第五章生产能力与生产计划
生产计划与生产能力规划
生产计划与生产能力规划生产计划和生产能力规划是企业生产管理中至关重要的两个环节，它们紧密相连、相互影响，对企业的生产经营产生着深远的影响。
本文将详细探讨生产计划和生产能力规划的概念、意义、方法和步骤，并结合实际案例进行分析，帮助企业有效规划生产，提高生产效率和盈利能力。
生产计划生产计划是指根据市场需求、生产资源和企业目标制定的生产指导计划，其目的是确保生产活动顺利进行，满足市场需求，实现企业利润最大化。
生产计划包括生产数量计划、生产时间计划和生产资源计划等内容。
生产数量计划生产数量计划是根据市场需求和销售预测确定的生产数量目标，其制定需考虑市场变化、季节性需求、竞争对手情况等因素。
通过合理制定生产数量计划，企业可以避免库存积压和资金周转困难，实现生产合理化。
生产时间计划生产时间计划是根据生产数量计划和生产周期确定的生产时间表，包括生产开始时间、完成时间和交货时间等信息。
制定生产时间计划时，需考虑生产线平衡、装备利用率、工序安排等因素，确保生产过程顺利进行。
生产资源计划生产资源计划是指根据生产数量计划和生产时间计划，确定生产所需的人力、物料、设备等资源，合理配置资源，确保生产活动高效进行。
通过制定科学的生产资源计划，企业可以降低生产成本，提高资源利用率。
生产能力规划生产能力规划是指根据生产计划和市场需求，确定企业在特定时期内的生产能力水平，包括生产设备、人力资源、技术水平等方面。
生产能力规划旨在提高生产效率、降低生产成本，增强企业竞争力。
生产设备规划生产设备规划是生产能力规划的重要组成部分，包括生产设备的数量、类型、配置和更新等内容。
企业需根据生产需求和技术水平，合理规划生产设备，确保生产活动稳定进行。
人力资源规划人力资源规划是指根据生产计划和市场需求，确定企业所需的人力资源数量、结构和素质要求，保障生产活动的顺利开展。
通过科学的人力资源规划，企业可以提高员工工作效率，提升整体生产能力。
技术水平规划技术水平规划是生产能力规划的关键环节，包括技术研发、创新能力和技术更新等内容。
第五章-主生产计划
企业资源计划 主生产计划方案的指标体系
计划接收量 指正在执行的计划将在计划展望期内预计 完成的产品数量。 (SR) 计划接收量=计划产出量 指安排新计划前现有库存满足需求后剩余 的产品数量。 可用库存=前期预计可用库存量+计划接收 量-毛需求量 指为弥补需求或计划的缺口必须安排计划 生产的产品数量。 净需求量=安全库存-可用库存量
计划展望期 累计提前期（采购+加工+装配） 总装提前期 预测时区（时区3）
需求时区（时区1）
计划时区（时区2）
某时刻
需求时界
计划时界
时间顺序
时段：1
2
3 4 5 50台
6 7 8 9 10 11 12 60台 30台
13 14 15 16 17 18 19 20 21 40台 15台 35台
企业资源计划 时区对制定主计划方案的影响
企业资源计划
时界的分类
• 需求时界（Demand Time Fence, DTF） DTF是需求时区与计划时区之间的分割点，DTF 的作用在于标记了预测被废弃的时点。MPS单 纯以客户订单需求来驱动，即以客户订单需求作 为计划的需求来源。 • 计划时界（Planning Time Fence ，PTF）PTF 是计划时区与预测时区之间的分割点，在计划时 界与需求时界之间，包含了实际以及预测的订货， MPS系统不能自动确定MPS的需求，而只能由 主生产计划员确认和安排。
-30 5 35 35
计划投入量 POR
可供销售量 ATP
24
6
10
-1
30
20
5
15
35
5
25
20
5
20
2
直接批量：批量=净需求；
煤矿生产能力管理办法
煤矿生产能力管理办法煤矿生产能力管理办法第一章总则第一条为了规范煤矿生产能力管理，提高煤矿生产效率，保障煤炭资源的合理利用和保护环境，根据《煤矿安全规定》等相关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于国内煤矿生产能力管理活动。
第三条煤矿生产能力应当严格按照国家计划和年度计划进行管控，确保产量不超过国家和年度计划，在不影响安全生产的前提下，最大化提高煤矿生产效率。
第四条煤矿生产企业应当加强对生产能力的管理，做好生产计划与实际生产的对比、小平衡生产管理等工作，落实科学管理和量化考核的体系，不断提高生产管理水平。
第二章生产能力管理体系第五条煤矿生产企业应当建立生产能力管理体系，包括以下要素：（一）确定生产计划和年度计划，确保生产计划的合理性和可行性；（二）建立煤矿生产工艺流程图，制定标准化操作规程；（三）建立煤矿生产能力评估体系，科学评估煤矿的生产能力；（四）煤矿生产企业应当建立生产能力跟踪监控机制，实时监控生产情况，及时调整生产计划；（五）建立煤矿生产信息化管理系统，实现生产信息的集中收集、处理、分析和监管。
第三章生产计划和年度计划第六条煤矿生产计划应当根据国家计划和年度计划制定，包括以下内容：（一）确定煤矿运营时间；（二）制定煤矿生产方案；（三）建立矿井生产方案；（四）确保煤矿的安全生产。
第七条年度计划应当根据国家计划和行业发展趋势制定，包括以下内容：（一）生产计划；（二）资金使用计划；（三）安全生产计划；（四）环保计划。
第四章年度计划考核第八条煤矿生产企业应当按照国家和行业的相关标准，对年度计划的完成情况进行考核，包括以下内容：（一）全年生产能力完成情况；（二）费用使用情况；（三）环保情况；（四）安全生产情况。
第九条煤矿生产企业应当对年度计划的考核结果进行分析总结，对不足及时进行改进和完善，提高经营管理水平。
第五章煤矿生产能力管理的困难及解决办法第十条煤矿生产能力管理过程中可能遇到以下困难：（一）生产计划与实际生产情况不符；（二）生产信息不全面、不准确；（三）生产过程发生意外导致生产停顿。
供应链中的生产能力与产能规划
供应链中的生产能力与产能规划在供应链管理中，生产能力与产能规划是关键的课题。
随着全球化和市场竞争的加剧，企业需要更好地掌握供应链中的生产能力和产能规划，以应对市场需求的变化和提高运营效率。
本文将介绍供应链中的生产能力和产能规划的概念、重要性以及相关的方法和实践。
一、生产能力与产能规划的概念生产能力是指企业在一定时间内能够生产的产品数量或提供的服务数量。
它与企业的设备、人力资源、工艺技术以及管理水平等密切相关。
生产能力不仅关系到企业的经营效益，也直接影响到供应链的运作效率。
在供应链中，各个环节的生产能力与协调性将决定产品的供应能力、交货期和顾客满意度。
产能规划则是根据市场需求和企业资源，制定合理的生产计划和调度方案。
它涉及到对产品种类、产能配置、生产线平衡和调度等方面的决策。
通过科学的产能规划，企业可以最大程度地提高资源利用率，降低成本，提高生产效率，满足市场需求。
二、生产能力与产能规划的重要性1. 保证供应链的稳定性和灵活性供应链的稳定性和灵活性是企业在市场竞争中立于不败之地的重要因素。
通过合理的生产能力和产能规划，企业可以保证供应链的持续运作，避免因产能过剩或不足而导致的供需失衡。
同时，通过灵活的产能规划，企业可以及时调整生产计划，应对市场需求的变化，保持竞争力。
2. 提高生产效率和资源利用率生产能力和产能规划的合理配置，可以最大程度地提高生产效率和资源利用率。
通过对生产线的平衡和调度，避免生产过程中的瓶颈和浪费，提高生产线的运行效率。
同时，通过科学的产能规划，避免产能的空闲浪费和资源过度投入，降低生产成本。
3. 提升产品质量和交货期生产能力和产能规划的优化，有助于提高产品质量和交货期。
通过合理的生产能力配置和生产计划，可以减少生产过程中的人为操作和错误，提高产品质量。
同时，通过科学的产能规划，可以保证生产能力与市场需求的匹配，及时交付产品，提高客户满意度。
三、生产能力与产能规划的方法和实践1. 数据分析和预测通过对历史销售数据和市场趋势的分析和预测，可以预估未来市场需求，并据此调整生产能力和产能规划。
生产运作管理(各章节学习)
主题:导论——重点知识点讲解（生产管理、运营管理、生产运作管理的概念，霍桑试验结论）1、生产管理：又称生产控制，是有计划、组织、指挥、监督调节的生产活动。
以最少的资源损耗，获得最大的成果。
是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。
2、运营管理：就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
3、生产运作管理：是指为了实现企业经营目标．提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。
生产运作管理有狭义和广义之分：狭义的生产运作管理仅局限于生产运作系统的运行管理，实际上是以生产运作系统中的生产运作过程为中心对象。
广义的生产运作管理不仅包括生产运作系统的运行管理，而且包括生产运作系统的定位与设计管理，可以认为是选择、设计、运行、控制和更新生产运作系统的管理活动的总和。
4、霍桑试验：实验结论：1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。
说明起初，一九二四年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验（Hawthorne Studies,1927~1932），这个实验在于找出是否有「疲劳」之外但会降低生产力的因素。
工人坡分成两组：一组为控制组，所有工人都往环境不变的情况下持续工作，一组为实验组；实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组之生产力。
霍桑实验的工作环境改变是透过改变照明亮度来观察，结果是，亮度增加，生产力增加，但亮度逐渐下障生产力仍然继续升高。
更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍会上升。
甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。
许多工人都比实验前更满意自己的工作。
第五章生产能力和生产计划
◪先进合理的技术组织条件(Advanced and proper technique and organization conditions)及其比例性(Proportion)
◘从理论上讲，企业的生产运作能力是人员能力、设施能力、物料供应 能力和管理能力等的综合反映。
◕人员能力是指人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平等因素 的组合；
◕在这种情况下，产出的品种比较少，产出有明确的度量。 如汽车厂
◘在产品品种较多，数量较少，采用工艺专业化为生产运作 方式的企业中，通常以投入度量更为方便
◕在这种情况下，要注意的是，市场需求往往是用产品产量来表示的 ⑄如需要多少量汽车，需要多少个配件。为了考虑需求与生产 能力的匹配，需要把需求换算成所需的设备数或设备机时等。
◪有效能力
◘也称为实际能力，指企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整， 计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力
◘有效能力一般根据计划期内资源条件和产品的变化，以及采取的技术 组织措施情况确定 ◘由于企业的可利用资源以及产品、工艺方法的变化，实际的有效能力 往往不同于理论能力
二、企业常用的生产能力指标
需要注意的是：辅助车间（工具车间、机修车间）所 拥有的与基本车间相同的设备，不能参与企业基本产 品的生产能力的计算；除非有多余设备用来生产基本 产品，才能把多余设备计算在内。
2、固定资产的有效工作时间
是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时 间和生产面积的全部利用时间。固定资产的有效工作时间同企 业现行制度、规定的工作班次、轮班工作时间、全年工作日数、 设备计划修理时间有关。在连续生产条件下，设备的有效工作 时间，一般等于全年日历日数减去设备修理的停工时间。在间 断生产的条件下，由制度工作日数、班次、每班工作时间和设 备计划修理停工时间决定。
第五章主生产计划MPS
经济批量法
指某种物料的订货费用和保管费用之和为最低时的物料最佳批量法。 该方法适用于需求连续、库存消耗稳定的物料。这时需要增加描述经济 批量的属性。
7．计划产出量 8．计划投入量 9．可供销售量
➢ 未交付的订货及客户订单 ➢ 最终项目的预测 ➢ 工厂内部的需求 ➢ 备件 ➢ 客户可选件和附件
5．3 编制MPS初步计划
5．3．1 编制MPS计划的相关术语
计划展望期 时界
时段 时区
各时区、时界的关系如图6.2表示：
计划展望期或总提前期 累计提前期（采购＋加工） 总装提前期
需求时区
计划时区
预测时区
当前
需求
计划
时期
时界
时界
计划
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
周期
5．3．2 编制MPS计划的基本步骤
1．编制MPS的基本思路
(1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。 (2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终
5．2 MPS基本原理
5．2．1 MPS编制原则
❖ 最少项目原则 ❖ 独立具体原则 ❖ 关键项目原则 ❖ 全面代表原则 ❖ 适当裕量原则 ❖ 适当稳定原则
5．2．2 主生产计划的对象
5．2．3 MPS的策略
➢ 主生产计划的基本原则 ➢ 预测 ➢ 展望期和计划时区 ➢ 交流
5．2．4 确定MPS需求数据
思考题：
1．什么是主生产计划? 2．请说明主生产计划的作用。 3．说明主生产计划编制对象的选择原则。 4．净需求量是如何产生的 ? 求净需求量有何意义？ 5．说明制订主生产计划的步骤。 6．如何确定毛需求量？
生产与运作管理考试要点
《生产与运作管理》第一章绪论一、生产运作和生产运作系统的概念：生产运作：一切社会组织将其输入（投入）转化为输出（产出）的过程。
生产运作系统：由人和机器等构成的、能将一定输入转化为输出的有机整体（即使上述转化过程得以实现的手段）------人造系统二、生产运作管理的概念、内容、目标和发展历程；概念：对生产运作系统的设计、运行和维护过程的管理。
内容：生产运作系统的设计：1）产品或服务的选择和设计；2)生产运作设施的选址；3)生产运作设施的布置；4)工作设计。
生产运作系统的运行生产运作系统的维护目标：质量、成本、时间、柔性效率、服务、清洁（生产）发展历程三、生产运作分类——制造性生产、服务性生产；流程式生产、离散型生产；备货型生产、订货型生产；大量生产、成批生产、单件小批生产。
大量定制生产。
1、制造性生产：通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。
2、服务性生产：商品和服务的连续统一体。
3、连续性生产（流程式生产）：物料均匀、连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
4、离散性生产：物料离散地按一定工艺顺序运动，在运动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。
5、备货型生产MTS（Make to stock）：在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。
6、订货型生产MTO（Make to order）：按用户订单进行的生产。
7、大量大批生产：品种单一，产量大，生产重复程度高。
8、成批生产：介于上述两者之间，品种不单一，每种都有一定的重复性。
9、单件小批生产：品种繁多，每一品种生产的数量甚少，生产的重复程度低。
10、大量定制生产：面向多元化的、细分的市场和个性化的客户需求，在大规模的基础上生产和销售定制产品并提供相应服务。
第二章产品开发与设计一、影响生产流程选择的主要因素：1、产品/服务的需求性质2、自制——外购决策3、生产柔性4、产品/服务质量水平5、接触顾客的程度二、分析几种生产流程形式的特征，说明其使用条件。
第5章生产能力
四、生产能力决策的辅助工具－－决策树
▪ 决策树法：是用树状图来描述各种方案在不 同情况下的收益，据此计算每种方案的期望 收益从而作出决策的方法。（例:教材P121）
决策树做能力计划
各方案成本数据
方案
形势好，新建配送中心 形势不好，新建配送中心 形势好，扩建配送中心 形势不好，扩建配送中心 形势好，不扩建 形势不好，不扩建
服务业与制造业的能力计划不同
对时间、地点的依赖性更强，变动更大，能力 的利用直接影响到服务质量(Service Quality)
▪ 时间(Time)
不能储存，必须在需要时“生产”
▪ 地点(Location)
必须靠近顾客(Be close to customers)，安排 于服务的能力必须首先分配给顾客（要么从物理 位置，要么通过像电话那样的通信媒介）
2 .代表产品法
适用于：产品结构、工艺相似，品种较多 的成批生产
代表产品—— 结构、工艺具有代表性，且 产量与劳动量乘积最大的产品
换算步骤：
①选定代表产品；
②计算以代表产品表示的生 产能力；
M0
Fe
S T0
③计算产量换算系数
i ti / t0
④计算各种具体产品的生产 能力:
Ⅰ.将i产品产量换算为代表产品产量
对以上预期收益进行分析，可以看出，如果不考虑资金 的时间价值，成田物流公司应选择新建配送中心。
本章内容提要
1.理解生产能力的定义； 2.掌握决定生产能力的基本因素； 3.掌握工作中心生产能力核定的方法及其适用条件； 4.了解生产能力决策的基本问题、类型及意义； 5 .了解生产能力与学习效应、规模经济间的关系； 6.了解生产能力决策的辅助工具。
工人学习
第五章第五节生产计划
解：①
结构和工艺有代表性，且 产量×劳动量（台时定额）
根据各种产品消耗最的大总的台产品时，计算
得出丙产品为代表产品。
② 根据计算单一品种生产能力的有关 公式，求出以丙产品表示的生产能力为：
生产能力＝单位设备的有效工作时间×设
备数量÷单位设备台时定额
＝【365×2×8×(1－
0.05)×12】÷100
4、生产能力的综合平衡
• 生产能力1 负荷不足 • 负荷系数 = 1 满负荷 • 负荷系数 <1 超负荷
提高生产能力的途径
发现生产过程中的薄弱环节和富裕环节，采 取组织技术措施，克服薄弱环节，提高企的 生产能力。 • 降低单位产品劳动量的消耗（或增加单位
E型产量 400
400
总计
10000
600
600
15000
800
800
20000
六、企业生产运作能力核算
1、生产运作能力的定义：
企业在一定时间内和一定的技术组织条件下直接参与 生产运作的固定资产，所能生产的一定种类和一定 质量的最大产品（服务）数量或可能加工处理的一 定原材料的最大数量。
* 直接参与生产的固定资产 * 在一定技术组织条件下 * 一定时间内 * 综合能力 * 可能生产的最大数量（投入量或产出量）
3、生产能力的核算
（1）机器设备生产能力的计算 M — 某设备组生产能力 F — 计划期单位设备的有效工作时间(小时) S — 设备组内的设备数量 t — 制造单位产品所需设备的台时数 P — 单位设备单位时间产量定额
F*S
M= t
或 M = F*S*P
例题：
• 某企业生产甲、乙、丙、丁四种产品，其 计划产量分别为200台、100台、300台和 50台，各种产品在机械加上车间车床组的 台时定额分别为50、80、100和120台时 ，车床组共有车床12台，两班制，每班工 作8小时，设备停修率为5％，试求车床组 的生产能力。
生产能力与生产计划
生产能力与生产计划在现代工业生产中，生产能力与生产计划是企业生产经营中非常重要的两个方面。
生产能力是指企业在一定时间内所能达到的最大生产量，它反映了企业的生产技术水平、设备设施、人员素质和管理水平等综合实力。
而生产计划则是企业根据市场需求和自身生产能力制定的一项生产计划和任务，并通过合理的安排和调配资源来实现生产目标。
生产能力与生产计划相互关联、相互影响。
首先，生产能力直接影响着生产计划的制定。
如果企业的生产能力较大，那么它可以通过相对宽松的生产计划提高产能利用率，从而降低生产成本，提高经济效益。
反之，如果企业的生产能力较小，则需要制定合理的生产计划来保证生产任务的完成，同时也要避免因为过度超载而导致生产效率或质量下降。
其次，生产计划的制定也会对生产能力产生影响。
优质的生产计划能够使生产过程更加有条不紊，避免生产中的浪费，从而提高了生产效率和产品质量，进而增强了企业的生产能力。
相反，低效的生产计划可能会导致资源的浪费，管理的混乱，从而影响了企业的生产能力。
生产能力与生产计划是企业发展不可或缺的两个重要因素。
通过合理规划和科学管理，企业能够提高自身的生产能力，更好地满足市场需求，提升自身的竞争力，实现可持续发展。
因此，企业需要不断优化生产能力与生产计划，不断提高生产效率和产品质量，以实现长期稳定发展。
生产能力与生产计划对于企业的影响是全方位的，它们直接关系着企业的生产效益、市场竞争力以及整体经营管理。
在现代经济环境下，企业要想长久立足于市场，就必须具备强大的生产能力，并且制定科学合理的生产计划，以满足市场需求，提高生产效率，实现可持续发展。
首先，生产能力的提高对企业的发展至关重要。
一家企业的生产能力决定了其在一段时间内所能生产的最大产品数量，它涉及企业的生产设备、技术水平、人力资源等方面。
通过不断提高生产设备的技术水平和自动化程度，企业可以提高生产效率，降低生产成本，加快产品更新速度，同时还可以满足各种不同的市场需求。
生产能力和生产计划
第5章生产能力和生产计划本章关键字生产能力（Productive capacity）生产计划（production program）机会成本（Opportunity cost）工业总产值（industry total production value）不变价格（Constant price）工业净产值（clean production value in industry）现行价格（current price）商品产值（Merchandise production value）互联网资料http：///sort.asphttp：// /omindexhttp：// 202.120.24.209/yygl企业的生产能力与生产计划有密切关系。
生产能力反映了企业生产的可能性，是制订生产计划的重要依据。
只有符合企业生产能力水平的生产计划，才能使计划的实现有可靠和扎实的基础。
如果生产计划订得低于生产能力水平，则就会造成“能力”的浪费；相反，如果计划超过生产能力的水平，也会造成计划指导的“信誉”减退和损失。
5.1 生产能力的概念和计算5.1.1 生产能力的概念工业企业在制定生产计划时，必须掌握企业的生产能力。
所谓生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。
这里所说的生产能力，是根据直接参与生产的固定资产来计算的。
当然，这并不是说，劳动力和原材料的供应数量，与生产能力的利用没有关系。
事实上，劳动力和原材料同机器设备等固定资产一样，也是企业进行生产不可缺少的条件。
企业在具有一定数量和一定性能的生产性固定资产的条件下，是否有足够的劳动者来使用这些固定资产、原料、材料等物资供应的数量，能不能满足生产的需要，对固定资产能力的发挥，其作用是极大的。
但是为了正确地计算固定资产的生产能力，应当把劳动力人数和原材料的供应数量等影响生产力的要素抽掉，也就是说，在假定劳动力人数合理配备和原材料供应充分，都能符合生产需要的条件下，来确定固定资产的生产能力。
生产计划与生产能力规划
生产计划与生产能力规划1. 引言生产计划与生产能力规划是制造企业中至关重要的两个管理方面。
生产计划是指根据市场需求和企业资源情况，合理安排生产活动的过程，是确保生产和供应链顺利运作的基础。
而生产能力规划则是对企业的生产能力进行评估和规划，以确保企业能够满足市场需求并保持竞争力。
本文将详细介绍生产计划和生产能力规划的概念、目标、方法以及应用。
2. 生产计划2.1 概念生产计划是指企业根据市场需求、产品开发计划和生产资源情况，合理制定和调整生产活动的过程。
生产计划涉及到生产周期、生产量、生产时间等方面的决策，目标是确保生产和供应链的高效运作，实现成本效益和客户满意度的最大化。
2.2 目标生产计划的主要目标包括： - 实现交货期的保证：根据市场需求和订单情况，合理安排生产计划，确保及时完成订单交货。
- 最大程度地降低生产成本：通过合理调配资源、提高生产效率等手段，降低生产成本，提高企业竞争力。
- 确保生产线平衡和生产能力的合理利用：根据产品特点和生产工艺，合理规划生产线的安排，最大限度地利用生产能力，避免资源的浪费和闲置。
2.3 方法生产计划的制定和调整需要综合考虑多个因素，包括市场需求、产品特点、生产工艺、生产资源、交货期等。
常用的生产计划方法包括： - MRP（Materials Requirements Planning）：根据产品结构和生产工艺，通过计算所需原材料和零部件的数量和时间，制定生产计划。
- MPS（Master Production Schedule）：根据销售预测和订单情况，制定主生产计划，包括生产量、生产时间等方面的决策。
- JIT（Just-In-Time）：通过准确把握市场需求和生产能力，实现原材料、零部件和成品的准时供应和生产。
3. 生产能力规划3.1 概念生产能力规划是指企业通过评估和规划生产能力，确保企业能够满足市场需求并保持竞争力的过程。
生产能力规划涉及到生产设备、人力资源、生产线配置等方面的决策，目标是确保企业有足够的能力和资源来完成生产计划和满足市场需求。
第5章生产能力和生产计划
L=∑NIKI/M0
=500/541=92.42%
14
结论：
若L <1，说明车床组的生产能力有富裕，如果市场有 需求还可以增加产品数量；
若L =1，说明完成任务有保证； 若L >1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生
产能力或修改计划任务。
15
② 以假定产品为单位计算设备组生产力 P83 t0表示假定产品的单位台时消耗，等于各单位产品台时
设备数量 技术水平 开动率 完好率
管理水平 工作态度
1
企业常用的生产能力指标
1、年初生产能力：指企业在报告年年初，全部设备的最大 年产量。即上年年末生产能力。
2、年末生产能力：指下年初生产能力。 年末生产能力=年初生产能力+本年新增生产能力-本年
减少的生产能力 本年新增生产能力：包括由于基建而增加的生产能力，
11
☆ 生产面积生产能力的计算： M0=F·B/b·t 式中：M0——某生产面积生产能力； F——生产面积的利用时间（小时）； B——生产面积（平方米）； b——单位产品占用的生产面积（平方米） t——单位产品的占用时间（小时）
☆ 单一品种生产能力的利用指标，即负荷系数为： L=N/ M0
式中：L——负荷系数； N——计划期的计划产量。
对原设备经过技术革新而增加的生产能力和由其他单位 调入设备的生产能力。 本年减少的生产能力：包括因调出设备、报废设备而减 少的生产能力。
2
3、全年平均生产能力：研究生产能力利用程度的重要指 标。
年平均生产能力=年初生产能力+新增的年平均生产能 力-减少的年平均生产能力
新增的年平均生产能力=新增设备的年生产能力× 自投入生产日到年底的日历天数/365
生产资料生产计划与生产能力规划
生产资料生产计划与生产能力规划引言生产资料生产计划与生产能力规划是指在制造企业中针对生产资料的生产过程所进行的计划和规划。
通过科学合理地进行生产资料的生产计划与生产能力规划，可以实现生产资源的最优化配置，提高生产效率和生产质量，降低生产成本，从而提高企业的竞争力。
生产资料生产计划定义与目标生产资料生产计划是指制造企业根据市场需求、生产能力以及生产资源的合理配置等因素，制定并安排生产过程中所需生产资料的计划，以满足产品生产的需要。
生产资料生产计划的目标是合理利用生产资源，保证生产进程的顺利进行，减少生产中的浪费，并确保生产的质量、数量和交期均能满足客户需求。
生产资料计划的内容生产资料计划主要包括以下内容：1.生产资料需求量的统计和计算：根据产品生产计划和生产工艺流程，统计和计算所需生产资料的数量和种类。
2.供应商选择和评估：根据供应商的信誉、产品质量、价格等因素，选择合适的供应商，并对其进行评估和管理。
3.采购计划与调度：根据生产资料的需求量和供应商的交货周期，制定采购计划和调度安排。
4.仓储管理：对已采购的生产资料进行入库管理和库存控制，确保资料的安全和准确性。
5.生产资料的使用与替代：合理安排和调配生产资料的使用，确保生产过程中的连续性和稳定性；在出现供应问题时，及时进行生产资料的替代。
6.生产资料的追踪与分析：对生产资料的使用情况进行追踪和分析，及时发现和解决问题，优化生产过程。
生产资料计划的关键步骤生产资料计划的关键步骤包括以下几个方面：1.市场需求分析：根据市场需求和产品销售计划，确定生产资料的需求量、种类以及交货时间等关键信息。
2.生产能力分析：分析企业自身的生产能力，确定是否需要扩大或调整生产能力，以满足生产资料的需求。
3.生产资料采购计划：根据生产资料的需求量和交货时间，制定生产资料的采购计划，并与供应商协商确定交货时间和方式。
4.供应商评估与选择：根据供应商的信誉、产品质量、价格等方面的考虑，对供应商进行评估，并选择合适的供应商。
生产运作与管理第5章生产能力计划
5、生产能力柔性
指具有迅速提高或降低生产水平、或者迅速地将生产能力从 一种产品（服务）转移到另一种产品（服务）的能力。
生产能力柔性
柔性工厂
柔性生产过程
柔性工人
柔性工厂——“零时转换工厂”，
机器设备可自由移动 隔墙容易拆装 生产用件随时可以获得并且便于重新组合
A
设备1 设备4
制造 制造 制造
4、混合式的生产能力计划
综合应用前面3种方法
7、能力计划的决策步骤
估计未来的能力需求 确定需求与现有能力之间的差别 制定侯选的能力计划方案 评价方案
估计未来的能力需求
需求预测 计算满足预测量所需的设备数及工人数 合理配臵劳动力及设备
第一步：计算每年所需的设备小时数
Di R Di Pi Si Qi
例：某工作中心有8台设备，生产A，B，C，D四种产 品。全年有效工时为4650小时。现假设各个产品的计 划产量和各产品在该中心加工的台时数分别如下： NA=280，NB=200，NC=120，ND=100台， TA=25，TB=50，TC=75，TD=100小时/件 设以A产品为代表产品，则 M0=Fe·S/T0=4650×8/25=1488台
质量：包括生产设备的工作效率，生产面积可利用的 系数等；
计划期内的有效工作时间 加工对象的技术工艺特征 生产与劳动组织
4、生产能力的核算
工艺导向工作中心能力核算：
设备种类相同，各个工作地并联组合形成工作中心。 设备之间可以相互替代，中心可以面对多种产品。
内部流程：
材料
工件
工作中心
工艺导向的工作中心
混合
发酵
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每次订多少，生产多少等等。
第五章生产能力与生产计划
•各计划之间的关系
市场容量 与需求
市场需求 预测和订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划
研究与开发
劳动力 可用
原材料
外协 能力
固定成本分摊 建设成本 生产技术专业化
规模扩大时，由于产量的 增加，会使平均成本降低， 但平均成本不可能无限制 的减少；当规模扩大到一 定程度，管理难度增加， 系统效率反而会降低，虽 然投入增加了，而产出却 没有成比例增加，这时企
业达到了经济规模。
平均单位成本
250床位医院 500床位医院 750床位医院
60
C 120 0.20 100
D 180 0.30 120
合 计
600
1.00
--
假定产 品台时
定额
t假
⑤ =∑ ③×④
35 9 20 36
100
以假定 产品表 示的生 产能力 （台）
M假
⑥
（4500 ×15）
/100 =675
675
换算为 各具体 产品的 生产能
力 （台）
Mi
⑦= ⑥×③
236.25
最佳运作水平
生产实施经济规模
产量
第五章生产能力与生产计划
四、 制造业生产能力 的核定与平衡
（一）影响生产能力的因素 （二）生产能力的计算单位 （三）生产能力的核算 （四）生产任务与生产能力的平衡 （五）合理利用和提高生产能力的途径
第五章生产能力与生产计划
（一）影响生产能力的因素
产品的品种、数量、产品结构的复杂程度、 质量要求、零部件的标准化、通用化水平、 设备的数量、性能及成套性、工艺加工方法、 生产面积的大小、工厂的专业化组织水平、 生产组织及劳动组织形式、工人的劳动熟练 程度及劳动积极性等。
2.主生产计划
• 主生产计划是确定每一具体的最终产品在 每一具体时间段内的生产数量。
• 最终产品--指要出厂的产成品，它可以是 直接用于消费的消费产品，也可以是供其 它企业使用的部件或配件。
• 主生产计划通常是以周为单位，在有些情 况下，也可能是旬或月。
第五章生产能力与生产计划
3.物料需求计划
（Material Requirements Planning） 所谓物料需求计划，就是制定生产所需的原
建厂或扩建后应该达到的最大年产量
对于现有生产系统而言的，产品方案、协作关
查定能力
系、生产技术、组织条件发生变化时
原设计能力已不能反映实际情况，重新 调查核实的生产能力。 现实能力
计划年度实际可达到的生产能力，是编制年 度生产计划的依据。
第五章生产能力与生产计划
三. 生产经济规模
最佳运作能力 影响经济规模的各种因素
第五章生产能力与生产计划
例如：代表产品
某厂车床组有车床10台，每台车床全年有效工作时 间为4650小时。在车床上加工A、B、C三种产品，其 计划产量分别是：280台、400台、220台，单位产品 台时定额（台时/台）分别是45、50、55， 试：用代表产品法求车床组生产能力。
①确定？为代表产品 ②以B产品为标准的车床组生产能力（见表）
2、代表产品
适用于：产品结构、工艺相似、多品种生产的 企业。选择其中一种作为代表产品，以代表产品 产量表示生产能力。
换算步骤： ①计算产量换算系数
Ki：i产品产量换算系数 ti ：i产品工时定额 t代：代表产品工时定额
②将i产品产量换算为代表产品产量
第五章生产能力与生产计划
3、假定产品
适用于：产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业 换算步骤：
①将各种产品按其产品产量比重构成一种假定产品
假定产品的时间定额
i产品的时间定额 i产品的产量比重
②i产品的换算系数
产品品种数
③i产品产量换算为假定产品产量
第五章生产能力与生产计划
1、设备和设备组生产能力的核算
①先将设备按其功能、生产率、功率、精度等分组 构成设备组的条件：生产上的互换性
②设备组生产能力计算 • 单一品种生产条件下生产能力的计算
战略层计划的生产经营活
按组织结构分为 战术层计划
动应达到的目 标，如产量、
作业层计划
战术层计划成本确产、定经利日营润常活等的动生的
安排，如排产
作业层计划
第五章生产能力与生产计划
2、不同层次计划的相互关系及特点 •相互关系 战略计划
（指导全局）
经营计划 （按年度制定）
各种职能计划 （销售计划、生产计划、 质量计划、成本计划、财务计划等）
①②
③④⑤
⑥
=
=
=
③ /t代 ②×④ ⑤/∑⑤
⑦
⑧ =
⑦×⑥/
④
A 280 45 B 400 50 C 220 55
合 计
900
－
0.9 252 1 400
1.1 242
－ 894
28.19
M=
291
44.74 27.07
Fe×S/t 4650代×=10/
416 229
50=
100
930
936
（台）
第五章生产能力与生产计划
• 生产运作能力与具体的产出有关： • 对于流程式生产，生产能力是一个准确
而清晰的概念 • 对于加工装配式生产，生产能力则是一
个模糊的概念。（具体产品数，代表产 品数，假定产品数）
第五章生产能力与生产计划
？ （二）生产能力的分类
设计能力
一个新的生产系统设计 要求达到的能力
现有 库存Βιβλιοθήκη MRP 详细生产 进度计划
第五章生产能力与生产计划
（二）生产计划指标体系
1、产品品种指标 指企业在计划期内生产的产品的品名及品种数
2、产品产量指标 指企业在计划期内生产的合格（符合质量标准）的 产品（或劳务）的实物数量
3、产品质量指标 指企业在计划期内生产产品应达到的质量水平
4、产值指标 概念：产值指标是用货币表示的产量指标 分类:（1）商品产值
试：用假定产品法计算铣床组的计划产量 和生产能力以及各具体产品表示的生产能力。
第五章生产能力与生产计划
例如：假定产品
产 品 名 称 i
计划 产量
（台）
Ni
各产品 产量占 总产量 的比重 （%）
βi
每种产 品铣床 组台时
定额
ti
（台时 /台）
① ② ③=
④
②/∑②
A 210 0.35 100
B 90 0.15
其中：ti ——第i种产品单位台时定额 βi——第i种产品占产品总产量的比重% βi = Ni /∑ Ni
（2）计算假定产品生产能力
M假= Fe·S / t假 （3）计算各具体产品的生产能力
Mi = M假· βi ( i = 1，2，……,n )
第五章生产能力与生产计划
例如：假定产品
某厂铣床组有铣床15台，每台铣床的年 有效工作时间为4500小时，铣床组加工ABCD 四种产品，其计划产量台时分别为210台、 90台、120台、180台，单位产品台时定额分 别为100台时、60台时、100台时、120台时。
概括为：1、固定资产的数量 2、固定资产的工作时间 3、固定资产的生产效率
第五章生产能力与生产计划
3、固定资产的生产效率
• 设备的生产效率
n 产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量（件/台时） n 时间定额：制造单位产品耗用的设备时间（台时/件）
• 生产面积的生产效率
n 单位面积单位时间产量定额（件/m2小时） n 单位产品生产面积占用额和占用时间（m2小时/件）
负荷率 K=N代/M代= 894/930= 96.13%
第五章生产能力与生产计划
作业1
第五章生产能力与生产计划
Ⅱ、假定产品法
在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺 和劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用 假定产品法。
（1）计算假定产品台时定额(t假) t假= ∑ ti · βi ( i = 1，2，……，n )
第五章生产能力与生产计划
综合生产计划的特点
• 综合生产计划, 一般是一个中期生产计划,处理的 对象以产品级为主。
• 综合生产计划是指导企业生产与其他活动安排的 依据。
• 综合生产计划以需求预测作为输入, 通过安排人 力、物力、财力, 来满足用户的需求, 制定出经 济合理的生产计划。
第五章生产能力与生产计划
第五章生产能力与生产计划
1.综合生产计划
（Aggregate Production Planning）
综合生产计划是对企业未来较长一段时间内 资源和需求之间的平衡所做的概括性设想， 并不具体制定每一品种的生产数量，生产 时间，每一车间、人员的具体工作任务， 而是根据产品系列来对产品、时间和人员 作出总量安排。
（2）工业总产值 （3）工业增加值 5、出产时间—保证按期交货
第五章生产能力与生产计划
三、制定计划的一般步骤
确定 目标
预测未 来环境
评估当 前条件
确定计 划方案
实施 计划
评价结果
第五章生产能力与生产计划
四、制定计划的方法--滚动式计划
执行计划
预计计划
2010 2011 2012 2013 2014
第五章生产能力与生产计划
例如：代表产品
产 品 名 称 i
计划 产量
（台）
Ni
单位产 品台时 定额 （台ti时/
台）
换算 系数
K=i ti/t代