键。
2. 建立创新团队：组织应该设立专门的团队来负责创新管理，包括设立创新委员会或专员，提供资源和支持来推动创新项目。
3. 管理创新过程：创新应该被视为一个系统性的过程，需要明确的目标和步骤。
组织应该对创新过程进行规划、执行和监控。
4. 激励创新行为：组织应该采取激励措施，如奖励和认可，以鼓励员工积极参与创新活动和提出新想法。
5. 研究和适应：创新是一个不断研究和适应的过程。
组织应该从失败和成功中研究，并及时调整创新策略和方法。
实施方法1. 制定创新战略：组织应该制定明确的创新目标和战略，包括创新的重点领域和投资计划。
2. 提供培训和资源：组织应该为员工提供有关创新管理的培训和资源，以提高创新能力和知识。
3. 鼓励多样化和合作：组织应该鼓励多样化的观点和合作，以促进创新和创造性的解决问题。
4. 建立创新评估机制：组织应该建立评估创新项目和结果的机制，以识别成功的创新和改进不成功的创新。
5. 持续改进和创新：创新管理是一个持续改进的过程，组织应该不断反思和改进创新策略和方法。
结论罗宾斯创新管理是组织实现创新和增长的重要工具。
通过遵循创新管理的基本概念、重要原则和实施方法，组织可以建立创新文化，提高创新能力，并在不断变化的市场中保持竞争优势。
《罗宾斯管理学第13章》团队管理总结笔记
《罗宾斯管理学第13章》团队管理总结笔记●一、群体和群体发展●1．什么是群体 #名词解释●群体（group）是指为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
群体可以分为正式群体和非正式群体。
●（1）正式群体（formal group）是由所在组织的结构所确定的工作群体，有着明确的工作分工和具体的工作任务，而且所有这些都是为了实现该组织的目标。
如命令群体、任务群体、跨职能团队和自我管理型团队。
●（2）非正式群体（informal group）是社交性质的群体。
这些群体自然而然地在工作场所中形成，而且往往是围绕着友谊和共同兴趣形成的。
●2．群体发展的阶段●群体发展有五个阶段：形成；震荡；规范；执行；解体。
●（1）形成阶段（forming stage）●该阶段包含两个分阶段：●第一个分阶段是人们加入该群体。
在一个正式群体中，人们因为某种工作安排而加入该群体。
●第二个分阶段是定义该群体的目标、结构和领导。
这个分阶段有很大的不确定性，因为群体的成员会“试探水有多深”，以判断什么类型的行为是可接受的。
●（2）震荡阶段（storming stage）●震荡阶段是群体成员就谁掌控该群体以及该群体需要去做什么而发生群体内部冲突的阶段。
●这些冲突包括谁将对群体实施控制，以及该群体需要做什么。
在这一阶段，形成了相对清晰的领导层级和对群体发展方向的共识。
●（3）规范阶段（forming stage）●规范阶段是随着群体规范被确定而逐渐形成紧密关系和凝聚力的阶段。
在这个阶段，群体会拥有一种强烈的认同感和志同道合感。
当群体结构变得稳定，群体成员对群体行为预期（或者规范）达成共识时，这个阶段就结束了。
●（4）执行阶段（performing stage）●执行阶段是群体成员努力从事本群体工作任务的阶段，群体结构发挥有效作用。
在该阶段成员把主要精力从彼此相互认识和了解转移到从事本群体的工作任务上。
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第十三章：变革与创新的管理
学习目的：
1.比较变革的“风平浪静”与“急流险滩”两种观点
2.解释人们为什么会反对变革
3.列示降低变革阻力的策略
4.描述管理者能对组织作哪些变革
5.说明促进组织文化变革的情境因素
6.解释管理当局应当如何推进组织文化变革
7.阐述管理当局应当如何推进全面质量管理
8.描述减少员工压力的方法
9.解释组织应当如何激发创新
第一节什么是变革
变革【change】一种人员、结构或技术的改变。
变革是组织的现实。
对付变革是每个管理者工作中不可分割的一部分。
第二节变革的力量
一．外部力量
竞争、政府法律与条例、技术需要和经济变化等都是变革的外部力量。
二．内部力量
战略的制定与修订、劳动力队伍的变化、新设备的引进和员工的态度变化等都是变革的内部力量
三．管理者作为变革推动者
1.变革推动者【change agents】作为变革的催化剂和管理变革过
程的人
2.任何管理者都可能成为变革推动者，但变革推动者也可以是
非管理者，如内部的职能专家和外部的咨询人员。
内部管理者通常会聘请外部的咨询人员提供建议和协助。
外部咨询人员通常比内部人员更倾向于剧烈的变革。
第三节变革过程中的两种观点
一．“风平浪静”观
库尔特·卢因的三个步骤的变革过程：
1）三个步骤：解冻，变革与再冻结
2）说明：按照卢因的观点，成功的变革要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使
之保持长久。
3）解冻的方式：增强驱动力，使行为脱离现有状态；减弱制约力，即妨碍脱离现有平衡状态的力量；混合使用以上两
种方法。
4）这种观点对于50-60年代和70年代初期面临的相对稳定的环境的大多数组织来说，可能是适合的。
二．“急流险滩”观
“急流险滩”观更适合不确定的、动态的环境。
它与从工业化社会转变为由信息和思想支配的新时代的动态环境相适应。
三．对上述两种观点的总认识
虽然不是每一个管理者都面临一种无序变化的环境，但不处于这一环境的管理者正在急剧地减少。
现在很少有组织可以将变革看作是偶然的干扰事件。
第四节组织的惯性与变革阻力
一．变革的阻力
1.不确定性
2.关心个人得失
3.认为变革不是为了组织的最佳利益
二．降低阻力的策略
1.教育与沟通：这一策略假定，阻力的根源在于信息失真，或
者是由不良的沟通造成的。
如果员工们了解了全部事实，澄清了他们的错误认识，阻力自然会减退。
方式有个人会谈、小组讨论和报告会等
2.参与：一个人要是参与了变革的决策，他就不容易形成阻力
3.促进与支持：提供一系列支持性的措施，如提供员工心理咨
询和治疗、新技能培训等。
但耗时间，花费大。
4.谈判：以某种有价值的东西来换取阻力减低
5.操纵与合作：操纵是将努力转换到施加影响上。
如有意扭曲
事实而使变革更具吸引力，隐瞒具有破坏性的信息，制造不真实的谣言使员工接受变革等。
合作是介于操纵与参与之间的一种形式，它通过收买反对派的领袖人物参与变革决策来降低阻力
6.强制：直接对抵制者使用威胁力和控制力
第五节管理变革的方法
变革的三种类型：
一．结构变革
1.复杂性
2.正规化
3.集权化
4.职务设计
二．技术变革
1.工作过程
2.工作方法
3.设备
三．人的变革：工作态度、期望、认知和行为
1.组织发展【organizational development】改变人和人与人之间
工作关系质量的技术
2.组织发展的方法：
1）敏感性训练【sensitivity training】一种通过无结构的群体相互作用改变行为的方法
2）调查反馈【survey feedback】一种评价态度，识别其中的差异，以及利用调查信息反馈的技术
3）过程咨询【process consultation】由外部顾问向管理者提供发现、理解和处理过程事件的帮助
4）团队建设【team building】通过工作团队成员之间的相互作用了解每个成员是怎么想的和怎么做的
5）组际发展【intergroup development】改变工作群体相互之间的态度、陈规和观念
第六节管理变革中的新问题
一．组织文化变革：组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的，这一事实往往导致文化的变革具有相当的阻力。
1.对情境因素的认识：经验表明，文化变革最有可能在以下全
部或绝大部分条件的情况下发生
1）大规模危机出现
2）领导职位易人
3）组织新而小
4）组织文化弱
2.实现文化变革的策略
1）进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素
2）向员工们说明并让其意识到变革的紧迫性
3）任命具有新观念的新领导
4）发动一次组织重组
5）引入新故事、新典礼来传播新观念
6）改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，支持新的文化价值观
二．推行全面质量管理
全面质量管理实质上是一个持续的、渐进的的变革方案，它与变革的“风平浪静”观是一致的。
1.集中变革的努力
1）结构：能有效地推行全面质量管理的组织结构必须是分权化的，低纵向变异的，宽管理跨度的和低劳动分工的，同时支持跨职能团队的工作
2）技术：开发出柔性的工作流程以支持持续的渐进改革。
还要加强工人的教育和培训
3）人员：需要有适当的教育和培训，还需要支持性的绩效评估和奖酬制度
2.变革推动者的角色：要求有效的高层领导
3.认识上的冲突
在全面质量管理的渐进方法与革命性变革之间，存在着一种潜在的认识冲突。
这种困境确实是存在的。
全面质量管理活动沉溺于持续的、渐进性的变革，但对于许多组织来说，渐进变革是远不够的。
这些组织需要对其运营方式作急剧的、根本性的改变。
这一点意味着，对某些组织而言，在全面质量管理式的变革之前应有一次革命。
三．处理员工压力
1.什么是压力
压力【stress】一种状态状况，个人面对机会、制约或期望的结果，这种期望的成果既重要又不确定
2.压力的根源
1）个性：
①A类行为【type A behavior】以长期性的时间紧迫和竞争激烈
为标志的行为
②B类行为【type B behavior】松懈的、容易从事的和不有竞争
的行为
2）个人的因素：家庭成员的死亡、离婚和个人财力困难等3）与组织相关的因素：
①变革是一个主要的来源
②员工的职务（工作强度与挑战性）和组织结构
③角色冲突和模糊
④过多的规则条例、不具有反应力和支持力的上司、模糊不清
的沟通和不愉快的工作环境等都会给员工造成压力
3.压力的症状
1）生理的：新陈代谢发生变化，心率加快和呼吸频率加快，血压上升等
2）心理的：紧张、焦虑、烦躁、厌倦和拖延等
3）行为的：生产率变化、缺勤和离职流动，以及饮食习惯的改变，过度吸烟和酗酒、坐立不安、语速加快和睡眠障碍等
4.减少压力（此处的压力指不良的压力）
根据压力的来源采取相应的措施
第七节激发创新
一．创造与创新
1.创造力【creativity】以独特的方式组合思想或在不同的思想
之间建立起不寻常的联系的能力。
能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新方法。
2.创新【innovation】产生创造性的思想和将其转化为有用的产
品、服务或经营的方法的过程。
也即，富有创新力的组织能够不断地将创造性思想转变为某种有用的成果。
二．促进创新
1.结构因素
1）有机式结构对创新有正面影响。
因为其纵向变异、正规化和集权化程度低，可以提高组织灵活性、应变力和跨职能工作能力，从而使创新更易于得到采纳。
2）拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。
组织资源充裕，就使管理者有能力购买创新成果，敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失。
3）单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。
2.文化因素
1）接受模棱两可。
过于强调目的性和专一性会限制人的创造性。
2）容忍不切实际
3）外部控制少。
组织将规则、条例、政策这类的控制降低到最低程度。
4）接受风险
5）容忍冲突。
组织鼓励不同的意见。
6）注重结果胜于手段
7）强调开放系统。
组织时刻监控环境的变化并随时作出快速的反应。
3.人力资源因素
1）高培训与发展投入
2）高工作保障
有创造性的员工
奇摩女孩 E2OPC2u4D762 3）
4）。