人力资源管理的常见问题-余世维
《经理人常犯的11个错误》讲义 余世维汇总
第1讲拒绝承担个人责任【本讲重点】有效的管理者，为事情结果负责“努力地表现”与“不停地辩解”正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公室和下属一、有效的管理者，为事情结果负责认识错误有助于解决问题，培养对事情结果负责的精神与外国人相比中国人更不愿意认错。
在中国以住的政治斗争中，如果认错就要背负沉重的“十字架”；现在，在企业中，往往认错就代表牺牲。
作为一名领导者，应该先学习如何认错，为事情的结果负责。
其实，不能由于认错而指责某人，也不应该由于认错而要其负起过失的责任，把矛头指向他。
多数情况下认错有助于事情的解决。
【举例】：小孩儿撞桌子的学问背包的一家人二、“努力地表现”与“不停地辩解”（一）避免“不停地辩解”，少说“我以为”总是有两种人，一种人习惯于”努力地表现”,而另一种人习惯于“不停地辩解”。
1、“不停地辩解”“不停地辩解”是一种恶习，但是有这种习惯的却大有人在。
举例总经理与董事长的对话片断2、“我以为”“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这3个字为自己辩解。
少讲“我以为”，努力地表现。
当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。
（二）中国员工和外国员工的差别英特尔中国地区总经理杨旭曾经谈到中国员工和外国员工的差别：“我认为现在最大的挑战是如何让员工真正清楚地理解公司的策略，然后主动来支持它。
我最担心因为我没有解释清楚，或者是方向没有制定清楚，导致员工把事做错了或者不够令人兴奋（EXCITING）。
也许我会再解释一遍，不行，再解释，但是，时间一长，大家又蔫了下来。
这一点与美国的区别是最大的，美国的员工做事情非常自觉和主动，只要在他职责范围内他一定会主动去做，而不是当一天和尚撞一天钟。
”三、正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公室和下属一个人要正确认识自己，要专注自己的本职工作，不能“这山望着那山高”。
只强调客观条件，不从自身入手，难以有所成就。
余世维经理人常犯的错误
余世维经理人常犯的错误现代商业环境中，经理人扮演着至关重要的角色，他们的决策和管理风格直接影响着组织的运营和发展。
然而，很多经理人常常陷入一些错误中，这些错误可能导致企业的失败或限制其潜力。
本文将讨论一些常见的错误，以帮助经理人了解并避免这些问题。
一、缺乏沟通能力作为经理人，与团队成员和上级进行良好的沟通至关重要。
然而，许多经理人在沟通方面犯错，导致信息不畅通，误解产生，影响团队的协作和绩效。
缺乏沟通能力的经理人通常忽视员工的需要和意见，没有清晰地传达目标和期望，造成团队纷争和不满情绪。
解决这个问题的方法之一是加强沟通技巧的培训和提高自身的沟通意识。
经理人应该学会倾听员工的意见和问题，并能够清晰明了地传达信息。
定期组织团队会议和个人面谈，以确保信息的传递和沟通的有效性。
二、缺乏领导能力领导能力是经理人必备的素质，但很多经理人在这方面犯了错误。
他们可能过于强调指令和控制，而忽视员工的发展和激励。
这种管理方式不能激发团队的潜力，反而会引起员工的抵触和不满情绪。
有效的领导应该注重员工的成长和激励，建立良好的工作氛围并促进团队合作。
经理人应该给予员工足够的自主权和责任，鼓励员工提供创新想法和解决问题的能力。
他们应该以身作则，树立榜样，鼓励员工积极主动地参与工作，建立团队凝聚力。
三、缺乏适应能力商业环境的变化是不可避免的，经理人需要具备应对变化的能力。
然而，很多经理人在面对变革时缺乏适应能力，他们可能固执于过去的成功模式，忽视了新的机遇和挑战。
这种保守的管理方式会限制企业的发展，并使其失去竞争优势。
为了克服这个问题，经理人应该保持敏锐的市场洞察力，学会及时调整策略和业务模式。
他们应该不断学习和更新自己的知识，关注行业的最新趋势和变化。
同时，他们应该培养开放的思维习惯，鼓励员工提出新的想法和方法，推动组织的创新和进步。
四、缺乏决策能力决策是经理人的核心职责之一，但是很多经理人在这方面存在问题。
他们可能拖延决策，犹豫不决，造成组织的混乱和失去商机。
余世维-人才经营
余世维-人才经营余世维是我国著名的人力资源专家和管理学家，被誉为人才经营的泰斗。
他在人才经营领域做出了突出的贡献，为企业的人力资源管理提供了宝贵的思路和方法。
本文将以余世维和他的人才经营理念为主线，探讨如何有效地进行人才经营。
一、了解人才经营的重要性人才经营是企业发展的基石。
余世维强调，一个企业的核心竞争力来自于其人才队伍的优势。
只有拥有一支高素质、专业化的员工队伍，企业才能取得持续的竞争优势。
因此，人才经营不仅是人力资源部门的职责，也是企业的战略任务。
二、人才经营的核心理念1. 技能培养：余世维认为，企业应该注重员工技能培养，以提升员工的专业素质和竞争力。
他主张企业应该建立完善的培训体系，通过内部培训、外部培训等多种形式，帮助员工不断提升自己的技能水平。
2. 激励机制：余世维提出，企业应该建立激励机制，激发员工的工作动力和创新意识。
他认为，优秀的员工应该得到适当的回报和认可，以增加员工的归属感和工作积极性。
3. 市场化竞争：余世维主张将人才经营置于市场化竞争中，引入竞争机制，通过绩效考核和激励相结合的方式，选拔和留住最优秀的人才。
他认为，市场化竞争能够激发人们的潜能，推动组织的进步和发展。
三、如何有效进行人才经营1. 建立完善的人才选拔机制。
企业应该根据不同岗位的要求，制定明确的选拔标准和程序，通过岗位分析、面试、测评等手段，选拔适合岗位要求的人才。
2. 构建良好的培养机制。
企业应该制定全面的培养计划，通过内部培训、岗位轮换等方式，提升员工的专业素质和管理能力。
同时，企业也应提供良好的外部培训机会，让员工能够不断更新知识和技能。
3. 建立科学的绩效考核和激励机制。
企业应该通过量化的指标和评价体系，对员工的表现进行评估，及时发现和解决问题。
同时，通过薪酬激励、晋升机会等方式，激发员工的工作动力和积极性。
4. 留住人才，提升员工的归属感。
企业应该关注员工的成长和发展需求，提供良好的工作环境和发展机会，增加员工的忠诚度和归属感。
余世维11种错误提纲节选
余世维11种错误提纲节选第一篇：余世维11种错误提纲节选杭州金溪山庄管理人员培训资料（详细资料，请查询山庄内网或联系人力部）《职业经理人常犯的11种错误》课程提纲和内容节选☆主讲专家：余世维博士学历：美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博士后研究经历：日本航空公司台湾地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份有限公司副总经理总禄企业公司董事高立国际开发公司常务董事全统旅游娱乐公司（青岛）监察人上海优仕企业管理咨询有限公司高雄科学技术大学教授余世维博士在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。
在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融体系等领域，先后为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。
☆课程提纲：我能通过本课程学到什么？☆了解传统经理人常见的工作误区☆掌握常见问题的解决方法和技巧☆掌握有效管理下属的方法和技巧☆掌握提高工作绩效的方法和技巧☆掌握提高管理能力的途径和方法第一讲拒绝承担个人责任1．引言2．有效的管理者，为事情的结果负责3．“努力的表现”与“不停的辩解”4．观察你自己，别光是观察市场/管区/办公室/人手第二讲未能启发工作人员1．引言2．离开办公室一天，不会引发混乱3．主管需要“少不了他们”的感觉4．未能自己训练员工，提升其绩效5．调职、退休、死亡也不应使公司瘫痪第三讲只重结果忽视思想1．引言2．成功者与不成功者之间的差别3．思想在启发，不再教条4．想法γ触动γ行为γ习惯第四讲在公司内部形成对立1．引言2．谈到自己公司时，只有一个代名词3．接电话的人或被询问的人4．就是要解决问题的人第五讲一视同仁的管理方式1．一把钥匙开一把锁2． X-Y-Z理论与Fidler的权变观点第六讲忘了公司的命脉：利润1．利润是企业的命脉2．管理的主要目的3．世界500强年年换名第七讲只见问题不看目标1．只注意小处或问题，会丧失创造力2． 80%与20%3．勿忘短、中、长期目标第八讲不当老板只做哥们1．好兄弟与经理人的成功混合体并不存在2．别在员工面前作践自己3．跟手下在一起就是专业，就是公事第九讲未能设定标准1．完善的公司一定会有既定的政策2．何谓“标准”3．追求“标准”变成原动力第十讲纵容能力不足的人1．引言2．管理≠比赛谁最受欢迎3．留住拒绝学习的人，对团体有欠公平4．怕别人超越自己，只好互相包庇5．别在办公室里寻爱，别当老好人，6．别怕面对他人第十一讲眼中只有超级巨星1．中等资质的人加少数超级巨星2．顶尖高手的弊端☆内容节选前言在中国与世界用同一规则共享市场的今天，政府职能和企业的经营环境都发生了巨大变化。
学习余世维博士《管理者易犯的十一个错误》
听余世维讲座感想《管理者易犯的11个错误》岳立成公司决定管理人员进行余世维讲座课程培训。
虽然以前我们也多多少少听过他的课程，但像今天所有管理人员集中在一起学习还是第一次，学习气氛比较浓烈。
对于他个人的经历给了他丰富的管理经验，说句实话他的讲座还是比较风趣的，不是那种教条主义的课程，不显枯燥无味。
在前后2个小时的课程中，他穿插故事情景比较生动易懂。
在这两节课主要总结是以上几点1、拒绝承担个人责任是职业经理人常犯的错误之一，“有效的管理者，为事情结果负责”。
凡事习惯于推卸责任，不但不利于事情的及时解决，更会对职业经理人的个人发展、企业的发展产生不良的影响。
如果你有“不停地辩解”的习惯，如果你习惯于说“我以为”，请马上改掉，这都是拒绝承担个人责任的表现。
正确认识自己，专注自己的本职工作，找出自己可能忽视了的一些问题，努力成为一名称职的职业经理人。
虽然我自认自己不是喜欢推卸责任的管理者，但在平常生活中我也会说到“我以为”看来我也得改掉此点毛病了，遇到问题不需要对自己别解，认识要认识和承认错误。
懂的抗起责任同时根据责任来分解自己的压力。
2、管理者第二个常常犯的毛病是没有能启发工作人员。
以前总是爱自己拼命的做，总觉得别人没有自己做的好，却忽略了培训别人启发别人如何做的我一样的好。
这可能是我在管理层次上很的一个败笔！这样不能将自己的部下培养出独立自主的管理能力，从而还束缚了他们的手脚。
作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动学习的职责。
以后一定要抛弃公司“少不了自己”的感觉，建立起严格的规章制度和良好的企业文化，会使得员工自然地形成一种意识形态和工作与行动标准。
学会担当足球教练的角色，制定战略战术，观察队员在场上的表现，及时纠正，争取在比赛中胜出。
而不是整天在一些小事情上墨迹。
成功的管理人士不在乎自己做的多，而是自己不做自己的领导班子也是井井有条。
要自己训练员工，提升员工的绩效，而不能指望别人，要坚持做到随时、随地、随人、随事教育下属。
1 经理人常犯的11个毛病---余世维
如果下属来请教自己，要首先问“你有没有负起你的责任”，“有，解决到什么地步了”，“是不是非要进到我这里不可”，“是，好，我们马上坐下来，谈谈”
5）观察你自己，别光是观察市场、管区、办公室、人手
2 没有办法启发工作人员
1）一个主管教育手下要有70%的责任，另外30%交给人事资源部，人力资源一般做通事教育，真正的主管是做专业教育
1 决绝承担个人的责任
1）“我以为”这三个字不要常常讲，讲“我以为”其实是在辩解在推卸责任，要讲“我错了”“这是我们的错”，然后坐下来研究问题出在哪里，怎么解决。
世上有两种人：
努力地表现（在上司面前）
不停地辩解（中国人的毛病）
2）作为一个主管要对自己所做的任何事负起责任
2）主管要大胆地授权给手下，让他们尽快成长，真正厉害的主管出去时不带手机的，白天把事情做好了，晚上没必要开手机，做一个主管要盯着不下去做，不是把权力揽在手上
3）随时随地随人随事地进行启发（对手下、对后代）
中国近代衰败的五大原因：1内战；2丧失海洋；3封建制度；4科技不进步；5社会教育不发达
日本员工不敲主管的门，是怕主管笑他无能；美国员工不去敲主管的门，是唯恐主管毁坏了他的创意，结论：万不得已不去敲主管的门。
中国人常犯的毛病：从小都在不停地辩解，从小没有负起责任，所以从小就要教育孩子负起责任，自信心都是从负责人开始的。
3）作为一个主管要一肩挑起所有的责任，在上司面前不要提自己下属的名字（错误）
4）问题到此结束（不再传递）-------杜鲁门
尽量少去请教自己的上司，给自己一点想象的空间，自己尽量去试试，否则会被人看成无能的表现---日本人、美国人等做事的方式
管理者常犯的十种错误 余世维
管理者常犯的第六个毛病：忘了公司的命脉——利润！
管理者常犯的第七个毛病： 时间问题，没有注意到目标。
第八个问题。 管理者很容易犯的第八个毛病，就是不当老板只作哥们。这是
个北方俗语。这要回到我们上午特别提到的一个概念，人情管理和 人性管理是不一样的！哥们就是人情管理，一天到晚讲哥们，讲兄 弟。同样的老道理的，一个人不是涌对底下的人讲点人情、人性。
美国的员工做事情，非常的自觉和主动，只要在他 的职责范围之内，他一定会主动去做，而不是当一天 和尚撞一天钟。
---英特尔中国地区总经理 杨旭
管理者第二个常常犯的毛病是没有能启发工作人员。工 作人员要靠自己启发。
公司如果用的人不好，是不是人力资源部的错，其实不是， 人力资源部门已经做过筛选，把这个人找来，经过一些简单 的培训，就发交给你，你就是他们的父亲和母亲，你就是他 的父亲和母亲，你就是他的哥哥和姐姐，你还有什么话好说， 这是人力资源的错？所以我们的结论，人力资源的责任最多 30%，各位主管，你们的责任70%.因为兵是你的，这个手下 是你在带的。因此，是你要去启发你的手下，不是人力资源 部门。
管理者常犯的十个毛病
管理者所犯的第一个毛病。拒绝承担个人的责任
第一个错误，大人教小孩说谎
中国的小孩子学会的第一件事，就是从小说谎，中 国的学生学会的第一件事就是学会作弊，中国的工 作人员学会的第一件事情，就是不负责任。你没有 想到是从小开始学的？从说谎开始，最后变得不负 责任，就是这个道理。
任何问题，都不是跑马讲的，都是教育，从小教育造成 的，拒绝承担个人的责任。我们从小在教育当中，没有 注意这个问题。以至于长大以后就拒绝承担责任。
主管不要觉得处处不了我，应该说，他到现在都来找 我是为了什么？一天到晚敲门是为了什么？
B06012余世维精典讲义职业经理人常犯的11种错误全
谈到自己公司时，只有一个代名词“我们”。“你们、他们”会造成疏离感，破坏团结。接电话的人或被询问的人就是要解决问题的人。
5、一视同仁的管理方式
一把钥匙只能开一把锁。一种技巧也可能只对一个人有效。X-Y-Z理论与Fidler的权变观点
X-Y-Z理论
6、忘了公司的命脉：利润
我不在象以前那样地认为智商是无可替代的。想要成功，你还必须要知道该如何做出明智的抉择，以及拥有更宽广的思考力。——比尔·盖茨（Bill Gates）
领导的三力
思考力
决策力
执行力
紧盯
（Watch everything）
未来的世界是——
方向比努力重要能力比知识重要健康比成绩重要生活比文凭重要EQ比IQ重要
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9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。10、雨中黄叶树，灯下白头人。。11、以我独沈久，愧君相见频。。12、故人江海别，几度隔山川。。13、乍见翻疑梦，相悲各问年。。14、他乡生白发，旧国见青山。。15、比不了得就不比，得不到的就不要。。。16、行动出成果，工作出财富。。17、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。9、没有失败，只有暂时停止成功！。10、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。12、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。13、不知香积寺，数里入云峰。。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、楚塞三湘接，荆门九派通。。。16、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。17、空山新雨后，天气晚来秋。。9、杨柳散和风，青山澹吾虑。。10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11、越是没有本领的就越加自命不凡。12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。16、业余生活要有意义，不要越轨。17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。
余世维-管理者常犯的十个毛病
余世维-管理者常犯的十个毛病领导是一个组织中非常重要的角色，他们的管理方式和决策能力直接影响着组织的运作和发展。
然而，即便是经验丰富的管理者也会犯一些常见的毛病。
今天，我们来看看余世维所总结的管理者常犯的十个毛病。
第一个毛病是缺乏清晰的愿景和目标。
一个好的管理者应该有明确的愿景和目标，能够引领团队朝着正确的方向努力。
然而，有些管理者在管理过程中没有明确的目标，导致团队失去了前进的方向，最终无法实现预期的效果。
第二个毛病是缺乏沟通和倾听的能力。
一个好的管理者应该能够与员工进行有效的沟通，并且倾听他们的意见和想法。
然而，有些管理者往往喜欢独断专行，不关心员工的想法，这样容易导致员工的积极性和创造力下降。
第三个毛病是不善于团队建设。
一个好的管理者应该能够建设一个高效的团队，将团队成员的优势发挥到极致，实现团队的协同工作。
然而，有些管理者在团队建设方面做得不够好，往往只顾自己的利益，忽视了团队的整体利益，导致团队无法充分发挥其潜力。
第四个毛病是缺乏决策能力。
一个好的管理者应该能够做出明智的决策，解决问题并推动团队的发展。
然而，有些管理者在面对复杂的问题和压力时常常犹豫不决，无法做出正确的决策，进而影响了团队的正常运作。
第五个毛病是过于重视个人利益。
一个好的管理者应该能够以整体利益为重，将组织和团队的利益放在第一位。
然而，有些管理者过于重视个人利益，往往利用职位权力谋取私人利益，从而破坏了组织的公平公正，损害了员工的积极性和团队的和谐氛围。
第六个毛病是缺乏自我反思和学习的意识。
一个好的管理者应该能够不断反思自己的管理方式和决策，从失败中吸取教训，不断学习和进步。
然而，有些管理者缺乏自我反思和学习的意识，往往无法改正自己的错误，导致一再犯错，阻碍了个人和团队的发展。
第七个毛病是过于依赖下属。
一个好的管理者应该能够给予下属足够的支持和指导，激发他们的潜力和创造力。
然而，有些管理者过于依赖下属，不愿意承担责任，导致团队无法发挥出应有的效果。
余世维管理者常犯错误心得
余世维管理者常犯错误心得余世维办理者常犯错误心得1、拒绝承担个人责任有效的办理者，会为事情的结果，负起责任。
责任到此为止，没必要在推上推下，对于同事说领导不考虑我的想法，对于领导说下属没办妥，这都是不负责任的表示；生活中有两种行动：“努力地表示”与“不断地辩白”，如果一个办理者经常会说“我认为”、“我以为”，有谁会认为他下次必然会做好同样的事呢。
不雅察本身别光看市场、办公室、人手，也不要只埋怨别人，适时的看看本身。
2、未能启发工作人员启发工作人员，其实就是对员工实时的启发教育；对于员工做的不到位的地方，应该是实时的和他交流，并指出他的问题所在，而不是上来就是一顿批评。
学到这里我想到本身家的案例：儿子4岁多很顽皮，在他耍皮时家属在后面火急火燎的批评一顿，时间长了儿子也不听了，我说：“老婆咱不能这样，这样没什么效果；”后来形式逐渐变了，儿子你不能这样顽皮，在楼上骑车你会给楼下的住户造成影响，你在沙发上画画，画到沙发上颜色怎么能洗掉啊？经过一系列事情后，本身已经知道什么事办的好，什么事情做错了；我感觉这就是进步。
中层办理者不要对责任不安心，认为本身员工不够自动自发；只要明确弹性空间，有了制度和文化，企业不需要强人。
3、只重结果,忽视思想成功与失败之间的不同，就在于前者发展出良好的做事习惯，习惯是怎样养成的呐，在“性格决定命运”里看，思想的启发就决定了命运，好的习惯就是差异化，改正的行为，就不要恢复原状；启发与教条不同，启发员工做领导做不到的事情，教条仅仅是规定；高效的团队先要把公司当做本身的家。
4、在公司内部形成对立科室多了也不能说你们、我们、他们，这样容易造成疏离感，坡坏团结。
同样在公司外部也显得没有集体主义不雅念；如果我们这样说了，客户必定会认，这个公司内部必定不团结。
这不是一个成熟公司所犯的错误。
那么遇到这样的问题我们应该如何解决呢，首问责任制，这样做事情满意度就会提高，比如我们办公室，当接到客户电话，先问客户“您好！这是千千物流办公室，请问您有什么事？”得知客户要找的人不在时，我转告他（她）回来立即给您回电话。
总经理余世维谈11条管理错误！警醒无数人
总经理余世维谈11条管理错误！警醒无数人在管理工作中，有些传统的做法是错误的，我们要避免犯这些错误。
以下这11条都是常犯之错。
1、拒绝承担个人责任有一次，有一项工作出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。
我对董事长说，“这是我的错！”我在董事长面前从来不会说这是谁的错。
等我回到办公室，把几个副总叫过来，第一句话就告诉他们，刚才我被董事长骂的时候，可没有讲你们任何一个人的名字，我在他面前一人挑起全部的责任，可你们给我犯下了这样的错误。
如果我在董事长面前说，这是徐副总的错，那是赵副总的错，董事长只讲一句话：总经理，我白请你了，如果都是他们的错，你在干什么？我要是被他这样说，我就没脸再呆下去。
所以，在董事长面前，我一肩挑起，这叫负起责任，错就是错嘛，干嘛要把责任推卸给别人呢？大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸起经验教训，这才是最重要的。
有效的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，不轻易把麻烦传给别人。
美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：'buckets stop here!'意思是问题到此为止，不再传给别人。
每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力地辩解，一种人在不停地表现。
做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。
当出现问题时，看看是不是自己的原因？当你准备去请教上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？总之，要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：“管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。
”2、不去启发下属所谓启发，是指随人、随时、随地的教育。
不管什么时候，只要看到下属不对，都可以去启发下属，但是许多当主管的往往不愿意开启尊口。
有一次，我看到一个文员在写信封，写错了，就马上把其他人一起叫过来说，各位请看，这信封的写法“刘总经理”4个字要一样大，“总经理”3个字不能小写，好像人家不配当总经理似的；名字反而大写是一个错误，名字要避讳，要小；后面写敬启，是错的，敬启是恭敬地打开，人家凭什么要恭敬地打开？写给人家总经理要写大启、君启或亲启，这样才有礼貌。
对话余世维：人才、管理、经营
对话余世维：人才、管理、经营原创余世维余世维说企业管理中，最重要的是什么?好的企业制度，是如何制定出来的?一个企业应该怎样用好它的员工?怎样才能打造“百年老店”? 在绿地国际金融城《再上一个台阶——管理者的国际视野和绝对素质》的高端峰会后，新华房产独家采访了“华人管理教育导师”余世维先生。
他用“犀利”的语言和生动的案例，为我们一一解答了以上问题。
谈制度：好的企业制度需要不断完善新华房产：余老师，在您这么多年的企业管理经验中，您觉得最重要的是什么?余世维：这个问题有点大，应该这样说吧：这么多年来搞管理，我最大的体会，第一个就是，把管理做好一定不是靠一个人，而是靠一个管理班子;第二个是，任何管理一定要有方法，而不是讲理论;第三个是，有了班子，有了方法，接下来就是做事的目标是什么。
因为战略的目标和定位一旦偏差了，怎么努力都很难实现。
所以结论就是：要有人才，要有方法，要有战略，这就是我在做管理者的时候的一些体会。
新华房产：好的企业一定有好的制度，那么这些制度如何制定?制定的规范到底在哪里?余世维：制度这个东西，通常有两个来源。
第一个是现成的，从别的地方把它借过来。
简单的说，就是拿来主义;第二个是，自己确实有一些特殊的想法，把一些基本的制度进行一些修改。
一般大体来说都是这样的途经：先拿一个现成的制度——就是在这个行业里面，大家都用过的，然后在这个制度里面加上我们的想法，把我们的内容、希望和要求表现出来。
我的总结就是，制度这个东西，没有办法一开始就很完善，只能说一边做、一边观察、一边反思、一边修改、一边调整。
谈人才：企业应注重员工培训坚持公平竞争新华房产：企业很希望选到适合它发展的员工，那么这些员工应该怎样选择、怎样运用好呢?余世维：员工很难一进企业就让我们满意，通常就是“一般”而已。
从数量上来说，不好的员工，我们要想办法把他们换掉，把更好的弄进来;从质量上来说，员工进来了，一定要教育、训练、培养，人不可能生下来就是领导，不可能生下来就是主管，更不可能生下来什么都懂。
余世维职业经理人常犯的种错误
一、软件建设，学习，才能上去第1讲拒绝承担个人责任第二节有效的管理，为事情的结果负责【本讲重点】有效的管理者，为事情结果负责“努力地表现”与“不停地辩解”正确认识自己，不要常常观察市场、管区、办公室和下属有效的管理者，为事情结果负责认识错误有助于解决问题与外国人相比中国人更不愿意认错。
在中国以往的政治斗争中，如果认错就要背负沉重的“十字架”；现在，在企业中，往往认错就代表牺牲。
作为一名领导者，应该先学习如何认错，为事情的结果负责。
其实，不能由于认错而指责某人，也不应该由于认错而要其负起过失的责任，把矛头指向他。
多数情况下认错有助于事情的解决。
培养对事情结果负责的精神【举例】小孩儿撞桌子的学问小孩儿不小心撞到桌子上，大哭。
中国妈妈和日本妈妈对这件事情的态度是不同的：中国妈妈往往第一个动作是打桌子，当然这是哄小孩儿的一种方法，可是在无形之中告诉孩子，责任在别人。
日本妈妈把孩子带到桌子旁边说：“来，再走一次。
一个人跑步会撞到桌子有3个原因：第一个是小孩儿跑步的速度太快，躲闪不及；第二个是小孩儿的眼睛一直看着地没有注意前方；第三个是小孩儿心里面不知道在想什么，你是哪一种呢？”从上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意对孩子责任心的培养，桌子是没有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎于桌子，推卸责任是不可取的。
【举例】背包的一家人在上海火车站，曾经看到到中国旅游的一家3口（外国人），爸爸背个大包，妈妈背个中包，小孩儿背个小包，一家排成一条线。
也许爸爸的大包里面是蚊帐、帐篷、毯子，妈妈那个中包里是家庭用品与生活用具，小孩儿那个小包里面背的可能是他的点心和玩具。
看看旁边同样年纪的中国小孩儿没有一个身上背包的，一律都是由爸爸和妈妈全权负责。
这个例子应该从小告诉孩子，一个人是应该从小负起责任的，这样长大后才能更好地为自己负责、为社会负责。
上图是一名警察在为小孩开罚单的情景，因为小孩骑着他的小单车闯红灯了，警察叔叔也许是罚一杯牛奶，也许罚两块饼干，但不管是罚什么，最重要的是对小孩起到了教育作用，告诉他从小就应该为自己做过的事情负责。
管理者常犯的十种错误余世维
我们对部下要怎么办？首先先看这个心态是怎么造成的？ 主管觉得处处少不了他们，这只是一咱心态。你如果把底 下的人启发好了，你就不会犯这个毛病。
做主管的有一个毛病，就喜欢人家凡事都要向他请示， 我们做底下的也有一个毛病，叫做凡事都喜欢请示上面。 结果就引成这个问题。
在日本公司里面，他们做事情，通常是尽量自己先解决，万不得 已再冲进去请教主管，怕主管会笑他无能。所以他们是这样表现 的，如果真的不会，他们就会去敲门啊！里面会说，进来啊！林 木科长，这个事情我想了很久很久都想不出来。你教教我吧！你 猜那个科长会怎么讲？拿过来吧，浓胞！这事情应该怎么做！怎 么做……当他给他的时候会给他讲句不好听的话，拿去吧！我在你 的年纪，不常常麻烦主管的！谢谢！实在对不起！出去以后再也 不进来了，所以，他们都尽量的不麻烦主管。
第二个错误，生活中只有两种行动，要么就努力的表现，要么 就是不停的辩解，就只有两种行动，没有别的行动。
大家养成这一个习惯，错了就是错了，哪个人不犯错呢？ 但你不要常常讲我以为吗？我以为就是辩解，就好像不是 你的错。其实就是你的错，怎么不是呢？这就是一个生活 态度。结论就是一个人不要常常观察办公室。
管理者常犯的十种错误余世维
管理者常犯的十种错误余世维
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演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
管理者常犯的十种错误余世维
管理者常犯的十种错误余世维
美国的员工做事情，非常的自觉和主动，只要在他 的职责范围之内，他一定会主动去做，而不是当一天 和尚撞一天钟。
---英特尔中国地区总经理杨旭
管理者常犯的十种错误余世维
管理者第二个常常犯的毛病是没有能启发工作人员。工 作人员要靠自己启发。
余世维经典讲义职业经理人常犯的11种错误.pptx
正确认识自己，专注自己的本职工作，找出自己可能 忽视了的一些问题，努力成为一名称职的主管。
二、未能启发工作人员
1、主管需要感觉处处少不了他们 2、未能自己训练员工，提升他们的绩效 3、调职、退休、死亡也不应使公司瘫痪
对企业来说，团结有助于提升企业的工作 效率，形成良好的企业文化，企业内部的团结 也就是我们常说的凝聚力跟团队精神，这是一 种能够推动企业发展的巨大力量。民族团结有 助于国家的安定，人民生活的幸福，这也是民 族自尊心和自豪感的来源。
主管常犯的11个错误
展升眼镜有限公司
主讲：杨基志
五、一视同仁的管理方式
1．一把钥匙只能开一道锁，一种 管理技巧也可能只对一个人有效 2．X-Y-Z 理论和权变理论
5.1 一把钥匙开一把锁
孔子提出“因材施教”，因为每个个 体都是不同的，对下属的管理方法也需 要灵活多样，因人而异。很多因素决定 一个人的性格，了解一个人需要从多方 面进行考察。
5.2 X-Y-Z理论
1．Ｘ理论——强势管理 Ｘ理论就是强势管理。假设你 的下属逃避责任、不愿意动脑 筋，甚至很讨厌上司给他分派 工作，碰到这种下属，就需要 一种强势管理。这种强势管理 可以对员工产生约束力，提高 企业生产效率。
3.2 思想决定命运
【案例】 如何把一个方的冰块变成一个圆的冰球？
思想教育有助于习惯的形成 思想教育往往防患于未然，避免结果出现时亡羊补牢
【案例】 新加坡的公共秩序
思想决定命运
忠告 请小心你的思想，它会影响你的行为； 请小心你的行为，它会影响你的习惯； 请小心你的习惯，它会影响你的性格； 请小心你的性格，它会改变你的命运。
人才兵法——对话余世维
人才兵法——对话余世维第一篇：人才兵法——对话余世维人才兵法——对话余世维[对话背景]差不多两三分钟一个案例，五六分钟一个高潮，谈笑间，一条条“管理心经”次第而出。
5月14日，著名国际管理培训师余世维在武汉国际会展中心，作了一场《突破经营管理人才瓶颈》的精彩讲座。
余世维为学，是哈佛、牛津博士后，著作等身；为商，是日本航空、美国雅黛等世界级名企副总裁，还是台湾15家企业的股东，个人资产近亿。
他说，“我不缺钱，讲课是因为年轻时得到了社会的帮助，享受很多社会资源，年纪大了应该回馈社会。
”祖籍湖北的余先生笑称他9月还会到武汉开坛论商道。
时间 5月17日人物余世维[人物介绍]余世维，美国诺瓦大学公共决策博士，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，香港光华管理学院、时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师。
曾任美国雅黛公司副总裁、日本航空公司亚洲地区副总裁、美国爽爽化妆品公司驻美副总经理等，现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。
曾顾问过的中外企业有上海贝尔、日本航空、统一、安泰保险、飞利浦、柯达、朗讯、联合利华、西门子、摩托罗拉、中国电信等。
慧眼识人问：余先生，您好！感谢百忙之中接受我们的专访。
5月14日，您在武汉的演讲中讲到自己祖籍湖北，看来和湖北真是有很深的渊源。
余：（笑）我祖籍孝感，在上海出生，在台湾长大。
问：湖北正在促进中部崛起的背景中加快发展。
强省强市人才先行，在您看来，人才经营最大的瓶颈在哪里？余：无论湖北，还是中国其他地方，人才经营瓶颈集中体现在不会识人，不会用人。
当前，人们非常注意别人是什么学位。
如果你做过领导，就会明白，是不是硕士、博士不重要。
用人是要为其现在的价值付款，而不是为其学历付款。
问：不以学历为尺度，那我们有什么方法判定某人是人才？余：这是个好问题。
人才有一个相对价值的问题。
如果你们单位的人平均起来是88分、90分的人，只是相对高一点，还不能说是人才。
经理人常犯10个错误余世维
• 安全也好，客户服务也好，一切建立在思想上， 要有那种思想也会有那种结果。
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3、只重结果，忽视思想
• 改造员工的思想，提醒员工的问题，先让他们 改变思想问题，再告诉他结果，不要常讲指标， 先讲完成指标的思想具备没有，没有，就完成 不了。
• 人要先强调思想，行为和规范，而不是一天到 晚上一些空洞和抽象的管理课程，因为任何思 想都是从基本行为塑造出来的，先规范一个人 的基本行为，栽培出他的思想，久而久之就变 成一个习惯跟性格最后才会有一种不同的命运， 不同的企业。
• 一个企业最重要的是赚多少钱，而不是说我的 市场份额有多大，每年卖了多少产品，要看税 后净利润。
• 搞企业要脚踏实地的先跟别人学，跟着别人走， 然后活下去，最后再说你是不是一个强者。
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7、只看问题 不看目标
• 只注意小处或问题会丧失创造力 • 80%与20% • 忽略短，中，长期目标 • 作为管理者，不能只看问题而忘了目标，目标
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8、不做老板，只做哥们
• 好兄弟与经理人的成功混合体并不存在 • 别在员工面前做践自己 • 跟手下在一起就是专业，是公事 • 什么事都有优缺点的影响力也多，以至于掩盖 了他的优点，本来人情味是淡化冲突， 是凝聚一个团结力。
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8、不做老板，只做哥们
• 性格左右命运，气度影响格局。
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4、在公司内部形成对立
• 谈到自己公司时，只用一个代名词：我们 • 接电话的人或被询问的人，就是要解决问题的
人。 • 常讲你们，他们这样的后遗症会造成一种疏离
感，会破坏团结，会有本位主义。 • 接电话要注意：1、不说一句话2、不说我不知
道，你不知道要告诉人家谁知道3、不说这个 事不归我管，来回踢皮球。
余世维讲座：管理者常犯的十个毛病文字整理版.doc
余世维讲座：管理者常犯的十个毛病文字整理版余世维讲座管理者常犯的十个毛病（文字整理版）我们来看看管理者所犯的第一个毛病。
就是拒绝承担个人的责任。
我把这个事情列在第一，就是我认为这个事情最严重，所以我把他列为第一个毛病。
而且我发现任何问题，都不是跑马讲的，都是教育，从小教育造成的，拒绝承担个人的责任。
我们从小在教育当中，没有注意这个问题。
以至于长大以后就拒绝承担责任。
先讲一个长大的问题，回过头来讲教育的问题。
我在我董事长面前，从来不提起我下属的名字。
我们公司1.8万人，我们董事长管理9千，我9千，我们两个人合起来管1.8万，所以我底下有9千，我的一级干部就146个。
我碰到我的董事长，从来不提起他们的名字。
譬如说搞教育培训的陈总，陈光思先生，他碰到我们单总，不管讲到任何事情，单总责怪他到任何一点，他都不能提起他底下的名字，尽量不要提到他底下，潘先生与崔先生的名字。
这种观念叫做负起责任。
我敢这样讲，国为我二、三十年来，我都是这样做的。
所以我在董事长的面前从来不提下属的名字。
我董事长也是夸过我的，我也不是生下来就什么事都做得很周到的，余总经理你小心点，我们的钢铁最近在下滑，我们公司的不锈钢厂，世界排名第四位，但是韩国的普香钢铁，最近在美国跟我们干起来。
所以我们有一场激烈的竞争。
余总经理，我们的钢铁最近在下滑，这是我的错。
还有，余总经理，我们西班的家具最近不大好卖，这是我的疏忽。
还有余总经理，最近那个正付厂长，听说不大想干，这是我失查。
下去，我到我的房间，我把他们叫进来再骂。
对不对作为一个总经理就要这个样子，如果我跟我的董事长讲，这个政府他这个家具因为邱院长那个钢铁是我那个王厂长我们董事长会怎么讲余总经理，那么我要你干什么就是这句话，不能让他讲，他一讲，我就要去死，太没有面子了，这就是负起责。
长大了就养成了这个习惯。
中国的小孩子学会的第一件事，就是从小说谎，中国的学生学会的第一件事就是学会作弊，中国的工作人员学会的第一件事情，就是不负责任。
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a、以文字叙述被考核人明显进步或退步的地方。
ｂ、指出被考核人下一个合适的工作与可能派任时间。
c、被考核人应该补强的教育和受训方式、地点。
d、未来一年的发展建议(工作扩大化、丰富化、轮调、观摩、外借等）。
ｅ、改善面谈的安排(原因＋方法+目标细分+追踪办法）。
4、全面考核如果不太容易奏效，就从“特定项目”下手。
a、彼得原理
b、共振现象
c、烫炉法则
d、不敢劣汰的乡愿作风
e、集体平庸化
人力资源常强调“以人为本”，也主张“人性本善”。其实我们替公司用人或管人要有一些不同的想法。
1、用人的心理准备
a、每个人的天性和本质均很难改变。
ｂ、早晚要面对平庸能力不足。
c、过度信任就会出错。
d、积极(善意)的批评并不存在。
人力资源管理的常见问题－余世维
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人力资源管理的常见问题
人力资源主管的地位,在各企业内为什么不受到重视?
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1、背景检讨
ａ、用人权不在ＨR经理的手中。
b、对公司的业务发展没有建设的能力。
e、工作表现一直良好的人毕竟太少。
f、不能指望大家都同舟共济。
2、参考建议
a、左脑与右脑思考不同,需要补救。
ｂ、每一个职位都有它的“真正目的”，所以对每一种不同功能的部门主管,也都应该有不同的绩效评估方法。
c、信任之余,不忘查证（建立安全防范措施）。
ｄ、批评要附带方法。解决问题之前,要先解除制度上的缺陷或技术上的错误。
２、考绩表应该注意的事项：
a、分别依职能部门设计。
b、依不同职能的不同要求，拟定“加权计分”办法。
ｃ、同样一种要求,对不同出生背景的员工，其相对困难度也可能不同。
d、对“评审人”和“评审结果”评估。
e、适度地公布评估结果。
f、以具体的“行为说明”,替代抽象的“性质描述”。
g、为考评人(评审主管)设计一个考绩编年表（或季度、月度、周度）。
c、大计划不能做，也要尝试做小改革。例如：职位轮调不能做,就建议二元升迁体系。
d、主动争取参与公司战略决策的机会—别忘了，ERP中有“人力资源”这一块。
选、育、用、留人才如果是一个流程,对它的“机制”(mｅchanｉｓm）
我们要注意什么？
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1、说明
“机制”是一个系统的投入产出“运作功能”。
２、问题
我们要保持这个系统的运转,以下的障碍要注意排除：
a、挑选一个重要或关键项目做为“切入点”。
b、针对这个切入点,设定它的考核标准。
c、观察并记录实际结果。
ｄ、制成考核报告传阅或以醒目方式公布。
ｅ、交付奖惩。
c、总经理没有刻意强调他的重要性。
２、演变结果
a、ＨＲ经理行事低调，为人谦和。要求其他部门配合时，力度不够。
ｂ、有很多计划想做，却无人支持。例如:职位轮调、教育训练、生涯规划－－－。
３、改善建议
a、重要计划应要求总经理支持，对各部门主管作公开说明。
b、平常应多充实产品知识,有关制造流程和市场营销，甚至财务报表等问题,都应学习了解。
ｅ、用人，不妨考虑一下他的出生时辰、成长环境、血型搭配与遗传因子。
工具化的绩效评估表每个公司都有,但是行之有效的并不多。
1、绩效评估制度不能有效建立的根本原因。
a、高阶主管不重视。
b、升迁调遣时，并未用为依据。
c、评分不够公正客观。
ｄ、没有设立“复核制度”或“面谈处理”。
e、不激励“正确”,也不处罚“偏差”。