第7章天士力企业项目化管理应用案例
天士力企业分析案例现代化
第一章公司基本情况与发展过程（Introduction）一、发展过程天士力集团是由天士力集团公司及其参、控股的十一家公司组成的，以制药为主体，天然植物药研究、标准化种植、加工、生产相配套的高科技企业集团。
集团公司由天津市金士力药物研究开发有限公司、浙江尖峰股份公司和天津市中央药业公司共同投资组建，是天津市计划单列和重点发展的企业集团。
天士力集团公司注册资金：1.86亿元；截止2000年12月31日公司的总资产：3.64亿元，净资产：2.44亿元. 公司2000年度的净利润：5783万元。
天津天士力集团有限公司成立于2000年3月30 日，集团公司的股权结构见表1－1。
表1－1 股权结构天津天士力集团有限公司下设天士力国贸分公司，以及拥有天津天士力制药股份有限公司70％股权、天津天士力新资源药业公司55％股权、天津天士力广告有限公司70％股权、天士力商洛植物药业有限公司30％股权及天士力（香港）公司50％的股权。
天士力集团公司控股的天士力制药股份有限公司，占天士力集团公司销售收入的95％。
注册资本14000万元，总资产约3.4亿元。
1994年5月由北京军区后勤部第254医院与天津中央药业公司共同发起设立, 1997年引进浙江尖峰集团，1998年改组为天津天士力制药集团有限公司，1999年贯彻中央关于军队与经营性企业脱钩的政策，将军队股权移交给地方，2000年初，按照国家证监会上市的要求重组设立为股份公司，现正积极努力申请上市。
自1994年成立至今，业绩高速增长，产值、销售额、利润连年翻番。
2000年销售收入超过5亿元，成为天津市药业三强之一。
公司的主导产品复方丹参滴丸于1997年通过美国FDA IND的审批，于1999年获国家科技进步三等奖，公司投资兴建的复方丹参滴丸系列中药现代化产业基地被国家计委列为国家高技术产业示范工程。
二、组织机构表1—2 天士力集团控股、参股公司概况第二章企业发展内部条件分析（Resources & Capability）一、运行机制天士力集团公司注重以产权制度为核心的管理制度和体制变革。
项目管理核心课程(天士力)(cai)
小 组 装
配 套 存 放
大 组 装
船 台 焊 接
F工作分解
基于工作过程的WBS分解
GLZ新产品开发项目 设计 测试 市场 培训
需求定义
顾客定义
制定设计 方案
内部测试
市场准备
产品手册
市场调查
计算机模拟
极限测试
产品发布
技术员培训
技术分析
样品制作
试运行
产品推广
成本/收益 分析 立项评估
Successful Project Management
运作
项目
Successful Project Management
企业发展与项目
使命 Mission
（企业为何存在？）
价值观 Values
（行为指南）
前景 Vision
（我们想要成为什么？）
方向/目标 Goals/Objectives
（我们想要办成什么事情？）
战略 Strategies 项目/项目群 Projects/Program
一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为 “运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的 活动；
另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为 “项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一 项环保工程的实施。
Successful Project Management
企业发展与项目
认识项目
建造一座大楼、一座工厂或一座水库 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动
进行一次旅行、解决某个研究课题、开发 一套软件
举办各种类型的活动，如一次会议、一次 晚宴、一次庆典等
项目管理成功案例精选
项目管理成功案例精选在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理的重要性日益凸显。
成功的项目管理可以帮助组织实现战略目标，提高效率，降低成本，提升客户满意度，甚至创造新的商业机会。
以下是一些项目管理成功案例的精选，这些案例展示了不同行业、不同规模的组织如何通过有效的项目管理取得了成功。
首先，让我们来看一个关于IT行业的案例。
某软件公司计划开发一款新的移动应用程序，以满足市场对移动端产品的需求。
在项目启动初期，项目团队进行了充分的市场调研和用户需求分析，确定了产品的功能特性和开发计划。
在项目执行阶段，团队采用敏捷开发方法，将产品功能模块化，实行迭代开发，不断与客户进行沟通和反馈。
通过项目管理团队的有效协调和监控，该软件公司成功地将产品按时推向市场，并获得了用户的高度认可和好评。
其次，让我们转向制造业，看一个关于生产线优化的案例。
一家汽车零部件制造企业面临着生产效率低下和成本过高的问题。
为了解决这一挑战，该企业启动了一个生产线优化项目。
项目团队通过价值流分析和精益生产原则，对生产流程进行了全面的优化和改进。
他们采用了跨部门协作的方式，消除了生产过程中的浪费和瓶颈，提高了生产效率和产品质量。
最终，该企业成功地实现了生产成本的降低和交付周期的缩短，为企业创造了可观的经济效益。
最后，让我们来看一个关于市场营销的案例。
一家跨国公司计划推出一款新的产品线，以拓展市场份额。
在产品推广阶段，项目团队采用了精细化的市场调研和定位策略，制定了全面的市场营销计划。
他们充分利用数字营销和社交媒体平台，与目标客户进行有效沟通和互动，提升了品牌知名度和产品认知度。
通过项目团队的努力，新产品线成功地打入了市场，并取得了良好的销售业绩。
以上案例展示了项目管理在不同领域的成功应用，无论是软件开发、生产制造还是市场营销，都可以通过有效的项目管理实现商业目标。
这些成功案例的共同特点是，项目团队充分理解客户需求，制定了清晰的项目计划，采用了合适的项目管理方法和工具，最终取得了显著的成果。
管理知识的实际应用案例
管理知识的实际应用案例在现代企业环境中，管理知识的实际应用至关重要。
良好的管理不仅能帮助企业提高效率、优化资源配置，还能够增强创新能力和市场竞争力。
通过具体的案例分析，有助于深入理解管理知识在不同场景下的具体应用及其带来的效果。
一个典型的案例是IBM的“蓝色天使”项目。
在高度竞争和快速变化的IT行业中，IBM于1990年代进行了重大的管理转型。
公司在内部实施了一个以客户为中心的管理模式，强调跨部门的合作和信息共享。
为此，IBM成立了专门的团队负责蓝色天使项目，目标是将公司广泛的资源整合在一起，以便更快速、更灵活地响应客户需求。
这个项目的成功关键在于IBM掌握了一系列管理知识，包括变革管理和团队协作。
公司通过持续的培训和员工激励，确保所有部门的理解和适应新管理模式。
结果，IBM不仅提升了客户满意度，也在市场中增强了竞争优势，成功逆转了公司在1990年代初面临的危机。
另一个公认的成功案例是丰田生产方式（Toyota Production System，TPS），该模式在汽车生产中取得了非凡的成绩。
TPS的核心在于精益生产理念，强调消除浪费、提高效率和持续改进。
这种管理方式的成功应用主要体现在两个方面：管理知识的整合和员工的全面参与。
丰田通过实施“无间断流动”和“按需生产”的原则，极大地提高了生产线的效率。
在这里，管理知识的应用集中在如何优化生产流程，减少库存，并在整个供应链中实现信息的及时传递。
这一系列措施能够有效降低生产成本，同时提升产品质量。
员工在这一过程中被鼓励参与到连续改进的活动中，他们的意见和建议被广泛采纳，使得整个企业文化更加民主和透明。
在信息技术行业，谷歌（Google）则另辟蹊径，强调“20%时间”政策。
该政策允许员工将20%的工作时间用于追求个人项目或兴趣，这种管理策略源于对创新的重视。
通过将管理知识与员工自主性结合，谷歌激发了大量的创新产品，例如Gmail和Google News皆是在这一政策下诞生的。
企业项目化管理带来了什么
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将企业项目化
将企业项目化——天士力集团如何从一亿到100亿来源：【摘要】天士力公司仅用了12年时间，就从一家中小企业发展为大型企业集团，经营规模从一亿元增长到上百亿元，这全因他们在企业中全面实现了项目化管理。
时光回到2001年，海河之滨的天津，有一家叫“天士力”的中成药制造企业，其创始人是闫希军，这位军旅出身的企业家率领企业，靠着自主研发的主打产品复方丹参滴丸攻城略地，用了不到七年时间，使企业经营规模超过了1亿元人民币，净利润超过了2，000万元，成为国内心脑血管药品的龙头企业。
然而，随着规模和市场扩大，公司也开始遇到成长型企业普遍会遇到的管理瓶颈。
深夜，天士力公司三楼会议室还亮着灯，室内的气氛有些压抑，作为天士力聘请的职业经理人，我带领着管理层正在讨论公司日渐突出的问题。
分管人力资源的杜经理说：“公司业务量一直在增加，部门设置越来越多，我们现在有12个部门，从总经理到一线工人有8个层级。
命令链过长造成员工执行力低，部门间相互推诿责任，大家的积极性都下降了。
”“是啊，闫董事长提出了战略目标，要‘打造先进的制造平台，成为行业内最佳实践的标杆’，可这目标与我们的现实距离太大了，我们得有充分整合资源并快速执行任务的团队，才能实现这个战略目标。
” 主抓生产的刘经理接着说。
一听到“团队”二字，负责物流的蔡经理来了精神：“现在国外的新产品订单增多，可我们的大生产线根本忙不过来，没能力满足这些订单需求。
同时，生产品种增加，产生了很多一次性工作，这些工作又不能归口到任何一个职能部门，需要用团队合作的方式来统筹和规划。
”大家发言越来越踊跃，会议气氛慢慢活跃起来了。
对于大家提出的这些问题，时任公司总经理的我已经思考很长一段时间了，各种解决方案在我心中交织起伏，却总也找不到时机将它们提出来。
之前，我和公司几位部门经理参加过一次项目管理培训，对项目管理在职能化运作组织中的应用产生了浓厚的兴趣。
既然企业业务在扩大，可以界定为项目的工作越来越多，那么在企业中推行规范的项目管理方法，甚至将原来日常的经营活动也转化为一个个项目来管理会如何呢？一个大胆的想法在我脑中逐渐形成。
项目管理实践案例分享
项目管理实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理对于企业的成功至关重要。
项目管理是一种组织与管理资源，以确保项目按时、按质量和按预算完成的有效方法。
本文将分享两个项目管理实践案例，以展示项目管理在实际应用中的重要性和价值。
案例一：新产品开发项目公司A是一家创新型科技企业，致力于开发医疗设备。
为了推出一款新型手术器械，他们启动了一个新产品开发项目。
项目的目标是在七个月内完成试制样品的设计、生产和测试，并开始销售。
项目管理实践：1. 项目规划与目标设定：项目经理与相关团队成员一起制定了详细的项目计划，确定了项目目标、里程碑和交付时间表。
2. 风险管理：经过风险评估，项目团队识别出可能威胁项目成功的风险，并制定了相应的风险管理计划。
例如，团队预留了额外的时间用于技术问题的修复和供应链延迟。
3. 团队协作和沟通：项目经理定期组织团队会议，确保项目进展和问题得到及时讨论和解决。
此外，利用协作工具和项目管理软件，团队成员可以实时共享进展和资源。
4. 质量管理：项目团队实施了严格的质量控制措施，确保产品符合行业标准和客户需求。
每个阶段都设定了质量指标和检测点，以确保产品质量。
项目结果与收益：借助项目管理的实践，公司A成功地按时完成了新产品的开发，并顺利投入市场。
该产品受到了客户的高度赞誉，为公司带来了可观的利润。
此外，项目团队在经验和技能方面也得到了进一步的提升，为未来的项目做好了准备。
案例二：跨国合作项目公司B是一家国际贸易企业，计划与一家海外公司合作推出一款新型消费电子产品。
这个项目需要两个团队从概念到市场推广的全过程密切协作。
项目管理实践：1. 跨文化团队管理：由于涉及海外合作，项目经理特别注重跨文化团队管理。
通过开展团队建设活动、培训和交流会议，帮助团队成员理解彼此的文化背景，增强团队合作和协作能力。
2. 时间和进展管理：项目经理制定了详细的时间计划和里程碑，确保跨国团队在合作过程中保持同步。
组织：天士力股份项目化管理高效的组织艺术
案例讨论：天士力股份项目化管理高效的组织艺术本文通过天士力制药股份公司的实际案例及作者的亲身体验告诉你：怎样将日常经营活动转化为项目；怎样将传统的职能型组织转变为矩阵型结构，以及如何运用这一结构将公司的战略计划、重点项目、跨部门的任务交付给临时的项目团队，将传统的运作业务转化为短期的、快速交付的工作包，用从来没有尝试过的方式、从未有过的效率完成组织的目标。
项目化管理是所有管理中最为繁复、精微的管理。
项目化管理最根本的目的是在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。
正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者，“项目经理”不再是传统意义上的manager，因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”，所以采取项目化管理能够大大提升企业管理的执行力。
传统企业引入现代理念天士力是一个现代的中药制造企业，快速经历了由小变大的过程。
2003年净资产17亿元，员工2800余人，销售额12亿元。
主导产品复方丹参滴丸2003年成为中国同类产品中销售最多的药品。
而就在10年前，它的净资产只是现在的1%，销售额是现在的5‰。
规模高速扩张后的天士力同样面临管理复杂性和不确定性的问题。
天士力虽通过上市解决了股权结构和治理结构，但管理过程中组织功能的深层缺陷依然存在，企业战略与组织结构的矛盾是企业继续高速增长的主要障碍。
在企业中，按照业务职能划分的制度将各个部门划分成独立的业务模块，各部门之间协调困难。
身处专业和职能分割之中的中层管理者无法获取整体信息，部门间、分公司间以自身利益为中心的内部博弈已损害到了企业整体战略的执行。
出现了任务多人负责、最终无人负责的现象，大量的计划被拖延，执行成本增加。
在这样的背景下，天士力引入了项目管理的理念，从2000年开始在新建工程、新产品开发、生产制造、市场营销及工艺改造等方面进行项目化管理的探索，实行按项目管理的工作方式。
企业项目化管理模式带来的经营活力
企业项目化管理模式带来的经营活力新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟科学技术的急速变化与知识经济的飞速发展使得项目化的管理模式已经成为企业现代经营理念的战略核心，并对企业的发展与成功起到至关重要的作用。
项目化的管理模式已经为企业组织的发展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。
<BR>项目化管理模式的出现<BR>项目管理的核心方法在20世纪中叶产生之后，在管理实践中取得了意想不到的效果，世界各国纷纷在政府投资的项目中给予强行要求。
在这一背景下，许多企业也在其投资项目的管理过程中采用了现代化的项目管理方法，然而这一时期项目管理的应用还仅仅限制在单一项目的实践基础上，从企业整体考虑的多项目管理和组织变更还没有提出。
<BR>项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。
一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。
<BR>MBP （Management By project按项目进行管理）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段, MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作, 是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。
MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。
项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。
<BR>一个经典案例—AT&T公司的项目管理重组<BR>1988年，美国政府解除了对电话行业的管制，为了适应这一变化AT&T对公司进行了重新组合，宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元，其商用通信系统(BCS)作为AT&T的核心业务单元，主要是开拓程控交换市场。
管理项目化案例一：天士力公司的发展
管理项目化案例一：天士力公司的发展作者：来源：《经济》2013年第08期2000年的天士力是一家快速成长的小型企业，只有两种产品，公司面临的主要问题是：如何用最快的速度向市场推出多个畅销产品。
天士力采用了项目化管理方法，新产品种类增加了一倍。
这种方法经过持续改进，逐步规范和固化下来，建立了一套完整的制度，形成了一个全新的机制，并通过组织变革和文化塑造，将金字塔型职能组织变成矩阵型项目化组织。
这一成果在2005年荣获英国商会授予的“年度管理创新奖”第一名，在2006年获得了第20届国际项目管理协会（IPMA）的银奖，金奖是“神舟六号飞船”项目，并于2010年汇集成了《企业项目化管理实践》一书。
目前这种创新的管理方法，已逐步在北车集团等企业、政府机构及社会组织中大量应用。
项目化管理是企业战略的有力抓手和执行平台天士力的项目化管理实践，经过12年的不断完善，已形成了一套完整的模式。
他们将项目分为A、B、C三级，A级项目源于企业的重大战略，在决策制定以后，立即分解为多个项目，使战略有了落地的抓手和实现的平台。
他们每年立项70-120个，运用专业的项目管理工具和复合的绩效考核，确保项目成功。
产品数量从2种到100余种，取得了Pro-UK一类生物新药及复方中药美国FDAII期、III期的开创性成果。
企业的持续创新和重大项目成功，有力地推动了企业从1个亿快速成长到94个亿。
项目化全面管理创新过程、提高运作效率天士力每年都会收到不同国家的产品订单，这些订单的共同特点是，批量小、流程长、交货急、标准高。
在原来职能模式下，次品率高，准时交货率只有50%～70%，完成一张订单平均需要45天。
项目化管理后，把每一张订单转化为单独项目，指定项目经理全程负责，统一协调安排各职能单元的资源，并将任务分解到个人，大大提高了协同效率，每个订单的生产周期缩短至平均10天，准时交货率一直保持在100%。
提供项目实战机会快速培养复合型人才天士力从2008年至2012年，有200名专业人员担任过各级项目的项目经理，占全部专业人员的40%。
IPMP认证提升人员能力推动企业创建卓越的项目化管理模式
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7
项目化管理对员工的影响
来自南开大学周恩来政府管理学院的调查研究表明……
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8
随着接受项目化的培训时间的增长，员工组织归属感明显增强
42
归 40 属 感 38
均 值 36
34
没参加过
0 -半天
半天-3 天
3-5天
接受pm 培训时间
5 天以上
图3.1 接受pm 培训时间与归属感的交互折线图
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12
随着负责项目数的增加，员工的团队意识明显增强
34
33
团 队 32 意 识 31
均 30 值
29
28
没负责过
1 至2 个
3 至4 个
5 个以上
负责数分组
图7.1 负责数分组与团队意识的交互折线图
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13
随着负责项目数的增加，员工的创新意识明显增强
26
25.5
创 新 25 意 识 24.5
可以说，IPMP认证为天士力推动企业项目化管理打下良好的基础， 是天士力项目化管理变革的助推器，为高素质人才培养提供了保障， 为促进企业可持续发展提供了有力的支持。
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16
自2004年开始，我们将项目管理知识体系和我们企业的实际情况相 结合，开发了企业内部分级的项目管理培训课程，同时开展了内部 项目经理资格认证的活动。 在项目管理分级培训方面，自行开发出了四级培训，即入门级、初 级、中级和高级培训。 入门级培训的主要内容是项目管理知识的概要及企业内的项目管理 制度，基本上以新入司员工为主要对象，让他们走进企业的同时就 了解企业的项目管理文化及基本制度；
集团领导对项目管理高度重视，在这种背景下，2008年，天士力集 团与天津道特公司合作，共同组织82人参加IPMP培训和认证，目前 前两期共有74人通过。目前天士力共有1个A级，2个B级和百余名C 级。
企业项目举例
企业项目举例在当今竞争激烈的市场环境中，企业为了不断提升自身的竞争力和市场地位，不断寻求创新和突破。
其中，项目化管理成为了许多企业实现这一目标的重要手段。
本文将通过几个具体的案例，对企业项目化管理的实践进行探讨。
案例一：某互联网公司的产品开发项目某互联网公司为了抢占市场份额，推出了一个新的产品。
为了确保产品的成功上市，该公司采用项目化管理的方式，对整个产品开发过程进行了全面的规划和控制。
首先，该公司成立了专门的项目组，由各个部门的精英组成。
项目组负责人负责整个项目的统筹和协调，各个成员则负责各自领域的具体工作。
在项目启动阶段，项目组进行了充分的市场调研和分析，确定了产品的目标用户和市场定位。
接着，项目组制定了详细的项目计划，包括产品开发、设计、测试、推广等各个环节的时间节点和关键任务。
在项目执行阶段，项目组严格按照计划进行工作，并不断跟进项目的进度。
当遇到问题时，项目组及时调整计划和资源，确保项目的顺利进行。
同时，项目组还通过定期的沟通和协调，解决了各个部门之间的协同问题。
最终，该产品成功上市，并获得了市场的认可和好评。
该项目的成功得益于项目化管理的方式，使得整个团队能够高效地协作，确保产品的质量和上市时间。
案例二：某制造企业的生产线改造项目某制造企业为了提高生产效率和产品质量，决定对生产线进行改造。
该项目涉及到多个部门和多方利益，为了确保项目的顺利实施，该企业采用了项目化管理的方式。
首先，该企业成立了由各个部门代表组成的项目组，并指定一位经验丰富的项目经理负责整个项目的协调和管理。
在项目启动阶段，项目经理组织了多次会议，与各个部门代表和利益相关方沟通交流，明确了项目的目标、范围和预期成果。
同时，项目经理还制定了详细的项目计划和时间表，确保各个阶段的顺利推进。
在项目执行阶段，项目经理密切关注项目的进展情况，并及时解决各种问题和挑战。
例如，在生产线改造过程中，涉及到设备采购、安装调试、员工培训等多个环节。
第7章天士力企业项目化管理应用案例
• • 7.1企业发展中的问题 项目管理案例教程第7章天士力企业项目化管理应用案例目前中药现代化和国际化已成 为国家积极倡导的一种理念，我国很多中医药企业也都在努力打造这种概念，争做中 国中药现代化的先锋企业，天津天士力制药股份有限公司就是其中之一。天津天士力 制药股份有限公司（以下简称天士力）是一家民营背景的制药公司，其主导产品复方 丹参滴丸（主治冠心病）2002年、2003年单产品销售额连续突破10亿元，是目前中国 销售量最大的药物，是国内现代中药第一品牌。天士力制药于2002年8月在中国A股市 场上市，2003年公司净资产10亿元，员工2400余人，销售收入10亿元。但就在8年前， 天士力（600535）的净资产只有现在的1%，销售额只是现在的5%。 作为中药界快速成长的企业，天士力与其他制药上市公司不同的是它并不是通过购并 其他企业实现规模扩张，而是完全基于自然的有机的 7.2天士力的企业项目化管理 7.2.1活动与任务的项目化 从2000年开始，天士力开始在新建工程、新产品开发、生产制造、市场营销及工艺改 造等方面进行项目化管理的探索，以按项目管理的工作方式进行工作。经过4年的实践 和持续改进，成功地进行了项目化管理组织变革，建立了一套项目化管理的运作体系。 企业中的活动和任务的项目化。在天士力，项目被定义为一个计划要解决的问题，或 是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对 于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及跨部门、跨 行业的团队的组织活动。根据项目的定义，通过项目化的理念和方法将企业中的各种 跨部门的管理活动转化为有具体目标、预算、进度和控制的项目，将公司战略分解为 项目。在实际工作中，天士力将开发中药提取新技术、弹性工作制提高生产率及改善 水电设施减少能耗、新产品的市场调查、员工对公司的满意度以及激励性提案、薪酬 改革方案等原来视为管理活动和任务的行动进行汇集、甄选，确认为项目，按项目的 标准和要求进行管理。 7.2.2项目化管理的组织与运作
企业项目化管理
企业项目化管理企业项目化管理(En terprise Ma nageme nt by Project)企业项目化管理的概念项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理办法。
企业是从事生产、流通、服务等活动的经济核算单位。
企业经营的管理是对企业经济活动具有支配能力的人们，利用价值规律，通过筹划营谋活动去达到企业的目标。
随着越来越多的企业发现多达50 %企业的工作以项目的形式进行，企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发、市场营销、技术创新、产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式被称为企业项目化管理。
企业的项目化管理是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段，它将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作，是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。
企业的项目化管理将项目观念渗透到企业所有的业务领域。
所谓企业项目化管理，就是站在高层管理者的角度对企业中各种各样的任务进行项目管理，其主导思想上把任务当作项目来进行管理，是一种以项目为中心的长期性组织管理方式。
具体来说，我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理，它是一个涉及到跨部门、跨专业的团队的组织活动。
［编辑］企业项目化管理在国内外的应用⑴国外有许多企业将项目化管理的理念应用于企业管理中，比如克莱斯勒公司通过项目团队缩短了轿车的设计周期，GE公司运用项目化管理开发新型喷气式飞机引擎，耐克公司运用项目化管理方式设计了新型的运动鞋。
组织级项目管理——天士力ERP的成功之路
组织级项目管理——天士力ERP的成功之路本文从ERP实施中存在较高失败率的现实谈起，提出ERP的项目实施过程是ERP项目成功的关键环节，并运用项目管理的生命周期理论分析了ERP实施的各个阶段中可能造成实施失败的原因，最后以天士力ERP的项目实施为例，介绍了天士力在ERP项目中的项目前期调研、项目组织以及项目过程管理等方面的成功经验。
ERP实施高失败率的困境ERP—词自从由美国的Gartner Group发明以来，媒体对ERP进行了不遗余力的宣传，人们逐渐认识到ERP作为一种先进的管理工具，是帮助企业适应现代竞争环境的最为有力的武器之一。
但ERP在实施过程中的高失败率又成为业内的公开秘密，较普遍的说法是：全球的ERP实施失败率一直高达70％以上，约有50％的项目半途而废。
自1981年沈阳第一机床厂引进第一套MRP-II软件以来，ERP在我国的推广和应用已有20余年的实践历程。
ERP软件的服务商无论在数量上还是构成上都有了较大的发展：数量上，由最初的几家发展到现在的几十家；构成上，除了有知名的外资ERP服务商SAP、Oracle等外，还有以用友和开思为代表的众多内资厂商。
国内企业对ERP系统的认识也经历了从不了解到了解，从怀疑到认同的发展阶段，在众多ERP供应商的大力推广下和众多企业提升管理水平的迫切需求下，越来越多的企业引入了ERP系统，那么ERP在企业的应用效果究竟如何?据统计，在所有的ERP系统应用的案例中，存在三种情况：按期按预算成功实现系统集成的占10％一20％；没有实现系统集成的或仅实现部分集成的有30％～40％；而失败的却占50％，并且在实施成功的案例中大多数为外资企业。
于是就有了“ERP的100％失败率”和“上ERP找死，不上ERP等死”等过度悲观的说法。
ERP高失败率的原因ERP为何会有如此之高的失败率，人们开始分析原因以期找到解决这一难题的良方。
在ERP的实施体系中，普遍认为需求方(客户)，承包方(ERP服务商)和ERP的项目过程这三个环节中都存在一定问题：ERP供应商存在水平参差不齐、素质较差、咨询能力不强等问题，实施ERP的企业也存在准备不足、对ERP理解不到位的问题：连接客户与ERP服务商的ERP实施过程中可能存在没有详细设计、缺乏有计划实施等问题。
战略管理实务—天士力制药
中国医药行业收入及增速
自2015年下半年起，中国医药行业的政策环境出现明显 变化：监管部门通过严格审批（临床自查、提高审批门 槛、一致性评价），整顿流通（两票制、94号文），对 产业进行从上游到中游的规则重构。对医药产业来说， 这一系列的政策改变了研发生态，影响了药品获批上市 的标准和节奏，进而必然影响制药行业的整体格局。行 业环境趋向合理、公正、规范，形成医药行业的新常态。
03
消费者和 付款者分离
在中国最大的药 品付款者是政府。 患者就医吃药是 要报销的，这样 就导致了药品滥 用以及医药费的 居高不下。同时 使医药行业成为 与政府政策相关 性极高的行业。
04
当前中国处 于转型阶段
医药行业转型阶 段政策、市场、 消费者都在发生 着巨变。首先， 医疗保险制度的 改革，消费行为 将产生极大影响。 其次，处方药与 非处方药的分类 管理对药品市场 产生巨大的影响。
认证改为备案，由重门槛改
为重监督
宏观环境来看，无论在国内还是在国际市场上，中医药产业都有良好的市场扩张机会。
外部环境分析 – 行业状况
行业发展阶段特点 医药行业增速进入10%左右的新常态。过去30年，中国 医药产业迅速发展，2015年中国医药工业总产值已经达 到2.88万亿元。目前中国医药制造企业超过7000家，药 品市场规模占全球15%。
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代表产品：现代中药—复方丹参滴丸（现金牛产品， 15年单品销售超34.47亿）、养血清脑颗粒等； 双业态销售模式：一是工业产品的自营销售，即医 药工业销售模式；二是第三方产品销售，即医药商 业销售模式
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销售网络：下设29个大区，782个办事处，设商务、 处方药、OTC非处方药、社区四个职能系统
01
新药有高额 的利润回报
企业项目管理案例
企业项目管理案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业项目管理扮演着至关重要的角色。
一项成功的项目管理能够帮助企业提高效率、降低成本、增强竞争力，因此，许多企业都将项目管理视为战略性的重要工具来推动业务发展。
本文将通过一个实际的企业项目管理案例，来探讨项目管理在实践中的应用与价值。
案例背景。
某跨国企业决定推出一款新的智能手机产品，以应对市场竞争的挑战。
该项目的目标是在12个月内研发并推出一款功能强大、性能稳定的智能手机，以满足消费者对高品质移动设备的需求。
该项目涉及市场调研、产品设计、研发、生产制造、市场推广等多个环节，需要跨部门协作，时间紧迫，风险较高。
项目管理实践。
在项目启动阶段，企业成立了一个专门的项目团队，由各部门的精英人员组成，确保团队具备丰富的经验和专业知识。
项目经理制定了详细的项目计划，明确了项目的目标、范围、时间表、资源分配等关键要素。
在项目执行过程中，项目团队采用了敏捷项目管理的方法，将整个项目分解为若干个小的迭代周期，每个周期都有明确的交付成果，便于及时调整和改进。
同时，项目团队与供应商、合作伙伴保持密切的沟通与协作，确保项目进展顺利。
在项目实施的过程中，企业采用了一系列先进的项目管理工具和技术，如项目管理软件、协同办公平台、数据分析工具等，以提高团队的协作效率和决策质量。
此外，企业还建立了一套完善的项目风险管理机制，及时发现和应对项目中的各种风险，确保项目不偏离预定的目标。
项目管理成果。
在项目管理的指导下，该企业成功地推出了一款备受市场欢迎的智能手机产品。
产品在性能、外观、用户体验等方面均取得了较大突破，受到了消费者的一致好评。
与此同时，项目的研发周期也大大缩短，生产成本得到了有效控制，为企业带来了可观的经济效益。
结论。
通过这个案例，我们可以清晰地看到企业项目管理在实践中的应用与价值。
项目管理不仅能够帮助企业规划和执行复杂的项目，还能够帮助企业提高工作效率、降低成本、提升产品质量，为企业创造更多的商业价值。
天士力公益故事
天士力公益故事关键信息项合同编号: ____________________________签署日期: ____________________________甲方（项目发起方）: 姓名/单位：____________________________乙方（合作伙伴）: 姓名/单位：____________________________公益项目名称: ____________________________项目目标: ____________________________项目内容: ____________________________合作期限: ____________________________资金投入: ____________________________资金使用及管理: ____________________________成果评估: ____________________________权利与义务: ____________________________违约责任: ____________________________争议解决方式: ____________________________公益项目合作协议书甲方（项目发起方）：姓名/单位：____________________________乙方（合作伙伴）：姓名/单位：____________________________为促进公益事业的发展，甲方和乙方在平等、自愿的基础上，就天士力公益项目合作事宜达成如下协议：项目概述1.1 本协议旨在共同推进天士力公益项目，该项目名称为：。
1.2 项目目标为：，包括但不限于改善社区卫生、支持教育事业、助力贫困地区发展等。
项目内容2.1 甲方负责项目的总体策划、资源整合及宣传推广工作。
2.2 乙方负责项目的具体实施、监督管理及相关支持工作。
2.3 项目具体内容包括但不限于：____________________________，详见附录A。
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• 同时建立了系列二级、三级管理文件，保障项目管理的连 续性和系统性。项目实施的主要报告表单有： • （1）项目论证报告（2）项目申请表 • （3）项目计划书 • （4）项目任务书 • （5）项目进展报告 • （6）项目会议记录 • （7）项目关键点报告 • （8）变更申请报告 • （9）重大突发性事件报告 • （10）项目中止申请报告 • （11）项目完成报告单 • （12）项目完成报告 • （13）项目整改通知 • （14）项目验收鉴定书
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7.2.3项目分级管理(P270) （1）A级项目（公司级）。 （2）B级项目（部门级）。 （3）C级项目（小组级）。
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7.3项目信息管理与支持体系(P271) 7.3.1项目信息管理体系 7.3.2项目管理支持体系 天士力按ISO 9000的标准和项目管理的要求建立了项目管 理文件管理和控制体系支持文件，主要的流程文件包括：
• 7.4企业项目化管理成果(P274) • 天士力自2000年开始实施企业项目化管理以后，极大地改善了企业的 经营管理，表现在如下方面： • （1）通过项目化活动，不仅针对制造方面，而且是对企业技术和管 理的全面改进，使技术进步、管理水平提升及新产品从研发到客户手 中的速度更快，成本更低。 • （2）项目化管理，让与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项 目，使员工责任提高改进的效果更好。 • （3）形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和 沟通方式，降低了项目的风险。鼓励使用WBS、CPM等技术工具，培 养了基础的项目执行人员。 • （4）企业培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项 目产生影响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前项目出现重大 变化时被动的亡羊补牢式的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。 • 通过项目管理的实施，员工学会了相互沟通，形成了协作的团队精神， 培养了一批初级的项目经理。不分职务、等级的项目讨论的方式，营 造出一种以人为本、尊重人、鼓励创新的团队文化，涌现出了上百个 有价值的技术和工艺改进项目，同时降低了劳动时间，进一步提高了 生产效率。 • 通过全面推行企业项目化管理，将标准活动与企业改善创新进行有机 结合，使企业持续保持学习和创新能力，不断提高企业的管理水平， 使企业竞争力和效益持续提高。目前天士力已成为中药单品种全国销 量第一、心脑血管药市场占有率第一及中国滴丸剂型规模最大，技术 先进的专业化现代中药生产企业。
（1）企业项目化管理程序 （2）TPM个人提案管理规程 （3）项目过程管理程序 （4）项目成熟度管理制度 （5）项目办公室职责 （6）项目立项选择和优先权评价制度 （7）项目论证报告编写程序 （8）项目经理管理权限 （9）项目计划书编写程序 （10）项目团队的组建、激励和培训制度 （11）项目风险管理制度 （12）项目费用管理制度 （13）项目预算管理制度 （14）项目沟通管理制度 （15）项目验收管理制度 （16）项目团队成员绩效评估、考核和奖励制度
第7章天士力企业项目化管理应用案例(P265)
• • 7.1企业发展中的问题 项目管理案例教程第7章天士力企业项目化管理应用案例目前中药现代化和国际化已成 为国家积极倡导的一种理念，我国很多中医药企业也都在努力打造这种概念，争做中 国中药现代化的先锋企业，天津天士力制药股份有限公司就是其中之一。天津天士力 制药股份有限公司（以下简称天士力）是一家民营背景的制药公司，其主导产品复方 丹参滴丸（主治冠心病）2002年、2003年单产品销售额连续突破10亿元，是目前中国 销售量最大的药物，是国内现代中药第一品牌。天士力制药于2002年8月在中国A股市 场上市，2003年公司净资产10亿元，员工2400余人，销售收入10亿元。但就在8年前， 天士力（600535）的净资产只有现在的1%，销售额只是现在的5%。 作为中药界快速成长的企业，天士力与其他制药上市公司不同的是它并不是通过购并 其他企业实现规模扩张，而是完全基于自然的有机的 7.2天士力的企业项目化管理 7.2.1活动与任务的项目化 从2000年开始，天士力开始在新建工程、新产品开发、生产制造、市场营销及工艺改 造等方面进行项目化管理的探索，以按项目管理的工作方式进行工作。经过4年的实践 和持续改进，成功地进行了项目化管理组织变革，建立了一套项目化管理的运作体系。 企业中的活动和任务的项目化。在天士力，项目被定义为一个计划要解决的问题，或 是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对 于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及跨部门、跨 行业的团队的组织活动。根据项目的定义，通过项目化的理念和方法将企业中的各种 跨部门的管理活动转化为有具体目标、预算、进度和控制的项目，将公司战略分解为 项目。在实际工作中，天士力将开发中药提取新技术、弹性工作制提高生产率及改善 水电设施减少能耗、新产品的市场调查、员工对公司的满意度以及激励性提案、薪酬 改革方案等原来视为管理活动和任务的行动进行汇集、甄选，确认为项目，按项目的 标准和要求进行管理。 7.2.2项目化管理的组织与运作
复习思考题(P275)
• 完成1-5题，写成书面作业交给老师。