跨国并购成功和失败案例共22页
能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析
能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析一、并购过程（一）过程概述两个公司由于占据着国内外铝业市场极大的份额，所以必然会在中国矿业集团进军世界的过程中发生战略交叉，以下是他们在并购失败之前的合作背景。
1、2007年11月8日,力拓公司提出以该公司3比1的比例和力拓公司换股。
2、2008年2月1日,中铝公司携美国铝业以140.5亿美元闪电参股矿业巨头力拓英国公司12%股权。
3、2008年11月25日,力拓公司正式撤回了对力拓公司的并购。
4、2008年12月,传出中铝将进一步注资力拓的消息。
5、2009年2月2日,力拓与中铝双双确认谈判合作事宜。
6、2009年2月12日,中铝、力拓发布公告达成战略合作协议。
7、2009年2月16日，中铝和力拓的“联姻”新增变数。
据外媒报道，力拓的部分机构投资者向必和力拓摇起了“橄榄枝”8、2009年3月26日，澳大利亚竞争和消费委员会明确表示将不反对中国铝业公司注资力拓的交易。
9、2009年3月27日，国内四家银行将向中铝提供约210亿美元贷款，用以支付对力拓投资对价和其他有关本次投资的资金需求。
10 、2009年3月29日，中铝公布2008年业绩，该公司2008年利润总额下跌99.17%，被港媒称为“最差蓝筹H股”。
中铝高层称不影响收购力拓。
11、2009年4月2日，德国政府放心中铝投资力拓，这是继澳大利亚反垄断部门批准后，该交易获得的第二个权威部门的认可。
12、2009年5月15日，中铝与力拓宣布获得美国外国投资委员会对力拓拟向中铝发行可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行投资交易的批准。
13、2009年6月4日，力拓宣布股票周五暂停交易，可能将发表公告宣布废除与中国铝业的195亿美元交易。
2009年6月5日，中铝确认，力拓董事会已撤销对2月12日宣布的双方战略合作交易推荐，并将依据双方签署协议向中铝支付1.95亿美元分手费。
14 、2009年6月5日，力拓与力拓宣布达成协议，合资经营铁矿石业务。
跨国并购失败案例分析
随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现 了问题。进入2019年，TCL集团宣布其2019 年的净利润减少了一半，并告之2019年的情况
达成资产收购协议，以
820万欧元收购该破产企
业。收购涉及到的资产包
括：施耐德的全部生产设
备、研发设施、销售渠道
、存货及多个品牌。其中
them包egl括lery施耐德与杜阿勒两个
（二）收购法国汤姆逊公 司
2019年11月4日， TCL集团与法国汤姆逊公 司举行彩电业务合并重组 意向签约换文仪式，并联 合对外宣布：双方携手成 立一家名为“TCL-汤姆逊 电子”的合资公司（简称 TTE），共同开发、生产 及销售彩电及其相关产品 和服务。
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并购模式的选择，即采取哪种并购方式去完 成并购。
3 并购后的整合，只有并购而没有整合，就会
只大而不强。
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现在跨国并购多采用离岸操作模式，而以前 非离岸模式下带来的税收成本是相当巨大的
。
5 上市公司收购，受到证监会的严格监管。
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并购结果
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始 转为酸涩。由于市场管理一度失控，严重 影响了负责克莱斯勒、道奇等车辆的设计 、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克 莱斯勒公司2019年公布了47亿美元的营运 亏损，2019年取得了不尽如人意的6.39亿 美元利润。在2019年的前三个季度，克莱 斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭 亏计划要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏 为盈，并在2019年取得20亿美元的利润。 在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒公 司仍然没有达到投资者们的期望。 Slogan here
跨国企业并购案例
白衣骑士的概念
• 白衣骑士(White Knight) 当公司成为其他企业的并购目标后（一般 为恶意收购），公司的管理层为阻碍恶意 接管的发生，去寻找一家"友好"公司进行合 并，而这家"友好"公司被称为"白衣骑士"。 一般来说，受到管理层支持的"白衣骑士"的 收购行动成功可能性很大，并且公司的管 理者在取得机构投资者的支持下，甚至可 以自己成为"白衣骑士"，实行管理层收购。
跨国兼并的两种形式之一
• 1跨国合并（Gross-border Consolidation）: 或者译为跨国新设兼并或跨国平等兼并，是
指两个公司并为一体，即不存在谁吃谁的 问题，也没有被并方和兼并方的区别。并 购后，双方的法律实体地位都不存在，而 以新的名字取而代之。 这种并购一般采取换股收购的方式进行，而 且往往属于友好并购。一般存在于实力相 当的公司并购中。
跨国企业并购案例
4.股票互换式收购
• 是指收购公司直接向目标公司股东发行收 购公司的股票, 以换取目标公司的大部分股 票.
• 一般而言,交换的股票数量应至少达到收购 公司能控制目标公司的足够表决权数.通过 股票互换,目标公司就成为收购公司的子公 司,或通过解散而并入收购公司中.
跨国企业并购案例
杠杆收购Leveraged Buyout
跨国企业并购案例
2) 劣势 • a降低规模经济和协调效应 • b降低经营管理效率 • c弱化企业的核心竞争力
跨国企业并购案例
三、并购支付方式
• 同国内并购一样,跨国并购的支付方式也可 以分为四种:现金购买资产,现金购买股票,股 票换取资产和股票互换式并购.
跨国企业并购案例
跨国并购失败案例分析
战略错配
• 公司A和公司B的文化差异 • 管理层的决策失误
02
跨国并购案例分析
跨国并购案例分析
• 公司C与公司D的合并失败 两家公司所处的行业和市场竞争态势 合并前的预期和目标
• 市场调查不足 对当地市场了解不深 法律、文化和政治环境的影响
• 整合困难
整合困难
• 业务和流程整合困难 • 人员和文化融合问题
跨国并购失败案例分析
2023-09-09
CONTENTS
• 公司A与公司B的并购失败 • 跨国并购案例分析 • 跨国并购的教训与启示
01
公司A与公司B的并购失败
公司A与公司B的并购失败
• 背景介绍 公司A与公司B的业务领域和市场份额 并购合并的原因和目标
• 风险评估 对公司B的财务和经营状况进行评估 潜在的合并障碍和冲突
03
跨国并购的教训与启示
跨国并购的教训与启示
• 经验教训总结 准确的市场调查和尽职调查的重要性 合并前期的充分准备和规划
• 成功案例启规划 • 对并购对象的深入了解和评估
THE END
THANKS
海外并购八大失败案例
海外并购八大失败案例•相关推荐海外并购八大失败案例海外并购八大失败案例中投投资黑石和摩根士丹利 2007年5月，中投公司斥资约30亿美元以29.605美元/股的价格购买黑石近10%的股票。
随着国际金融环境的恶化，直至2008年10月，中投公司在黑石集团上的投资浮亏已经达到25亿美元，浮亏为初始投资额的2/3。
2007年底，中投公司又购买了摩根士丹利56亿美元面值的到期强制转股债券，占摩根士丹利当时股本的9.86%。
由于金融危机不断升级，摩根士丹利股价大幅下跌，交易账面浮亏30亿美元左右。
此外，中投还投资雷曼兄弟发行的衍生债券，2008年9月受其拖累被冻结资金高达54亿美元。
中铝收购力拓经过三个多月的拉锯战,中国铝业以195亿美元注资力拓，打算将力拓的股份增加至19%的计划终于以分手告终。
2009年6月5日力拓集团董事会宣布撤销对2月12日宣布的双方合作推荐,力拓并为此而向中铝支付1.95亿美元分手费。
中铝注资力拓的计划一直成为国际财经圈关注的焦点,因为这是迄今为止中国企业最大规模的海外投资,澳洲以及西方国家是否放行,是观察西方社会如何对待中国企业走出去的一次重要指标。
中铝显然是低估了政治干预的影响力，没有汲取中海油收购美国优尼科公司的失败教训。
平安投资富通2008年11月，中国平安宣布斥资约18.1亿欧元折合人民币238.7亿元购买以经营银行及保险业务为主的国际金融服务提供商富通集团9501万股股份，约占总股本的4.18%，成为其最大单一股东。
由于前期缺少对富通净资产预判的经验特别是缺少对于金融危机对西方金融机构影响的估计，这笔曾经让人兴奋的海外投资，却让平安遭遇滑铁卢。
就在平安收购富通后不久，富通集团轰然倒塌。
中国平安的投资最少的时候仅剩下不到30%。
TCL收购汤姆逊2004年7月，TCL多媒体(TMT)并购法国汤姆逊公司彩电业务，双方合资成立TCL汤姆逊公司(TTE)。
同一年，TCL集团还闪电般地并购了法国阿尔卡特的'移动电话业务。
跨国并购失败案例分析
• 在1998 年2 月17 和18 日, 两个公司的行政、财务、 法律、财务公司代表首次 会面。
• 5 月5- 6 日, 两家公司的董 事会和监事会一致同意合 并协议。
• 5月7 日, 双方公司签署合 并协议并对外公。
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并购具体问题分析
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合并当事双方的内在因素
• 戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼 并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情 形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业 文化则可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方 的企业文化则比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运 作程序（SOPs），而另一方的企业文化则很少对此做出限制；一方在 心理上主要受财务因素的支配控制，强调成本分析与严格的财务预算 ，而另一方在心理上则主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化 ，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间 的融合。
• 克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司, 其业务主要 是汽车经营和金融服务。汽车经营包括轿车、卡 车以及相关零部件的研究、设计、制造和装配, 金 融服务包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经 营, 其业务主要是为购买克莱斯勒公司产品的消费 者和经销商提供融资服务。
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汤姆逊是法国最大的国家 企业集团，位居全球第四 大的电子生产商。 消费类
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并购历程
（一）收购德国施耐德公司
2002年9月下旬，TCL总部 宣布其国际控股有限公司新设 了一家全资子公司——施耐德 电器有限公司，与德国施耐德 电器有限公司破产管理人达成 资产收购协议，以820万欧元收 购该破产企业。收购涉及到的 资产包括：施耐德的全部生产 设备、研发设施、销售渠道、 存货及多个品牌。其中包括施 耐德与杜阿勒两个著名品牌。 与此同时，TCL的施耐德电器有 限公司还获得了部分厂房及办 公建筑租用权，总面积达2.4万 平方米。
经典跨国并购案例
经典并购案例一、1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。
按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。
波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。
此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。
波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。
1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。
这起合并事件，使世界航空制造业由原来波音、麦道和空中客车三家共同垄断的局面，变为波音和空中客车两家之间进行超级竞争。
特别是对于空中客车来说，新的波音公司将对其构成极为严重的威胁。
由于波音公司兼并麦道公司事件对欧洲飞机制造业构成了极大的威胁，在政府和企业各界引起了强烈的反响。
1997年1月，欧洲委员会开始对波音兼并麦道案进行调查；5月，欧洲委员会正式发表不同意这起兼并的照会；7月16日，来自欧盟15个国家的专家强烈要求欧洲委员会对这项兼并予以否决。
美国和欧洲各主要国家的政府首脑也纷纷卷入这场兼并和反兼并的冲突之中。
一时间，美国与欧洲出口企业之间酝酿着引发贸易大战的危机。
最后，为了完成兼并，波音公司在7月22日不得不对欧盟做出让步，其代价是：1．波音公司同意放弃三家美国航空公司今后20年内只购买波音飞机的合同；2.接受麦道军用项目开发出的技术许可证和专利可以出售给竞争者(空中客车)的原则；3.同意麦道公司的民用部分成为波音公司的一个独立核算单位，分别公布财务报表。
经15个欧盟国家外长磋商之后，7月24日，欧洲正式同意波音兼并麦道；7月25日，代表麦道75.8%的股份，持有2.1亿股的股东投票通过麦道公司被波音公司兼并。
跨国公司并购案例
跨国公司并购案例一、英国航空公司收购伦敦城市机场伦敦城市机场是伦敦市区内最靠近金融中心的机场，有利于商务旅客的出行需求。
而英国航空公司是英国最大的航空公司之一，其拥有的航线网络覆盖全球各大洲。
这次收购案例是英国航空公司为了扩大自己在伦敦市区内的市场份额而进行的战略举措。
通过收购伦敦城市机场，英国航空公司将能够进一步加强自己在伦敦市区的市场地位，提升自己的竞争力。
同时，这次收购还有助于英国航空公司与其一些竞争对手产生差异化竞争，提供更便捷的出行选择给商务旅客。
二、沃尔玛收购中国宜家家居沃尔玛是全球最大的零售商之一，而宜家家居是瑞典最大的家具和家居用品零售商之一。
这次跨国并购案例是沃尔玛为了进一步扩大自己在中国市场的份额而进行的战略布局。
通过收购宜家家居，沃尔玛将能够借助宜家在中国市场上的品牌影响力和销售网络，进一步拓展自己在中国市场的业务。
同时，这次收购还将为沃尔玛带来更多的产品种类和多样化的销售渠道，为消费者提供更全面的购物体验。
三、阿里巴巴收购新加坡电商Lazada阿里巴巴是中国最大的互联网公司之一，而Lazada是新加坡最大的电商公司之一。
这次收购案例是阿里巴巴为了进一步拓展自己在东南亚市场的份额而进行的战略布局。
通过收购Lazada，阿里巴巴将能够借助Lazada在东南亚市场上的品牌影响力和销售网络，进一步拓展自己在该区域的业务。
同时，这次收购还将为阿里巴巴带来更多的用户和销售机会，为东南亚地区的消费者提供更方便的购物选择。
四、谷歌收购Motorola Mobility谷歌是全球最大的互联网搜索引擎公司之一，而Motorola Mobility是美国最大的移动通信设备制造商之一。
这次收购案例是谷歌为了拓展自己在移动通信设备领域的业务而进行的战略布局。
通过收购Motorola Mobility，谷歌将能够借助Motorola在移动通信设备领域的技术实力和专利资源，进一步拓展自己在该领域的业务。
2015-2021年跨国并购案例
2015-2021年跨国并购案例
以下为2015-2021年间的几例跨国并购案例：
1. 联合利华收购普芳生物医药公司（2015年）：英国跨国公司联合利华以约十亿美元收购中国生物制药公司普芳生物医药公司，作为扩展其医药业务的一部分。
2. 宜家收购TaskRabbit（2017年）：瑞典家具巨头宜家以未公布的价格收购美国共享经济平台TaskRabbit，以帮助拓展其提供家居组装等服务的业务。
3. 德国拜耳收购孟山都（2018年）：德国制药和化学公司拜耳以近六百亿美元收购美国种子和化学品公司孟山都，成为当时全球最大的农药和种子公司。
4. 谷歌收购Fitbit（2019年）：美国科技巨头谷歌以约二十亿美元收购运动跟踪器制造商Fitbit，以进一步扩展其智能手表和健康领域的业务。
5. 中国紫金收购加拿大事故重组公司（2019年）：中国紫金矿业集团以约八亿美元收购加拿大重组和资产管理公司事故重组公司，以进一步扩展其在全球金矿产业的地位。
6. 苹果收购VOCSN医疗设备制造商（2020年）：美国科技巨头苹果以未公布价格收购医疗设备制造商VOCSN，以进一步扩展其在医疗设备和健康领域的业务。
这些案例揭示了跨国并购的现实：不同地区的公司互相并购，以获得新技术、知识和市场份额。
这种趋势可能在未来继续增长。
跨国公司并购案例汇总
跨国公司并购案例汇总案例一威斯特与伯顿原大连电机厂(下称“大电机”)成立于1946年，曾经是中国最大的电机生产企业，1997年4月，和新加坡威斯特签了合资协议，成立威斯特(大连)电机有限公司。
合资后，外方通过垄断购销渠道做亏损的惯用手法，很快掏空了合资企业。
并且仅用3年就完成了“合资、做亏、独资”三部曲，使曾经的金牌电机产品在国内市场销声匿迹。
大连第二电机厂(下称“二电机”)曾排名第二，1998年12月，与英国伯顿电机集团签订合资协议，成立大连伯顿电机有限公司。
合资后的情况和大电机如出一辙，不到3年，外方的8000万股本金还没到齐，就完成了独资步伐。
案例二西门子锦西化机始建于1939年，是中国化工机械制造工业的摇篮。
透平机械是其主导产品之一，在该领域拥有国内领先、国际先进的核心技术。
锦西化机与西门子合资的主导者是葫芦岛市政府，起因于“国企改制”。
西门子最初提出参与锦西化机改制，进行整体合作，之后却说：不整体合作，而要全资收购透平分厂。
而此时锦西化机即使不同意也已挨不到谈判桌旁，即便参加谈判也没有多少发言权。
2005年4月签订了合资合同，合资公司随后就挂牌,合资公司股权比例70∶30，西门子控股。
这意味着西门子彻底消除了中国本土一个强大的竞争对手。
案例三卡特彼勒多年来，卡特彼勒在华合资有两个原则：第一，必须控股;第二，必须掌握销售权。
他们往往不允许控股企业有独立的技术能力与产品。
在中国，由于外国公司在华装载机和压路机领域完全没有优势，卡特彼勒此前与中国大企业上海柴油机股份有限公司、徐州工程机械有限公司等的几次合作都不愉快，于是开始选择二流企业，即山东山工机械有限公司(下称“山工机械”)，此并购案是卡特彼勒在华并购战略的第一个实质性战果。
卡特彼勒最终用不到200万元人民币收购山工机械40%的股份，将其纳入自己的中国体系。
卡特彼勒也开始调整在华并购战略，正在与厦门工程机械有限公司、三一重工股份有限公司、广西柳州工程机械集团等行业内重要企业建立紧密联系，等待时机。
跨国并购成功与失败案例
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吉利收购沃尔沃的原因
吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成 本优势重新定位为技术优势和品质服务。 渴望技术。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的， 谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节 能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。 • 民营企业做大做强。提高中国汽车在世界的知名度，改变中国车在世界范围 內的低劣形象。
过程-民众对收购案的回应
反对理由主要有： 1、有可能损害公平竞争和消费者 利益 2、将危及产业安全甚至国家安全 3、担心民族品牌的旁落。
过程-商务部反垄断审查的主要内容
参与集中的经营者在相关市场的市场份额及其对市场的控 制力 相关市场的市场集中度 经营者集中对市场进入、技术进步的影响 经营者集中对消费者和其他有关经营者的影响 经营者集中对国民经济发展的影响 汇源品牌对果汁饮料市场竞争产生的影响
公司简介-沃尔沃
“沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年 由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建，该品牌 汽车是目前世界上安全的汽车。成立于1927年的沃尔沃公 司生产的每款沃尔沃轿车，处处体现出北欧人那高贵的品 质，给人以朴实无华和富有棱角的印象，尽管“沃尔沃” 充满了高科技，但仍不失北欧人的冷峻。“沃尔沃”那典 雅端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起，创造出 一种独特的时髦。 沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡，是北欧最大的汽车 企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司 之一。沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车 部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。沃尔沃公 司的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。
公司简介-福特
[小学教育]跨国并购失败案例分析共24页
![[小学教育]跨国并购失败案例分析共24页](https://img.taocdn.com/s3/m/920283f65fbfc77da369b11b.png)
• 2000 年2 月美国在线 公司(meric O n lineInc. ) 和时代华纳 公司(T ime W rner Inc. ) 完成的并购, 由 于采用购买核算法, 美 国在线公司要在25 年 内为商誉和其他无形 资产支付1900 亿美元 的费用。采用购买核 算法还会导致较高的 资产价值,较高的折旧 或摊销费用, 导致戴姆 Slogan here
并购结果
• 短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始 转为酸涩。由于市场管理一度失控，严重 影响了负责克莱斯勒、道奇等车辆的设计 、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克 莱斯勒公司2019年公布了47亿美元的营运 亏损，2019年取得了不尽如人意的6.39亿 美元利润。在2019年的前三个季度，克莱 斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭 亏计划要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏 为盈，并在2019年取得20亿美元的利润。 在合并了五年之后，戴姆勒－克莱斯勒公 司仍然没有达到投资者们的期望。 Slogan here
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跨国并购失败案例分析
戴姆勒-奔驰收购克莱斯勒 TCL收购汤姆逊
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企业管理案例分 析
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒并购
目录
• 案例背景 • 并购起因 • 并购过程 • 并购具体问题分析 • 并购结果 • 并购失败原因
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并购背景
• 戴姆勒-奔驰公司是德国最大的工业集团, 2019 年年销售收入为1240 亿马克,其业务 范围包括汽车(客车和商务用车)、航空、服 务和管理, 公司业务主要集中于欧洲、北美 、南美以及日本, 并致力于东欧和东南亚市 场的开拓,公司总部位于斯图加特。
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心理上主要受财务因素的支配控制，强调
国际并购案例
国际并购案例在当今全球化的经济环境中，国际并购案例成为了企业扩张国际业务、增强竞争力的重要手段。
本文将以一些具有代表性的国际并购案例为例，分析其成功的原因和经验，为企业进行国际并购提供参考。
首先，我们来看一则著名的国际并购案例，2016年德国拜耳公司收购美国孟山都公司。
这一并购案是当时全球医药行业中最大的一笔交易，交易金额高达660亿美元。
德国拜耳公司通过收购孟山都公司，一举成为全球最大的农药和农业生物技术公司。
这一并购案的成功，主要得益于双方在业务领域的高度互补性，以及对全球市场的深刻理解。
此外，拜耳公司在并购过程中，注重与孟山都公司的员工和管理团队进行沟通和协调，保持了企业文化的连续性，从而确保了并购后的顺利运营。
另外，我们还可以看到一些国际并购案例的失败教训。
比如，2008年美国庞氏集团收购美国第一太平公司的案例。
庞氏集团在并购后，由于管理层的冲突和文化差异等问题，导致了公司内部的混乱和业务的下滑，最终导致了并购的失败。
这一案例告诉我们，在进行国际并购时，除了要看重业务的互补性和市场前景，更要重视企业文化的融合和管理团队的协调。
除此之外，还有一些国际并购案例的成功经验，比如中国海尔集团收购德国家电巨头海信的案例。
海尔集团在并购后，通过强调“海尔文化”和“海尔模式”，成功将海信公司融入到自己的管理体系中，实现了双方的良性互动和共赢。
这一案例告诉我们，企业在进行国际并购时，要注重文化的融合，促进员工的认同感和归属感，从而实现企业的协同发展。
综上所述，国际并购案例的成功与失败，都给我们提供了宝贵的经验和教训。
在进行国际并购时，企业需要全面考虑双方的业务互补性、市场前景，同时注重企业文化的融合和管理团队的协调。
只有在这些方面做到位，才能实现国际并购的成功，为企业的国际化发展打下坚实的基础。
中国企业跨国并购的实例和启示
中国企业跨国并购的实例和启示中国企业跨国并购的经历成功与失败并存，某些失败的并购甚至会引发国内母公司的财务危机，造成严重的亏损娄振芳/文根据中国商务部对外发布的消息，跨国并购已经成为中国企业走出去的主要方式。
境外并购类投资占我们对外直接投资总额的60%以上，跨国并购主要集中在汽车、能源、电讯/电子等行业，并且并购金额以每年70%的速度增长。
瑞士信贷第一波士顿董事总经理、经济学家陶冬认为：中国企业大规模进行海外并购活动，尤其在国际舞台上搞大手笔的收购，体现了人民币升值的压力，政府希望企业走向海外，缓解外汇储备剧增的势头。
但并购更是折射出中国企业的成熟和壮大，视野和战略已经开始由全国移向全球。
但目前由于中国企业缺乏并购经验，战略规划和管理水平也较低，使得他们在并购过程中面临信息缺失、法律风险和文化冲突等不利因素，往往导致并购失败或结果不理想。
本文通过对一些跨国并购实例的分析，寻找最典型的并购失败原因以及它们带来的启示。
案例一：TCL和阿尔卡特劳燕分飞2004年9月，TCL通讯以5500万欧元现金的代价并购阿尔卡特集团手机业务，双方合资成立T&A，TCL通讯与阿尔卡特分别控股55%与45%。
成立后的T& A将为TCL移动提供一个迅速发展国际业务的平台，这将有助于TCL移动快速实现成为一家全球领先的移动终端制造商的目标。
然而牵手仅仅7个月之后，T CL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特45%的股份，至此，阿尔卡特正式退出T&A的经营与管理。
是什么导致了这桩联姻在短短7个月之后就以失败告终？T&A北京分公司员工的话也许能说明问题“阿尔卡特退出后，我们(T&A)终于不用背负阿尔卡特员工的巨额工资，运作成本也可以降下来，公司可以得到更多的资源支持。
”其实，早在合资公司成立之前，TCL就已经面对巨大的资金压力。
从2004年4月26日TCL集团宣布并购阿尔卡特全球手机部门之后，该公司股价一直呈跌落之势。
企业并购成功案例
企业并购成功案例企业并购是指一家企业通过购买另一家企业的股权或资产，合并两家企业的资源和运营。
并购的目的可以是获取市场份额、扩大规模、提高竞争力或进入新的市场。
下面将介绍几个成功的企业并购案例。
1. 强生（Johnson & Johnson）收购泰国义美（Yixing Yanmei）：2024年，美国跨国医药和生命科学公司强生决定收购泰国义美公司。
泰国义美是泰国最大的肾透析设备制造商之一、通过这次并购，强生进一步巩固了其在肾透析设备领域的市场地位。
此举有助于强生在泰国医疗设备市场的扩张，并增加了其产品线的广度和深度。
2. 路虎（Land Rover）被印度塔塔（Tata）收购：2024年，印度塔塔汽车集团宣布以21亿美元收购路虎和捷豹（Jaguar）品牌。
跨国汽车品牌路虎在被塔塔收购前一直处于亏损状态。
而塔塔集团在并购完成后成功实现了针对路虎品牌的运营改进，将其变成了一个成功盈利的企业。
这个并购案例展示了从财务和运营层面成功重塑了一家企业的可能性。
3. 肯德基（KFC）收购必胜客（Pizza Hut）：1997年，美国连锁快餐公司肯德基收购了另一家连锁餐饮公司必胜客。
这个并购案例将肯德基和必胜客两个知名品牌结合在一起，形成了Yum! Brands集团。
Yum! Brands集团后来还收购了更多的连锁快餐品牌，如百胜餐饮集团旗下的百胜中国（KFC、必胜客中国等）。
这个并购案例成功地实现了品牌整合，形成了一个在全球具有竞争力的连锁餐饮企业。
4. 新浪（SINA）出售微博（Weibo）股权给阿里巴巴集团：2024年，中国互联网公司新浪出售了其旗下微博社交媒体平台的新浪微博股权给阿里巴巴集团。
阿里巴巴通过这次收购成为新浪微博的最大股东，增强了其在社交媒体领域的竞争力。
同时，新浪在出售股权后也获得了资金和资源，可以专注于其核心业务和战略发展。
这些企业并购案例展示了并购成功的不同路径和效果。
并购不仅可以帮助企业扩大规模和市场份额，还可以获得更多的资源和业务优势。
跨国并购失败案例分析
案例三：联想收购IBM PC业务成功案例
总结与启示
06
对我国企业跨国并购的启示
企业在进行跨国并购前，应明确自身的战略目标，避免盲目跟风和短期行为。
明确战略目标
尽职调查
整合资源
风险控制
企业应对目标公司进行全面的尽职调查，了解其业务、财务、法律等方面的情况，以降低并购风险。
企业应注重整合目标公司的资源，包括人力、物力、财力等方面，以实现协同效应。
详细描述
Google在2006年以16.5亿美元收购了Youtube，当时Youtube只是一家成立仅1年的小型视频分享公司。Google收购Youtube后，将Youtube打造成了一个全球性的视频平台，并在广告、订阅、游戏等多个领域进行了创新。Youtube的广告模式不仅为Google带来了丰厚的收入，还为Google的其他业务提供了强大的支持。
目前，跨国并购已经成为企业国际化战略的重要手段之一，尤其是在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业通过跨国并购实现自身的战略目标。跨国并购的历史与状跨国并购失败案例介绍
02
背景介绍
失败原因
总结
案例一：A公司并购B公司失败案例
背景介绍
01
C公司是一家以科技创新为主导的跨国公司，而D公司则是一家以低成本战略为主的企业。C公司希望通过并购D公司来提高其市场占有率和扩大客户群体。
企业应建立完善的风险控制体系，对可能出现的风险进行预测和应对，以降低潜在损失。
对政府政策制定的启示
政府应制定完善的政策法规，规范企业跨国并购行为，保护企业合法权益。
完善政策法规
政府可为企业提供必要的支持和引导，如资金支持、咨询服务等，以促进企业跨国并购的顺利进行。
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