《企业管理模式设计》课件
第二章 管理的基本职能 (《企业管理概论》PPT课件)
2.2 管理者
管理者的定义：管理者（Managers）是组织中被授权指挥他 人活动的人。
管理者的作用：在企业中，管理者的作用是领导全体员工共 同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在 资源（人力资源、资产资源、信息资源）管理和决策制定 （制定决策和推动决策的实施）两个方面。
2.2 管理者
2.3 目标管理
目标管理对企业的贡献 目标管理不仅有助于管理目标的实现，还为企业运作水平的 提高带来积极贡献。
1）增强沟通和理解。 2）增强积极性和自律性。
3）促进组织变革和人力资源重新整合。
4）督促按计划付诸行动。
主要内容
2.1 管理的任务和定义 2.2 管理者 2.3 目标管理 2.4 管理职能 2.5 学习企业管理的目的 2.6的具有明 确职责、权限和相互关系的管理系统。 动态：对管理系统拥有的资源的职责、权限和 相互关系进行有序安排的活动过程。
静态：能够影响他人行为的个人或集体。 动态：管理者用于引导和激励组织成员去实现 组织目标的一种行为和影响力。
促使组织活动按照计划规定要求展开的过程。
管理工作的有效性和效率：
管理的有效性（Effectiveness）：是指管理工作对投入后的 产出与企业目标一致性的影响。
管理的效率（Efficiency）：是指管理工作对投入与产出的关 系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高， 浪费的资源少，管理的效率高。
2.2 管理者
管理工作的有效性和效率
2.4 管理的职能
管理是一个过程，这一过程中管理职能（Management
functions）可以划分为以下四个方面：
1）计划（planning）。
静态：实现组织目标的行动方案。 动态：拟订实现组织目标和行动方案的过程。
企业管理理念·三大管理模式概述
三大管理模式概述不断变革的管理思想全面创新的管理模式职能管理模式流程管理模式集成管理模式俞章全二〇一二年七月八日提要：如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。
职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，所谓的集成管理就是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。
集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。
也就是说传统管理模式是以分工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单相加——“1+1=2”。
集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透互相吸纳而成的一种新的“有机体”。
马克思谈到管理时就指出，管理不仅提高了个人能力，而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来，从而融合成一股新的力量，而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加，即“1+1>2”。
流程化管理模式就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。
换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。
企业的科学化管理PPT课件
指导性文件 通报性文件 记录性文件
保密要求
非密级文件
时限要求
时限文件
非时限文件
基本文种
（1）指导性文件：决定、决议、计划、规划等。 （2）规章性文件：条例、规定、规则、办法、章 程等。
（3）公布性文件：公告、通告、布告、启事、通 报、通知、简报等。
（4）请示批复性文件：请示、批复、指示等。 （5）函类文件：公函等。 （6）报告类文件：专题性报告、综合性报告等。 （7）会议类文件：开幕词、讲话稿、会议总结、 闭幕词、会议记录、会议纪要、会议议程等。
实例:
在实际工作中，由于没有准确理解词语的 含义或使用时缺乏认真的推敲，而出现词语使用失 当的现象主要有以下几种：
A、词义界限不清 “前方道路施工，为防止发生人身伤害，天黑 以后禁止车辆、行人通过。”
应改为：“前方道路施工，为防止发生人身伤 害，19点至次日7点之间禁止车辆、行人通过。”
B、褒贬失当 “该报告具体介绍了一个养鸡专业户处心 积虑地学习科学知识发展生产的过程。” 应改为：“该报告具体介绍了一个养鸡专 业户潜心学习科学知识发展生产的过程。” C、文字马虎 “在进行困难补助时，各单位要严格按照 四号文件的标准办理。” “对‘六月会议’的精神要抓紧传达贯 彻。” （随意省略单位的名称或法定签字人的全 名、职务） D、语言陈旧 （贵局、贵处、鄙人、鄙厂、鄙社等）
某单位给下级单位关于评定职称问题的复函是：
“最近很多单位来函反映职称评定工作中出现很多问题， 这样搞下去有不少困难，希望我们订一个具体点的标准。其实 我们机关内的职称评定工作也有与下面反映的问题类似的情况， 现在只好先试着来，过一段时间再看看，不行就开个会，大家 集中起来把各自遇到的情况都摆一摆，一块儿订个具体办法。 所以现在你们也不必太着急，着急反而不好办。什么时候开会， 定下来告诉你们就是了。”
管理模式
管理模式什么是管理模式1、模式，是指某种事物的结构特征与存在形式。
2、管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题，规范管理手段，完善管理机制，实现既定目标2.1 什么是管理：管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。
2.2 管理的任务：管理的任务是设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出实现既定的目标，或者以现有的资源实现最大的目标。
细分为四种情况：产出不变，支出减少；支出不变，产出增多；支出减少，产出增多；支出增多，产出增加更多。
这里的支出包括资金、人力、时间、物料、能源等的消耗。
总之，管理基本的原则是“用力少，见功多”，以越少的资源投入、耗费，取得越大的功业、效果。
2.3管理的九大职能：目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力、组织、领导三项人的管理方面的职能。
2.3.1计划：计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。
其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件计划的内容简要地概括为六个方面，即：做什么（What to do it）？为什么做(Why to do it)？何时做(When to do it)？何地做(Where to do it)？谁去做(Who to do it)？和怎么做(How to do it)？简称为“ 5W1H”。
管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
3、管理模式，通俗地讲就是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方。
企业管理概论-教学课件
瑞·哈默尔提出，后经福斯和哈默尔共同发展。这种理论认为企
业在长期的经营活动中形成了多种能力：战略管理能力、技术
开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等。
但企业的核心能力是企业众多能力中最根本的部分，它不是指
企业某一两项的能力，而是对上述能力的整合，是“组织中累
积性学识”，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能和
生产经营环节和全体职工的奋斗纲领。战略目标规定得是否正
确，能否实现，关系着企业的命运和全体职工的积极性。
2020/5/22
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第二节 经营战略理论的形成及其发展
一、经营战略形成期的有关理论
（一）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论
1.战略的制定是一个有意识的正式计划过程，企业
的战略计划必须有资源的支持和组织保证；
2.从产品导向转为以顾客为导向。
3.从职能导向转为流程导向。
4.从控制命令式转为横向协作式。
5.员工队伍从劳动专业化分工转为综合技能型 分工。
环境污染和生态的破坏，企业面临着一系列的重大 战略课题。
为了解决上述重大战略课题，相继出现了下列 著名的战略理论：
（一）德鲁克的企业使命和战略目标理论
彼得·德鲁克是美国著名的管理学家，他在 《管理——任务、责任和实践》一书中提出了“企
业使命和战略目标”的理论，成为经营战略的重要 理论基础之一。他的主要观点是：
3.组织结构的设计服从和服务于战略的实施， 确保战略目标的实现。
2020/5/22
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二、企业经营战略发展期的有关理论
企业经营战略的发展期是指在20世纪70年代 和80年代的时期，由于市场需求结构的变化和升级， 竞争更加激烈，70年代出现的能源危机，不少国家 的矿产资源枯竭，资源的高耗费、高污染所造成的
管理学课件——组织设计
四、组织中不利于分权的因素
➢政策的统一性 ➢缺乏受过良好训练的管理人员
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五、组织中集权倾向
➢组织的历史 ➢领导的个性 ➢行政效率和政策统一
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六、过分集权的弊端
➢降低决策质量 ➢降低适应能力 ➢降低工作热情
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七、分权的途径
➢制度分权 ➢授权
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八、制度分权和授权的区别
➢必然性与随机性。 ➢正式与非正式。 ➢相对稳定性和不组织设计概述
一、组织与组织设计
1.组织(Organization) ： 正式的有意形成的职务结构或职位结构
➢ 组织系统的四个要素：
➢ ①目标：组织因目标而存在 ➢ ②人员与职务 ➢ ③职责与职权：任务与权力 ➢ ④信息
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2.组织工作(Organizing):
➢明确所需要的活动并加以分类 ➢把各个组分派给有必要权力的管理人员
▪ 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各 种专家业务管理的作用。
▪ 缺陷:直线与参谋间的矛盾
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四、事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
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二、经营战略对企业组织设计的影响
结构特征
▪集权和分权
▪计划管理
▪高层管理人 员构成 ▪信息沟通
保守型战略
▪集权为主
▪严格
▪工程师、成 本专家 ▪纵向为主
风险型战略 分析型战略
▪分权为主 ▪适当结合
▪粗泛
▪有严格也有 粗放
企业管理成功案例分析_PPT课件
❖ 你认为会是什么样的办法？
点评： 沟通方式的灵活运用是必须的，不要将 正式沟通作为唯一的手段
人本管理是现代管理的基石，理 、尊 重和关心人是企业可持续发展的根本
企业管理案例分析
❖ 案例内容
❖
关注细节
❖
质量第一、顾客至上
❖
良好的沟通
❖
❖ 一、关注细节
❖ 导语：关注细节是一个企业组织文化的体现。细节对于 一个管理者的重要性——
❖
千里之行始于足下
❖
万丈高楼平地起
❖
千里长堤溃于蚁穴
❖ 案例一：从细节中获取信息
❖
上世纪60年代，我国大庆油田的开发在保密之中进行。
无法排除这一故障，能够排除该故障的工程师在另一机场。
该维修部经理有权下令这名工程师马上到这一机场，但该工
程师完成任务后当晚不能返回，晚上在W机场的住宿和餐饮 费（约500元）要从该维修部的预算中开支。但是如果飞机 当晚不能执行下一个航班，公司因此要发生包括乘客的食宿
❖ 费用和机场的停机费用在内的直接费用近3万元，以及公司 声誉方面的间接损失。不过这些费用由公司支付。
但日本人从一些细节中发现了我们的秘密，为其制定对应的
能源战略和设备出口获取了信息。
❖
1966年7月，《中国画报》刊登了铁人王进喜的照片，
日本人从照片上王进喜头戴狗皮帽的细微之处断定此地为零
下30摄氏度的东北地区；又根据运输原油的列车上灰层的厚
❖ 度，测算出油田与北京的距离，认定油田应在哈尔滨与齐齐 哈尔之间；1966年10月，《人民中国》在刊出宣传王进喜
《现代企业管理》完整课件
《现代企业管理》完整课件一、内容描述企业组织结构与战略管理：讲解企业的组织结构形式、设计原则和优化方法，以及企业战略分析、选择和制定等核心内容。
人力资源管理：阐述人力资源规划、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利等方面的理论和实践方法。
市场营销管理：介绍市场分析、市场调研、营销策略、营销组合、品牌建设等市场营销的基本理论和实践技巧。
财务管理与会计基础：讲解财务报表分析、成本控制、投资决策、风险管理等财务管理知识，以及会计基础知识的应用。
生产与运营管理：介绍生产过程管理、生产成本控制、生产计划与控制、供应链管理等内容，以及运营管理的现代化趋势。
企业文化与领导力：探讨企业文化的内涵和建设，领导力的要素和塑造，以及领导力在企业发展中的重要作用。
企业风险管理：讲解企业面临的主要风险类型，风险识别、评估和管理的方法和策略。
企业信息化与数字化转型：介绍企业信息化的基本概念，以及数字化转型的必要性、路径和方法。
本课件还将注重实际应用和实践操作，结合案例分析、讨论和实践项目等形式，让学生更好地理解和掌握现代企业管理的方法和技能。
课件中还将注重理论与实践相结合，注重培养学生的创新能力和解决实际问题的能力。
1. 介绍现代企业管理的重要性和必要性提高企业运营效率：有效的企业管理能够优化资源配置，提高生产效率，从而增强企业的市场竞争力。
促进企业创新：企业管理不仅关注企业的日常运营，更关注企业的长远发展。
通过推动创新，企业管理能够引导企业在市场变化中寻找新的发展机遇。
维护企业与员工关系：良好的企业管理可以建立良好的工作环境，提升员工的工作积极性和忠诚度，促进企业与员工的共同成长。
随着科技的快速发展和市场的不断变化，现代企业管理面临着诸多挑战。
学习现代企业管理显得尤为重要和迫切。
主要体现为以下几点：全球化竞争的挑战：企业需要与国际接轨，以全球化视角看待问题，制定有效的管理策略以适应全球化竞争。
技术创新的挑战：企业需要跟上科技进步的步伐，不断更新管理模式和工具，提高管理效率。
现代企业管理案例分析教程ppt课件
❖ （４）案例分析中学生个人总结２个课时；
❖ （５）期末考试２个课时。
❖ ３、案例分析后老师的点评或讲评由教师据实灵活进行。
❖ ４、理论讲授与两类案例学习及总结，教师可根据实际情况 交替安排。
❖ 配套教材：
❖ 梅子惠主编，《现代企业管理案例分析教程》（第2版）
❖
武汉理工大学出版社，2014年6月出版。
2、联系所在：
管理案例分析以基础理论课、专业基础课和专业课为 理论基础，并以自己独立的知识体系形成这些课程的后续 课，而又为诸如毕业论文等实践性课程做好准备，构成实 践性课程的先导课。
二、管理案例教学在国内外的发展
2、 从管理通则到案例教学
欧美一些主要的资本主义国家在完成工业革命之后,凭 其经验进行管理的家庭手工作坊式的小企业，逐渐退出历 史舞台，继而以大企业为代表的社会化大生产方式迅速发 展起来。为了适应管理的需要，现代管理学的先驱者们试 着总结出了为数不多的，明确精练的管理通则来指导管理 的实践。与此相对应，在管理的教育中主要是以这些通则 为内容，采用灌输性“结构式” 教学法，进行长篇系统 的讲授。
二、管理案例教学在国内外的发展
(二) 管理案例在国外的产生和发展
管理案例教学法为美国哈佛商学院于上世纪20年代所 首创和倡导，它刚一问世就显示出了强大的生命力，特别 是在培养适用型、应用型人才方面具有独特的功能效果。 案例法普遍用于大多数管理课程的教学中，某些教授在一 些高年级综合性管理课程中，甚至把案例教学当作主要甚 至是唯一的教学方式。管理案例教学发展至今，不但已传 遍美国各院校而且早已波及到世界各国。
现代企业管理 案例分析教程
（第2版）
梅子惠 主编
武汉理工大学出版社
2014年8月
第一章 现代企业管理概述 《现代企业管理》PPT课件
——人的动力大小取决于活动目标对他的价值乘以目标的预期概率 激励力（M）=效价（V）×期望值（E）
● 亚当斯的公平理论（社会比较理论）
重在研究工资报酬的合理性，员工收入与收益关系，公平性与工作 情绪关系
——自己与他人比 ——现在与过去比
● 麦格雷戈的“X—Y”理论 ——X理论：把人当作物，以控制为主，忽视人的精神要
● 人员
● 资金
● 设备
● 物料
● 方法
● 市场
● 工作精神
2、企业管理的四个阶段
● 诞生：注册公司，项目投资与融资，项目管理等
● 成长：发展速度，运营管理，人力资源，企业形象
● 稳定：技术创新，管理创新，市场创新，战略变革
● 退出：组织整合，资本整合，策略调整，策略转型
三、企业管理的基本理论
（一）古典管理理论
（二）管理组织现代化
——组织流程再造，内部组织团队化，组织扁平化、柔性化、网络化、 小型化、分立化、虚拟化、战略联盟等。
（三）管理方法现代化
——预测技术、决策技术、目标管理、价值工程、系统工程、ABC分析 法、看板管理、量本利分析等等。
（四）管理手段现代化
——计算机管理信息系统
（五）管理人才现代化
（二）系统管理原理
企业系统管理的五大原则 ● 整体性原则 ● 联系性原则 ● 动态性原则 ● 层次性原则 ● 综合性原则
(三)能级管理
能级管理的两大原则 ● 管理岗位的能级对应原则 ● 专业岗位的能级对应原则
（四）激励管理 1、激励的含义
所谓激，就是激发人的行为动机，让他想干，愿意干，喜欢干，有 信心去干（行为之前）
综合能力素质，分析能力素质，协调能力素 质，激励能力素质，意志品质素质等
福特公司科学管理模式PPT课件
1941年 福特汽车公司为美国军方生产出第一部多 用途汽车（GP车，即吉普车)
1943年 艾德塞尔·福特去世，年仅49岁。亨利·福 特重新担任公司总裁。
1945年 生产了最后一部B－24解放者轰炸机， （福特生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普 车和57,000部航空发动机）。
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％的股份。 1990年 福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。 1992年 福特获马自达汽车公司34％的股权。 1993年 福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车
第6页/共29页
公司简史
1994年 收购阿斯顿·马丁汽车公司另外25％的股份， 使之 成为100％全资子公司。
1997年 福特出售第一部天然气出租汽车。 1999年 比尔·福特(BillFord)担任公司主席职位，杰
公司简史 旗下品牌 流水线生产 福特三大贡献 现代管理模式和方法 人力资源管理
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公司简史
1903年 亨利 ·福特(Henry Ford)创建福特汽车公司， 公司名称取自创始人亨利 ·福特(Henr y Ford)的姓氏。
1911年 商标设计者为了迎合亨利 ·福特的嗜好，就将 英文“Ford”设计成为形似奔跑的白兔形象， 一博福 特的欢心。 福特汽车公司的商标是蓝底白字的英文 “Ford”字样，被艺术化了的“Ford”形似活泼可爱、 充满活力、美观大方的小白兔。
借助流水线，亨利·福特“单一品种、超大 规模”的战略得以实施。T型车在二十年内生产 了1500万辆，汽车从五六千美元的“富人专利” 变成了几百美元的大众消费品
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福特公司的三大贡献
一、T型车，改变美国人的生活方式 T型车于1908年10月1日推出，很快就令千
管理模式详解
管理模式详解所谓的模式，通常是指某种事物的结构特征和存在形式，对于管理也是如此。
管理模式详解尽管“模式”一词无论在企业机构的实务界还是商学院的理论界，都已经使用得相当的广泛，但是面对不断新兴的商业形态，将管理模式作为研究问题的一种新思路、新方法，仍然需要与时代同进步，不断探索。
管理模式，是指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整体系，通过对这套体系的理解和运用，管理者可以来发现和解决显示商业社会的管理问题。
通过这种对模式的研究和探索，管理者可以不断规范管理手段，完善管理机制，实现既定的经济目标。
2.管理模式的定义和分析管理模式，是在管理人性假设的基础上，设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系，并将其反复运用于管理实践，并在企业运作之中作为管理规则来自觉的遵守。
管理模式从结构上讲，是对管理方法进行思路性的、框架性的高度概括，表述相对比较抽象，从管理模式的描述上无法看出管理者的具体管理方法、思想和内容。
比如，C管理模式，双重管理模式，网络管理模式。
㈠管理模式的学术定义。
模式是某种事物的标准性形式或固定格式，与管理模式有关英文的表达有：Management System(管理交流)和Management Model(管理模型)。
通常对管理模式的定义是：从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。
可以用公式表述为：管理模式=管理理念+系统结构+操作方法，可简单表述为：管理模式=理念+系统+方法MS=f(i)+f(o)+f(s) (IOS模型)其中MS：Management SystemI：Idea/IdeologyO：Operation/OrganizationS：Stratagem/Strategy㈡管理模式的通俗理解。
从通俗的理解，管理模式可以解读为一种企业群体或者一类企业文化的特质之一。
也是一个企业在管理制度上和其它企业不一样的地方，从制度经济学的角度说，包括了正式制度和非正式制度两个方面，也就是企业(群)在管理规章制度和企业文化上最基本的不同特征。
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业务流程重组要点涉及六个方面 管理模式的设计五个原则 新组织结构 关于企业的具体设想与展望
XX重型汽车股份有限公司
BPR的目标
使产品在市场上最具有竞 争力
对顾客（内外部）能提供 最好的服务
企业能获得最大的增值和 效益
重新设计流程的基本方法
A.系统的再设计 （Systematic Redesign）
“B. 白纸法”（Clean Sheet Approach）
XX重型汽车股份有限公司
正常供应链与现状供应链比较图
正常供应链应为：
客户定单市场信息
产品 设计
企业外部
现状供应链为：
产品 设计
企业内部
客户 定单
企业外部
采
制
购
造
企业内部
采
制
购
造
企业内部
销
客
售
户
企业外部
销
客
售
户
企业外部
本次企业业务流程重组要点涉及
XX重型汽车股份有限公司
高阶层流程价值链图（第一层）
客户关
企业决
产品
制
销
系管理
策管理
开发
造
售
以业务流程 “同一性”实现管理职能整合
以零件为对象，以生产提前期来组织生产 备件生产计划与国内产品件生产计划的整合 寄售库与公司内仓库的整合 销售流程与客户关系流程中业务的整合 应收款与客户资信度、应付款与供应商信息的整
方案二
原二级部保留 三级部按方案一调整
方案三
保留现有组织结构 增加企业决策中心
关于企业的具体设想与展望
关于理顺BOM的建议 如何降低成本的一个途径 关于人力资源 关于目前如何提高企业效益的几点建议与设想
A. 强化成本管理是企业重点效益所在 B. 直接提高效益方面
谢谢各位!
预祝 XX重型汽车股份有限公司
031生产计划
033制造
034仓库管理
035设备管理
财务中心
05财务 中心
051 财务会计
051 管理会计
企业决策中心
06企业决策中心
062 企业管理
061 战略研究
063 信息中心
以企业五个主流程为主线
其组织构想是：
销售流程与客户关系流程形成商务中心 新产品开发流程、上场产品服务流程、国产化流
市场
概念
客户关系流程 5
发展
客户
形成
企业决 策管理 流程1
产品开 发流程2
制造流程 4
销售流 程3
高阶层流程（综合流程） 是企业重组流程的依据
企业运作的概貌 重组工作的基础 综合流程系统和其他系统一样，具有层次性，可
分解多个子流程，子系统可再分解为许多更小 （次阶层）的子系统，直至分解成单一流程，从 而不能再分解出流程为止。
监督与控制
强化质量管理中的工作管理 事前计划、事中控制、事后分析、反馈
组织结构扁平化
同一流程形成的组织的信息集成，信息的传递能 缩短。
按流程来考虑组织而不是按职能，避免许多冗余、 无效的工作单元
XX重型汽车股份有限公司
新组织结构图
XX重型 汽车股份有限公司 新组织结构讨论稿一
内蒙古 北方重型汽车股份有
六个方面
信息流与物流方面的问题
信息流方面 企业内部信息流不畅通 企业内部数据共享性差
物流方面 物流畅通性差 生产参数（如生产提前期）经验多、定量少 业务流程中有些环节不严密、漏洞多
资金流 与内外供应链上各环节的畅通性的问题
资金流方面 资金流与物流脱节严重 备件应收款控制较弱，资金管理尚需加强
客户期望值的服务尚需下功夫 提高生产率、提高企业效益方面 多品种，单件小批量生产类型的企业，如何提高产品生
产能力？ 如何提高企业效益？
企业新管理模式设计
组织机构调整方案建议
ERP系统需要建立企 业新的组织架构，以 支持新业务流程的高 效运行
管理模式的设计主要遵循五个原则
面向流程的企业管理模式 以业务流程“同一性”实现管理职能整合 以职能“同一性”实现“整合集中化”管理 重新配置资源 监督与控制
程、工艺工作流程、质量管理流程形成技术中心 以企业投入产出流程为主形成供应链中心 以战略管理流程、信息中心工作流程、企业管理
流程形成的企业决策中心 财务会计流程和管理会计流程形成的财务中心
方案一
五大中心： 商务中心 技术中心 供应链中心 企业决策中心 财务中心
一办公室： 公司综合办公室
各中心负责人---流程经理 中心下设部门---部门经理
限公司
06企业 决策中心
董事会
董事长 总经理 04公司 综合办公室
01商务中心
02技术 中心
03供应链中心
监 事 会
05财务 中心
商务中心
01商务中心
011销售
0Hale Waihona Puke 2客户关系技术中心02技术 中心
024国产化
021 新产品开发
023 产品服务
022工艺
025质量管理
供应链中心
03供应链 中心
032采购管理
ERP项目成功!
面向流程的企业管理模式
流程是指为了完成企业的某一目标或任务而进行 的一系列跨越时间和空间的逻辑相关活动的有序 的集合。
以流程为核心是BPR理论的精髓，它彻底打破 200多年来的分工理论框架的基础。
企业是一个系统，企业本身的运行是一个综合流 程系统
XX重型汽车股份有限公司
高阶流程图—面向目标流程的设计
合 采购与分承包商信息的整合
以职能“同一性” 实现“整合集中化”管理
企业决策中心 企业综合办公室 国产化与设计 售后服务与质量管理 计划、采购、制造、仓库、设备属企业供应链的
中心 销售与客户管理成立商务中心 工艺设计归属技术中心
重新配置资源的设想
企业模式“哑铃型”为好 用增值的原则来配置资源 去掉对企业冗余与不增值部分 责任中心的原则
内部供应链上各环节的畅通性方面 客户对产品需求的多样化与企业的生产面向客户要快捷
化的矛盾 国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要
企业面向客户与提高生产率、企业效益
企业面向客户方面 产品跟踪服务、客户与客户群、客户需求、客户动向等
信息不足 企业“一切面向客户”的认识尚待深入，如何持续超出