万科发展史(新编版)PPT课件
第一部分简要ppt
1984年，万科企业股份有限公司成立于深圳，以电器设备起家，1988年进入房地 产行业，经过三十余年的发展，已成为国内领先的房地产公司。万科于1991年在 深交所挂牌上市。2016年公司首次跻身《财富》“世界500强”，位列榜单第356位。 2015年七月——2017年三月，万科经历股权之争，公司内部产生了巨大动荡。 万科的核心业务包括房地产开发和物业服务。近年来，公司积极拓展业务版图， 进入商业地产、物流地产、长租公寓、冰雪运动、养老、教育等行业。
•
万科目前处于企业成熟期。多年的发展使它拥有雄厚的资金、并有自己的盈利模式，具有较强的生存能力和 竞争能力，企业能够有效地进行日常业务流程的协调和资源的有效配置。万科于1984年成立，到今年，已经是它 的三十三周岁。随着2015年七月的股权之争开始，万科的内部管理层一直处于不稳定状态，但这对它的发展状况 并无多大的影响。据2016年万科年报，2016年它的净利润为210.23亿 同比增长16.02%。它的盈利能力相对稳定， 近两年，净资产盈利率基本处于19%之上，并处逐年上涨的趋势。同时也在尽力降低自己的费用率——从10年的9% 左右降到了5%以下。随着经济的发展和市场需求的变化，万科的发展战略开始由“专业化”转向“精细化”转变。
ห้องสมุดไป่ตู้
行业背景
• 从行业形势看，2016年全国商品住宅成交量创历史新高，大型房 地产开发企业的市场份额进一步提升，交房均价总体来说呈上升 状态。繁荣背后也有隐忧，热点城市地价大幅上涨，正在透支行 业长期增长潜力。万科喻为“中国房地产行业的领跑者”，连续 十年，它蝉联了房地产行业上市公司综合实力的榜首。但近年， 他的房地产老大地位也受到了巨大冲击，保利、中海、恒大、碧 桂园一直在它身后紧紧追赶。
物业培训：走进万科(ppt)
万科物业发展历程 BI手册推行 BI手册推行
万科物业发展历程
★主题社区文化 主题社区文化
家庭节） （HAPPY 家庭节）
发展状况——管理规模
9,000,000 8,000,000 7,000,000 6,000,000 5,000,000 4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 0 4,035,252 5,170,440 8,540,000 7,039,000
对待工作： 对待工作：
关注细节，精益求精。 关注细节，精益求精。 一言一行皆品质。 一言一行皆品质。 建立以工作为中心的简单人际关系。 建立以工作为中心的简单人际关系。
对待内部管理： 对待内部管理：
阳光照亮的体制。 阳光照亮的体制。 专业化＋规范化＋透明度＝万科化。 专业化＋规范化＋透明度＝万科化。 传统文化传递：5S＋洗手间文化。 传统文化传递：5S＋洗手间文化。
未来十年战略
• 未来十年的战略定位：精细化 未来十年的战略定位： • 未来十年的战略目标：有质量增长 未来十年的战略目标： 客户细分策略 城市经济圈聚焦策略 产品创新与工厂化策略
万科物业管理起源与发展
万科物业管理的起源 万科物业管理的起源
• SONY 公司售后服务的启示 • 90年，集团开始从事物业管理业务 90年 • 92年，集团第一家物业公司--深圳市万 92年 集团第一家物业公司--深圳市万 -科物业管理有限公司正式注册成立
万科名称的由来
深 圳 现 代 科 深 深 圳 现 代 科 仪 中 心 现 代 企 业 有 限 公 司 公 司 88.1 88.11 93.12 限 司 有 公 份 限 股 业 有 企 股 份 科 圳 万 业 圳 科 企 深 万
《万科集团》PPT课件
精选ppt
8
社会环境分析
❖ 国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费 热点。2005 年我国人均GDP 达到1703 美元，已经由温饱迈入小康社会， 房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地 产产业相应将进入高速增长阶段。
❖ 总体来说，对于房地产企业而言，开发类供应商的议价能力十分有限， 谈判与定标的主动权仍牢牢掌握在房产企业手中。
精选ppt
15
客户议价能力分析
❖ 近些年来，消费者对于住房多方面要求均有所提高， 如房屋质量、小区规划、建筑科技水平、生活配套、 物管水平，甚至交楼期限与办理房产证等，成为除 价格之外影响消费决策的因素。
08年 40,991,800,000 34,855,700,000 6,364,790,000 4,639,870,000 113,456,000,000 85,898,700,000 119,237,000,000 64,553,700,000 80,418,000,000 19,978,300,000
❖ 在房产开发过程中，开发类供应商制约着房产企业的经营，但对于中海、 万科等知名房企而言，自身品牌及设计能力，将帮助房地产公司获取更 大的反议价空间。
❖ 在建材供应方面，大公司的战略采购方针将帮助房地产企业获得更大的 议价空间，当然，随着全球原材料成本的上升，对于部分材料，如钢材 等的议价空间受到一定限制。
精选ppt
07年 35,526,600,000 28,059,500,000 7,652,900,000 5,317,500,000 95,432,500,000 66,472,900,000 100,094,000,000 48,774,000,000 66,174,900,000 17,046,500,000
万科品牌发展战略研究报告PPT(共59页)
3、品牌系统
万科企业品牌与子品牌互动
1. 背景分析 万科企业品牌与项目品牌脱节。
2. 实施策略 项目名称前辍企业名称“万科”
3. 策略分析 万科企业品牌与项目品牌或物业品牌之间是集体与个体的关系。 项目品牌或物业品牌是单个子品牌，通过项目品牌逐步塑造了企 业品牌。企业品牌对各地项目也有促进销售作用，形成了企业品 牌与项目子品牌的互动模式。
不足之处 没有将公益事业传播融入品牌整合
按企业发展战略规划分为三个阶段
1. 第一阶段（1984—1994年）——塑造物业管理品牌
万科借鉴索尼客户服务理念和售后服务，率先引入专业售后 服务体系——物业管理。
2. 第二阶段（1994—2004年）——客户服务维系企业品牌
万科学习新鸿基“新地会”成立国内第一个维护客户关系服 务的“万客会”。
1.1万科开发的产品系列
产品线
特点
目标客户群
代表楼盘
城市花园系列 花园新城系列
中高档郊区 低密度住宅
金领、白领
北京城市花园、上海城市花 园、成都城市花园
四季花城系列
大规模中档 效区住宅
向住郊区生 活的白领等 中产阶级
金色家园系列
市内高密度 高层住 城市白领 宅
深圳四季花城、上海四季花 城、武汉四季花城
3. 第三阶段（2004开始）——提高品牌的忠诚度
万科学习普尔特客户细分市场，提高客户忠诚度。
三、万科品牌战略规划
1. 品牌定位 2. 品牌战略目标 3. 品牌系统（子品牌与软硬件）
1、万科品牌定位
1. 品牌个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的 2. 品牌核心理念：以您的生活为本 3. 目标群体定位：中高等收入的白领阶层 4. 品牌定位的构成
万科品牌发展史
万科集团（Vanke）目前中国最大的专业住宅开发企业万科集团简介万科企业股份有限公司（证券简称：G万科A、证券代码：000002，曾用简称：万科Ａ、深万科Ａ）成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
公司前身为成立于1984年的深圳现代科教仪器展销中心，1987年3月更名为“深圳现代企业有限公司”，同年11月进行股份制改组，并向社会发行股票。
1988年深万科股票在深圳特区证券公司挂牌，1991年1月29日“深万科A”在深圳证券交易所上市，上市首日开盘价14.58元，1993年4月首次发行B股，同年5月28日“深万科B”上市。
2006年公司完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。
至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿元。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。
万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。
公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。
凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。
万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。
迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科集团发展历程课件(PPT21张)
多元化（1984-1993） 专业化（1994-2001） 精细化（2002-2012）
1984-19Βιβλιοθήκη 3年：万科发展战略前10年， 做“加法”(多元化)
• 1984——1991年：战略混沌期
• 1991——1993年：边缘期，战略初步形成
1984——1991年：战略混沌期
• 此时的万科，在高速多元化扩张的背后， 隐藏着不少问题，甚至是致命的
•
7.严防发生投毒事件。外部人员不得 随意进 入食品 加工出 售间， 注意炊 事人员 的思想 建设， 及时化 解矛盾 ，以免 发生过 激行为 。
•
8.工作结束后，调料加盖，工具、 用具洗 刷干净 ，定位 存放； 灶上、 灶下地 面清洗 冲刷干 净，不 留残渣 、油污 ，不留 卫生死 角，及 时清除 垃圾
• 1：所有项目规模都很小，市场占有率极低。 • 2：面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品
牌打响，成本也上去了，这时想追加投资 扩大规模，集团的资金和人才储备却无法 满足，各分公司被迫继续小打小闹。
• 3：业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏 长期持续发展动力的隐患。
1991——1993年：边缘期，战略初步形成
万科成功的关键在哪？
• 企业发展到一定的阶段，会遇到发展瓶颈
• 成功的企业管理者
发展瓶颈
• 资本的匮乏 • 思维的凝固 • 思想的止步不前
如何发展？
• 在不同的阶段，提出不同的发展理念 • 切合国家宏观政策环境 • 对于企业产品的深入了解
企业管理者
• 将消费者、员工的利益放在第一位
• 高度认同的领导力和价值观
• 从多元化经营向专营房地产集中； • 从多品种经营向住宅集中； • 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、
万科发展历史
目录第一部分开发商简介一、万科集团简介二、宁波万科简介三、万科金色系列及3G住宅产品简介第一部分开发商简介一、万科集团简介万科企业股份有限公司成立于1984年，万科集团以房地产为核心业务，是全国最早上市的企业之一，到目前为止已在深圳、北京、天津、上海、武汉、等全国近30个城市进行房地产开发，有着20多年的地产开发经验。
万科以“建筑无限生活”为宗旨，不断提高开发水平，成为全国第一地产品牌。
面对未来的机遇与挑战，万科作为行业的领跑者，已经给自身做了一个明确的定位：引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿并成功实现自我的超越。
在战略上我们也作出了相应的调整：以“有质量增长”作为未来的战略目标。
为实现这个目标，万科提出了三大策略：聚焦城市圈、客户细分、产品创新。
第一是聚焦城市圈。
万科的脚步已经遍布全国27个城市，在中长期未来发展规划中，万科将把目标聚焦在城市经济圈，确定以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海区域为中心的三大经济发达区域及其它区域中心城市的发展策略。
万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，成为市场的领导者。
第二是客户细分。
万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。
在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。
没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
第三是产品创新。
如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。
万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。
在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
万科以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。
万科优秀经营的同时，积极关注社会公益事业，捐助西藏盲童学校、关注城市中低收入家庭的住宅解决方案。
万科发展历程
万科发展历程：多元化→专业化→精细化1984-1993年：万科发展战略前10年做“加法”(多元化)1984-1991年：战略混沌期1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。
规模上的胜利可以掩盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。
即跨行业又跨区域的过度多元化，使得万科在达到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也无法继续前进了。
此时的万科，在高速多元化扩张的背后，隐藏着不少问题，甚至是致命的：1、所有项目规模都很小，市场占有率极低。
2、面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。
3、业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。
1991--1993年：边缘期，战略初步形成，1988~1993年万科东一榔头西一棒，净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。
1991~1993年中国进入泡沫经济时代。
市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。
1993年，国家实行严厉的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。
1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。
万科实际战略调整包括：①从多元化经营向专营房地产集中；②从多品种经营向住宅集中；③投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。
1994-2001年：万科发展战略后10年，做“减法”(专业化) 。
迈克 波特说过：“做战略，必须学会取舍。
”，虽然1993年万科确立了以房地产为专业的发展思路，但由于经营思路仍然没有完全摆脱跨地域和多元化的特点，房地产也有多元化的问题：酒店、写字楼、住宅、商场都有涉及，在全国各地的地产业务中铺得很广。
万科发展史
指导者 指导法 热情
工作
是否适合 能力是否 于本人 相称
目 标
职业生涯规划的有效途径
远期
三年
中期
近期
年度
季度
月度
时间
职业生涯规划的有效途径
一
1、突破设限、开放心胸 2、生涯规划是投资， 可降低个人风险
、
建 立
3、放下身段，虚心学习
正
4、了解他人专长
确
的
心
态
职业生涯规划的有效途径
二
、
•有发展潜力的行业 •有高附加值的行业
喝一口，又去工作了 ！
我们严令禁止员工
X 严禁与顾客打架或发生言语上的冲突 X 严禁轻视顾客需求或对顾客言而无信 X 严禁业主与非业主区分对待 X 严禁利用职务之便谋取私利 X 严禁窃取或泄漏顾客隐私 （注：顾客包括外部顾客、内部顾客）
万科的职业发展
为什么要做职业生涯规划？
个人动机 • 对现实茫然 • 安全感与归属感 • 更高成就感
选 择
•从个人兴趣出发
学
•与工作相关之跨业领域
习
的
领
域
职业生涯规划的有效途径
1、同行
3、利用资讯
2、有经验的前辈
4、利用媒体
5、参加社团
三、善用学习渠道
职业生涯规划中 的角色职责
部门/岗位
公司
人力资源部
部门负责人 基层管理岗
位 关键岗位人
才个人
工作职责
营造重视人才职业生涯规划的文化氛围，提供职业生涯规 划信息和平台。
“管理服务报告”的由来 (“尊利大使”活动)
“一支独秀”到“满园春色”
★“邻里守望”管理模式 －四季花城 ★业主运动会 ★集约化、专业化探索 ★深圳区域化管理探索
万科介绍PPT课件PPT
业务发展
签约销售金额（单位：人民币10亿元）
141
121.5
108.2
63.4 52.4 47.9
4.9 6 9.2 14 21.2
O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 1O 11 12
销售面积（单位：千平方米）
12956
10753 8977 6636 6137 5570
1306 2318 3228 1170 1638
业务分布
目前万科业务范围已覆盖广深、上海、北京、成都四大区域以及香港、美国、新加坡海外市场在内的64个城市和地区 国际化成为万科的发展趋势
成都
成都区域：成都、武汉、 西安、重庆、贵阳、昆明、 乌鲁木齐、南充、郑州
表示万科在全国的北京区域 表示万科在全国的上海区域 表示万科在全国的广深区域 表示万科在全国的成都区域 海外：香港、美国旧金山、新加坡
北京 北京区域：北京、 天津 、
沈阳、大连、青岛、长春、 鞍山、唐山、吉林、廊坊、 太原、烟台、秦皇岛、 抚顺、晋中、即墨、胶南、 平度、营口
上海 上海区域：上海、苏州、
杭州、南京、南昌、镇江、 无锡、宁波、扬州、昆山、 合肥、芜湖、南通、嘉兴、 温州、富阳
广深 广深区域：广州、深圳、东
莞、珠海、中山、佛山、长 沙、厦门、惠州、海口、福 州、三亚、清远、莆田
64个城市和地区
141.0
108.1 121.5
63.4 52.3
50
0
0.1
0.2
0.5
0.4
0.9
1.3
1.6
2.1
2.6
4.8
7.0 10.514.8 22.5
47.9
1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
案1 -万科股份公司的发展历史
万科企业股份有限公司：发展历史1从1984年成立起，万科企业股份有限公司（以下简称万科）已经历了24年的发展历程，目前是中国最大的房地产企业，2003年以来连续5年获得中国房地产企业综合实力TOP10第一。
这24年，即是万科从无到有、从小到大、从多元到专业的过程，也是万科对市场规律、战略和管理、理念和文化不断地积极地探索的过程，作为最早的上市公司和最大的房地产企业，身处改革前沿阵地深圳的万科，还是中国经济体制改革和经济发展的一个重要缩影。
2007年实现销售金额523.6亿元，总资产达1001亿元，其房地产开发业务遍及全国25个城市，是中国房地产行业的领跑者。
1984年----1990年期间万科的前身展销中心是王石从广东省外经委下海闯荡深圳时于1984年创办的，是挂靠在深圳市特区发展有限公司（简称“深特发”）下面的国营性质的企业，经营办公设备、视频器材的进口贸易业务，由王石担任经理。
依靠特区特有的条件和政策，什么赚钱干什么，成为深圳市最大的专业视频器材进口销售商。
同时为应对当时国家严格的外汇管制和对机电产品进口的全面清理，展销中心也开展了包括生铁在内的出口创汇业务。
但主要的盈利业务仍然是摄录像设备的进口贸易。
在业务蒸蒸日上同时，展销中心却逐渐感受到来自上级主管公司对本企业资金干预的压力，从而产生了与主管公司深特发之间建立防火墙的迫切意愿。
1986年10月15日深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》，鼓励深圳大型国营企业进行股份制改造。
有了政府政策的指导，王石开始酝酿进行股份制改造。
1988年经深圳市政府和中国人民银行深圳分行批准，万科进行了股份制改造，定名为“深圳万科企业股份有限公司”，12月份向社会公开发行了万科股票，公开募集2800万元。
股票发行后深特发从上级主管公司变为持股30%的第一大股东。
同年深万科股票在深圳特区证券公司柜台挂牌交易。
万科1988年股份制改造募集2800万元资金后，开始向若干领域快速扩张，先后投资进入工业生产、房地产、连锁零售、电影制片及激光影碟等新领域，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播等四大经营业务构架。
万科发展历程
一、万科企业发展史万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
1.从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984-1991）万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。
在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。
1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，王石任公司经理。
当时公司员工共67人，平均年龄24.5岁。
公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。
同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。
1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。
当年，公司员工增加至105人。
1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。
同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。
同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。
这一年，公司员工人数共增加至123人。
1987年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。
当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。
同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。
这一年，公司员工增加至135人。
1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。
政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。
万科发展历史
目录第一部分开发商简介一、万科集团简介二、宁波万科简介三、万科金色系列及3G住宅产品简介第一部分开发商简介一、万科集团简介万科企业股份有限公司成立于1984年，万科集团以房地产为核心业务，是全国最早上市的企业之一，到目前为止已在深圳、北京、天津、上海、武汉、等全国近30个城市进行房地产开发，有着20多年的地产开发经验。
万科以“建筑无限生活”为宗旨，不断提高开发水平，成为全国第一地产品牌。
面对未来的机遇与挑战，万科作为行业的领跑者，已经给自身做了一个明确的定位：引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿并成功实现自我的超越。
在战略上我们也作出了相应的调整：以“有质量增长”作为未来的战略目标。
为实现这个目标，万科提出了三大策略：聚焦城市圈、客户细分、产品创新。
第一是聚焦城市圈。
万科的脚步已经遍布全国27个城市，在中长期未来发展规划中，万科将把目标聚焦在城市经济圈，确定以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海区域为中心的三大经济发达区域及其它区域中心城市的发展策略。
万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，成为市场的领导者。
第二是客户细分。
万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。
在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。
没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。
第三是产品创新。
如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。
万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。
在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。
万科以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。
万科优秀经营的同时，积极关注社会公益事业，捐助西藏盲童学校、关注城市中低收入家庭的住宅解决方案。
万科集团的发展历程
2006年年志11月18日，万科以389,001,360元受让市区国资委持有的市朝万房地产开发中心的60％国有产权以及该等产权相对应的股东权益，在环渤海区域迈出具有战略意义的一步。
25月30日，万科2005年度股东大会圆满结束。
《万科企业股份首期（06~08年）限制性股票激励计划》和提取“企业公民专项建设费用”获得批准。
37月，万科四季花城（一、二、三期），公司东海岸（一、二期），公司四季花城（一期），天津假日风景，金色家园同获2006 年度“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”二十名额之五席。
47月13日，“万科集团50万元征集‘城市中低收入人群居住解决方案’” 活动圆满结束。
58月4日，经董事会批准，万科以176,566万元，再度受让南都、上都等公司股权以及与该等股权相对应的股东权益，加大对市场的投资力度并进入市场。
68月15日，万科与松山湖科技产业园区管委会签订“万科住宅产业化研究基地项目”土地协议，标志着万科住宅产业化研究基地项目进入规划设计阶段。
79月02日，国家税务总局和《中国税务》杂志社联合发布2005年度“中国纳税百强”排行榜，万科以13.24亿元纳税额位列第97位，是唯一进入百强的房地产企业。
811月02日，万科获得《商业周刊》中文版与Interbrand评选的“2006年度中国最佳品牌20强”。
911月25日，万科“城市中低收入人群住宅”试点项目在奠基。
1012月26日，万科 2006年度非公开发行A股股票正式结束，本次发行股票数量40,000万股，发行价格10.5元/股，扣除发行费用募集资金净额419,670万元。
次日，本次发行股票在证券交易所上市。
2005年年志13月4日，万科董事会批准了万科与南都集团的战略合作协议，万科以18.57亿元受让了上都70%权益、南都49%权益和南都20%权益。
集团迈出了具有战略意义的一步。
24月24日，董事长王石成功抵达北极点。
34月28日，集团圆满完成“平安信托－万科·城市花园项目集合资金信托”和“平安信托－万科·南湖项目集合资金信托”。
万科发展历程123
两大企业产业化分析
万科产业化之路
2010
➢ 公司稳步推进工业化体系建设，全年实现106万平方米的工业化开工面积，超额 完成预定目标。 ➢ 期内，部分城市出台了相关的工业化优惠政策，为公司工业化科研工作的推进 创造了良好条件。考虑到保障性住房建设规模大，进度要求快，套型结构设计易于 标准化，对节能环保要求较高，适合工业化建设，公司也开始积极尝试保障房业务 与工业化技术的结合。目前，公司在深圳、南京的两个保障房项目中已经引入工业 化技术。
两大企业产业化分析
万科产业化之路
2013
➢ 2013 年公司新开工的主流产品中，预制混凝土外墙、装配式内墙、内外墙免抹 灰等三项工业化应用的比例分别达到 8.3%、38.8%和 29.1%。
2014
➢ 2014 年公司新开工的主流产品中，预制混凝土外墙、装配式内墙、内外墙免抹 灰等三项工业化应用的比例分别达到 27%、100%和 87%，较计划数分别超额完 成 7 个百分点、40 个百分点和 37个百分点。
两大企业产业化分析
万科工业化2.0
深圳万科新“五四”运动
➢ 案例：万科双月湾，是万科在深圳开发的首个旅游度假项目。总占地面积约16 万㎡、总建筑面积约32万㎡，由25、33层高层产品和4层多层产品组成，高层产 品3302户全部为公寓类标准定型产品。
新“五四”运动
万科工业化2.0
深圳万科新“五四”运动
两大企业产业化分析
万科产业化之路
2008
➢ 期内，公司根据既定发展战略，进一步深入住宅工业化的研发和应用。全年新 开工的住宅工业化项目有上海城花新园、金色城市、四季花城，深圳第五园，北京 假日风景等，覆盖上海、深圳、北京三个城市，新开面积超过60万平方米。
万科发展史
•97年实施电脑化办公管理并开通和全国各分公 司的电子邮件等沟通渠道，提高了管理效率
•1999年2月，王石辞去总经理职务，姚牧民担 任总经理。
•1993年业务范围调整
前
•万科
•地产口 •商贸口
看去……
•公司核心价值观(三)
• √ 德才兼备、以德为先
• 1、人才是企业的资本； • 2、公司需要德才兼备的员工，品德是选
拔人才的基础。
• 德与才的取舍： 成品、次品、废品、毒 品
•这是谁掉 的信封？
•好几千美金，失主 一定很着急，我得 快点上交管理处， 及时找到失主。
•太感谢你了。 我只是来开会的 ，没想过能找回 来钱包，万科物 业的员工真的是 最可爱的人。
告知，非常感谢，他得工号后
三位是488，非常感谢。我的
车停在一大排车中间，且是晚
上，不细心根本不容易发现，
这也可见这位保安的仔细和责
•这辆车的窗
任心！再次致谢 。
户没有关。
•公司核心价值观(二)
• √责任心与敬业精神是前进的基石
• 1、敬业精神使您与企业共同进步； • 2、责任心使您不断进步、不断成长。
•职业发展
•目标
•职业生涯规划的有效途径
•远期
•三 年 •中期
•近期
•年度
•季度 •月度 •时间
•一、建立正确的心态
•职业生涯规划的有效途径
•1、突破设限、开放心胸 •2、生涯规划是投资， •可降低个人风险 •3、放下身段，虚心学习 •4、了解他人专长
•二、选择学习的领域
•职业生涯规划的有效途径
万科发展历程
万科发展历程万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。
总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
万科与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、网络行业的阿里巴巴、电器行业的海尔等都是行业的顶级企业、顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。
它是所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。
同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。
万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。
譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。
在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。
万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密见于字里行间。
有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间。
不过，郁亮总经理认为，万科的核心能力表现在这套系统、制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的。
而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
董事长：王石
1951年1月23日生，籍贯安徽，出生于广西柳州 1968年参军，退伍后就职郑州铁路局 1974年就读于兰州 铁道学院给排水专业 毕业后先后在广州 铁路局、广东省委 担任技术员、翻译。
1984年创立现代科教 仪器展销中心。
1、持续满足顾客需求是我们的服务宗旨； 2、诚信、专业、高效地提供顾客服务； 3、先有满意的员工再有满意的顾客。
万科物业管理的起源
• SONY 公司售后服务的启示 • 90年，集团开始正式从事物业管理业务 • 92年，深圳市万科物业管理有限公司正
式注册成立
• 天景花园——万科物业人才的摇篮
故事1：人人捡烟头 故事2：“共管模式”的由来 故事3：自己的保安队伍 故事4：水龙头事件
• “刷油漆”——万科物业 人才培养的必修课
•97年实施电脑化办公管理并开通和全国各分公 司的电子邮件等沟通渠道，提高了管理效率
•1999年2月，王石辞去总经理职务，姚牧民担 任总经理。
1993年业务范围调整
前
万科
地产口 商贸口
工业口
证券口 文化口
27 万 万 万 现
精
参
下
家 佳 科科 代 怡 品 礼 扬 供 股
属
公 百 贸 协 企 宝 制 品 声 电 29
第一阶段:1984-1988年
公司原始积累阶段
1984-1988大事记
• 84年5月以前，鸡饲料买卖起家。
• 1984年5月30日公司以“现代科教仪器展销 中心”的名称注册，国营性质，经营办公设 备、视频器材的进口销售业务，成为深圳市 最大的进口销售商。
• 1988年政府批准股份化改组方案，原公司的 1300万元资产国家占60%，职工占40%，公 开募集社会资金2800万元。
做中国房地产行业持续的领跑者！
万科的区域发展策略
京津地区
长春
沈
沈阳 鞍山
阳
北京 天津
区
形成以长三角、珠三角、京津及东北四个区大域连为重 域
点的东部沿海布局，形成规模化、区域化投资区域
关注中西部区域中心城成市都的发展武汉机会南昌南无京苏锡州上海
腹地中心城市
中山 广州
上 海
佛山
区
东莞 深圳
域
深圳区域
万科物业在由来4司货易和 公公业 公
公 司
造 公
公 司
器 厂
公 司
家 企
家 公
司司 司
司
业
司
2001年业务范围调整后
承担更多企业
拓展电子商务
待调整
形象宣传功能
万科
已转让
已转让
地产口 零售
贸易
工业口 文化口
四
大
万
开
佳
发
百
地
货
区
贸 易 公 司
彩
精
影
视
品
视
电
公
公
分
司
司
第四阶段:2000-2005
持续发展和扩张 盈利能力不断增强
• 确定综合商社之发展模式。
第三阶段:1993-1999年
专业化经营 业务架构调整
1993-1999大事记
•93年集团管理层在上海召开务虚会，放弃了以 综合商社为目标的发展模式，并确定了城市居 民住宅为公司的主导业务。同年发行B股，筹集 资金4.5亿港币。
•94年为适应集团跨地域业务管理的需要，集团 总部管理部门进行了调整，成立“五部一室”， 形成了集团管理的模式。
❖ 绿色 \ 深灰色
❖ 淡黄色 \ 浅灰
万科物业企业文化和价值观
公司战略目标--高尚物业，精致管理
公司质量方针--服务至诚，精益求精；管理规范，进取创新
公司质量目标--持续超越我们的顾客不断增长的期望
企业愿景--成为华南地区物业管理行业第一品牌
公司核心价值观(一)
我们希望我们的员工 √ 全心全意全为您
万科物业是怎样炼成的
人力资源部
课程纲要
• 万科集团发展史 • 万科物业的发展历程 • 万科物业企业文化和价值观 • 万科物业职业发展
万科集团发展史
数字万科
• 万科成立于1984年5月 （领证） • 司庆日： 9月21日 （左右） • 代码000002：以房地产为核心业务的中国
大陆首批公开上市企业之一 • 至2004年底，公司总资产 155.3 亿 RMB
万科大课堂
从小事做起--关注细节，精益求精
• 荔泉风波——万科物业规范管理的警醒
尊重业主的知情权和监督权，规范管理，诚信经营
万科物业管理发展历程
❖ 寓管理与服务之中——“酒店式”管理模式（荔景）
❖ ISO9002的导入及质 量文化的营造
❖ 鹿丹村投标—首 度参与市场竞争
❖ “无人化管理”模式：城花
• 1988年11月，以2000万元的价格投标深圳 的威登，进入房地产业。
第二阶段:1989-1992 年
跨地域经营 多元化经营
1989-1992大事记
• 向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领 域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和 文化传播的四大经营架构。股权投资发展顺 利。
• 天景花园建成，形成高来高走、建造精品住 宅的经营特点，实现100%的利润。房地产 向上海、厦门、青岛、天津项目进展顺利， 为公司的规模发展奠定了坚定的基础。
公司名称变迁
深
圳
深
深
现
圳
代
现
科
代
教 仪 器
科 仪 中
展
心
销
圳 现 代 企 业 有 限 公 司
深
万
圳
科
万
企
科
业
企
股
业
份
股
有
份
限
有
公
限
司
公
中
司
心
87
88.1
88.11 93.12
84.5
万科名字的故事？
深
圳
现 代
万
企 业
“万科”ME的C由来
有 限
科
公
司
88.1
88.11
万科的业务发展
• 第一阶段：1984--1988年 • 第二阶段：1989--1992年 • 第三阶段：1993--1999年 • 第四阶段：2000--2005年
❖ CIS包括三部分，即MI（理念识别）、BI （行为识别）、VI（视觉识别）
❖ CI导入和品牌意识
❖ 它们代表着什么？
公司的MI（核心价值观） 公司的 BI 公司的 VI
公司VI 样稿
❖ 春雨、鸟、房屋。
❖ 温馨、安宁、祥和。
❖ 体现公司服务如春雨 般润物细无声。
❖ 创新制作的独特字体。
公司 VI 样稿 ❖ 基本要素—标准色 \ 辅助色
❖ “管理服务报告”的由来 (“尊利大使”活动)
“一支独秀”到“满园春色”
★“邻里守望”管理模式 －四季花城 ★业主运动会 ★集约化、专业化探索 ★深圳区域化管理探索
传统文化的延续
保持万科物业在行业中的领跑地位
❖ 洗手间文化 ❖ 5S ❖ 持续的学习和创新
万科物业CI介绍
CIS介绍
❖ 企业形象识别系统是英文“Corporate ldentity System”的中文翻译，简称CIS， 其理论的发源地一般认为是在美国。