战略管理教程第八章

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战略管理英文版最新版教学课件第8章

LO 8-3 Describe two types of vertical integration along the industry value chain: backward and forward vertical integration.
LO 8-4 Identify and evaluate benefits and risks of vertical integration. LO 8-5 Describe and examine alternatives to vertical integration. LO 8-6 Describe and evaluate different types of corporate diversification. LO 8-7 Apply the core competence – market matrix to derive different
• Economies of scope
➢ Savings that come from producing more outputs or providing different services at less cost
❖ Ex: Amazon range of products & services
➢ Explains and predicts the scope of the firm ➢ "Market vs. firms" have differential costs
• Transaction costs
➢ Costs associated with economic exchanges
➢ Competitive bidding process ➢ Less than one-year term ➢ Lower prices cost advantages

企业管理学(第八章--战略管理)

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第八章战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源（2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等（3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段（战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标主要指、国际收支情况、利息率等。（3）居民收入因素

企业管理学(第八章__战略管理).pptx

包括战略分析和战略选择两个过程。 2.战略实施和控制
第八章战略管理——8.2 战略环境分析
8.2战略环境分析
8.2.1 宏观环境分析—PEST 宏观环境分析的内容：确认和评价政治、经济、
科技、社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。
第八章战略管理——8.2 战略环境分析
1.政治环境因素分析政治因素是指对企业经营活动具有现实的利潜
第八章战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。
在作用与影响的政治力量、政治制度、体制、方针政策，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。
（1）政治因素分析的内容 ①企业所在地区和国家的政局稳定状况 ②执政党所要推行的基本政策以及这些政策的
连续性和稳定性
第八章战略管理——8.2 战略环境分析
③政府对企业行为的影响 ④法律对企业的影响 ⑤各种政治利益集团对企业活动产生影响 ⑥国际政治形势及其变化（2）政治环境因素对企业影响的特点 ①直接性 ②难于预测性 ③不可逆转性
第八章战略管理——8.3 战略制定
市场增长率
放弃
发展
问
明
？高题
星
业务转换方向资金投向战略选择
10%
瘦
金
低狗清算
牛￥
收获
低 1.0 高
图 8－3 BCG矩阵

战略管理：(第8章国际化战略习题)

第8章企业国际化战略一、判断题1·跨国经营的主体是跨国企业。

答:正确2·跨国企业的各个子机构应该在统一的战略和政策下开展经营活动。

答:正确3·20世纪90年代，中国为国际化企业带来了巨大的市场机会。

答:正确4·企业进行国际化的一个理由就是：消费者的需求日益趋同了。

答:正确5·很多追求成本领先的企业可以选择在诸如东南亚等劳动力成本低廉的国家和地区开展业务。

答:正确6·本地维修和服务的频繁要求，促使企业更加全球化。

答:错误7·因为雇佣合同的不同，一般而言，在欧洲处理解雇问题此在美国更容易。

答:错误8·企业追求国际多元化战略的一些成本产生于:较高的协调费用，缺少对东道主国家的政治影响的了解和对本土文化的不熟悉。

答:正确9·追求国际多元化战略的动机包括:增加市场份额，获得规模经济，收回在研发上的投入和在广泛范围内分布稀缺资源。

答:错误10·新产品生命周期缩短的速度同技术发展的速度一样加快，因此，企业追求国际化战略以补偿在新产品技术上的费用。

答:错误11·企业越能够调整产品在不同国家的标准化程度，利用生产工具的相似性调整关键资源的功能，就越容易获得最优化的规模效应。

答:正确12·企业在开展业务层国际化战略的时候，一起运作的本国市场有可能是其竞争优势的主要来源。

答:正确13·在迈克尔·波特的国家竞争优势模型中，一个国家需求的大小和特征都是很重要的。

答:正确14·在需求有限的国家，国际化成本领先战略最可能得以采用。

答:错误15·很多企业采取并购策略来推进其国际化进程的。

答: 正确16·沃尔玛在国际市场上采用成本领先战略的一个关键因素是其先进的零售技术。

答:正确17·与纯粹的本土企业不同，国际化企业无法选择集中化战略。

答:错误18·由于市场和竞争的多样化，在国际市场上，综合性战略的效果最差。

企业战略管理教程(第二版)第08章

❖ 2. 企业价值最大化目标
❖ 企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在考虑资金的时间价值和风险报酬的基础上，不断增加企业财富，使企业的总价值达到最大。
❖ 相对利润最大化目标而言，企业价值最大化目标具有以下一些优点：考虑了资金的时间价值；在一定程度上克服了企业在追求利润上的短期行为，因为未来的利润和企业的可持续发展能力对企业价值的影响比过去和目前利润的影响更大；各个企业都把追求价值最大化作为财务战略的目标，有利于整个社会财富的增加；价值最大化目标促使企业在财务决策中更好地兼顾风险和收益。
(2) 人口变数。所谓人口变数细分，即按照人口总量、性别、年龄、文化程度、收入水平、家庭状况、宗教信仰、民族等人口统计学特征细分市场。由于人口因素直接影响消费者的需求特征，而且较其他因素更易于辨认和衡量，因而是消费品市场中最常用、最主要的细分标准。
(3) 心理变数。所谓心理细分，即企业按照心理变数(如生活方式、个性等) 来细分消费者市场。随着社会经济的发展，消费者的需求从生理需求向心理需求转化，因而消费心理因素成为市场细分的重要标准之一。
(5) 购买行为。主要包括工业品用户追求的利益以及对品牌的重视程度。工业品用户追求的利益包括价格、质量、交货期、售后服务等；对品牌的重视程度也可分为不重视、一般重视、非常重视等。
❖ 3. 市场细分的步骤
❖ 1) 调查阶段
❖ 在这一阶段，企业可以通过各种资料来源和借助各种调查手段获取下列信息，包括自然环境、自然条件、人口数量和基础设施状况；经济发展阶段和市场体系、市场功能发展状况；经济发展水平，如人均 GNP、人均NI等指标；消费者对特定产品需求的特点和满足状况；消费者对产品、价格、分销、促销等营销要素的敏感程度。

第08章战略管理(罗宾斯管理学第九版)

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当前战略管理
• 组织战略的新方向
➢ 电子商务战略 ➢ 顾客服务战略 ➢ 创新战略
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互联网怎么改变贸易？
• 使用网络：
➢ 创造出雇员能随时随地访问的知识基地 ➢ 把客户作为帮助设计、测试和推出新产品的伙伴 ➢ 真正实现无纸化 ➢ 实时物流管理 ➢ 改变整个组织中大量工作任务的本质
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电子商务战略
• BCG 矩阵
➢ 有波士顿咨询集团开发 ➢ 考虑市场份额和行业增长速度 ➢ 公司归类为：
❖ 现金牛：低增长，高市场份额 ❖ 明星：高增长，高市场份额 ❖ 问号：高增长，低市场份额 ❖ 瘦狗：低增长率，低市场份额
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图表 8–5 BCG 矩阵
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业务层或竞争性战略
• 业务层或竞争性战略
➢ 一种注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争的战略
对雇员的关注：
组织将雇员看做最有价值的资产吗？
资料来源: Based on F. David, Strategic Management, 11 ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2007), p.70.
10
战略管理过程
• 步骤2：外部分析
➢ 分析具体的、特定的和一般的环境，以发现正在发生的
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公司层战略（续）
• 更新战略
➢ 发展战略，以应对导致组织绩效下降的弱点
❖ 紧缩战略：重点是消除非致命性弱点和恢复力量来解决目前的业 ❖ 扭转战略：通过使用强有力的措施，削减成本、重组业务，以解
问题
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公司业务组合分析
• 当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运组合矩阵对业务组合进行管理，如 BCG矩阵

企业战略管理第8章企业并购战略

19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的公司因并购而消失。在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大规模的垄断。
而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘，自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。
2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势，以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。
1组织与制度整合
组织与制度的整合是并购企业发展的“硬件”准备。企业并购后的任何一项改革都需要有个顺畅的管理体系。
并购成功的关键——整合资源
2经营战略整合
这是并购后企业战略思想的统一。
3财务整合
“成功”就是避免失败。导致并购失败的一个因素，就是被并购企业中“埋伏”的、没有列入资产负债表中的债务。
96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证，并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌” 第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%，占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。
三次并购浪潮

第8章-战略管理PPT课件

9/17/2024
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一、什么是战略？
本课程对战略的理解：
是决定组织长期绩效的决策和行动。为实现组织的目标而选择一个发展方向、行动方
针以及各类资源分配方案的总纲。它的重点是指明方向和资源分配的优先次序。
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二、什么是战略管理
广义上的战略管理是指运用战略对整个组织进行管理。
狭义上的战略管理是指对组织战略的制定、实施、控制和修正进行的管理。
» 收获现金投资于明星业务和问号业务
– 明星 - 需要大量投资
» 最终演变为现金牛
– 问号 - 两种战略
» 投资将它们转换为明星业务 » 出售
– 瘦狗 - 出售或清算
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五、组织战略的类型（续）
2.事业层战略
组织应该怎样在每项业务上展开竞争
竞争优势：是组织别具一格，与众不同的特色
的公司
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企业的纵向边界考察
纵向链条（vertical chains）：从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程。纵向边界（vertical boundaries）确定了厂商独自完成的，而不是向市场上其它独立厂商购买的活动。 – 美国耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动鞋设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。上游：纵向链条前面的步骤下游：纵向链条后面的步骤
定位：组织的主要竞争优势与核心能力是什么？
对公共形象的关注：组织怎么相应公众对社会和环境的关注？
对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？
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一些高瞻远瞩公司的核心理念——波音

企业战略管理课程：第八章战略分析与选择

迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法进攻策略
持续进攻在位者薄弱的细分市场
直至攻、防中一方彻底放弃
在细分市场站稳后，向主流市场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后，然后逐步进攻主流市场
目的相同点细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
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第八章战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths）
持续时间长
2019/8/6
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第八章战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素化解危机，渡过难关抓住机遇，形成优势强制转型，提升能力
第八章战略分析与选择
利润
第三层面创造有生命力的未来业务机会
第二层面发展新兴业务
第一层面拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章战略分析与选择
战略权变计划战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。权变计划的作用有两个：将潜在威胁降至最低；抓住出乎意料的机会。利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势权变计划的制定步骤

51管理学第八章战略管理PPT课件

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愿景和使命
▪ 愿景(vision)：
企业未来将成为什么样子？
▪ 使命(mission)：
企业的任务是什么？企业的业务是什么？
▪ 两者关系：
愿景是对未来的憧憬，使命则表达了如何实现这一憧憬。
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华为
▪ 愿景
丰富人们的沟通和生活
▪ 使命
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
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海尔的战略
战略的好处在于，让自己，团队，还有所有的人知道，今年干什么，以后的几年干什么......
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战略列举
▪ 伊利的战略
2010年，进入世界乳业20强，成为中国最有竞争力的企业之一； 2015年，进入世界乳业10强，成为全球最具竞争力的大型乳业集团之一。
▪ 阿里巴巴的战略
未来3年内成为全球互联网5强，10年内成为互联网3强。
▪ 2、解决资金流的问题。
借钱、做好销售，CEO最大的财富是诚信。
▪ 3、抓好今后人才的管理。
CEO的艺术就在于在人、财、物三者之间寻求衡。
8
2、战略和战略管理
▪ 我国古代的理解 “战”指战斗和战争，“略”指谋略、策略、计划。
▪ 西方的理解 “战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是
问题：一、分析一下造成郑女士这种困难的原因？二、如果你是现在的郑女士，你该怎么办？
6
问题一
▪ 1、不懂管理，主次不分。
CEO最重要的任务就是制定战略，成功的销售不等于成功的管理
▪ 2、投资计划有问题。 ▪ 3、激励机制有问题。
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问题二
▪ 1、沟通。
跟团队沟通，彻底、干净地把所有情况跟大家分享，承认自己的错误，一起来探讨下面怎么做，该留的会留下，该走的就让他们走。

公共部门战略管理-第8章公共部门战略变革

贰判断战略变革的需要
确认变革意愿
• 评估公共管理者接受战略变革的指标主要有两个：公共管理者对目前情况的不满程度和公共管理者所察觉到的变革的个人风险
贰判断战略变革的需要
辨识公共部门战略变革的动力组织变革的动力来自环境超系统和组织分系统环境超系统：社会一般环境、工作具体环境组织分系统：目标和价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、管理分系统和结构分系统
壹公共部门战略变革概述
公共部门战略变革的理论基础于框架
紧急变革模型： • 哈佛大学商学院教授科特则成功提出成功变革的
几大步骤：创造变革的气氛，建立联合委员会，构建远景和战略，将战略变革远景传达给组织中的每一个人，组织授权，获得短期收益，巩固变革成果并实施新的变革，把变革方法扎根于组织文化之中
壹公共部门战略变革概述
与战略变革相关的公共部门组织类型
主动组织： • 内部能力低且外部控制力
低的公共部门组织机构 • 这类组织往往采取妥协者
或共生者战略
壹公共部门战略变革概述
公共部门战略变革的原则
• 辨析组织对战略变革的敏感性政治组织和专业组织缺乏变革的动力，这些组织往往会受到冲击后，才能推动战略变革。受挫组织由于外部控制力低、内部能力低，所以容易接受战略变革，并通过变革来提高自身能力，巩固外部控制。主动组织对战略变革的反应最灵敏
壹公共部门战略变革概述
公共部门战略变革的理论基础于框架
选择管理—变革管理模型： • 伯恩斯认为，管理者有自己的选择，而其选择的
范围和性质受组织外部因素与内部特征影响，管理者通过实施管理行为可以改变选择约束
公共部门战略变革的理论框架
壹公共部门战略变革概述

战略管理教程课后习题

战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。

2、战略管理与企业战略有何不同。

3、战略要素有哪些？4、战略的层次有哪些？5、战略管理的过程包括哪些环节？6、简述战略管理的演变过程。

7、简述战略管理理论的演变过程。

8、简述战略管理理论的研究趋势。

第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。

2、简述产业的经济特征的主要内容。

3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。

4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。

5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。

6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。

7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。

8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。

9、简述战略群体对企业获利能力的影响。

10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。

11、简述价值链分析的主要内容。

12、简述企业核心能力的特征。

13、简述sswot分析的主要内容。

14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。

第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。

2.简述企业使命表述时应注意的问题。

3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。

4.简述企业使命与战略管理的关系。

5.简述战略目标在战略管理中的作用。

6.简述企业战略目标的特征。

7.简述企业战略目标的主要内容。

8.简述企业战略目标的制定的原则。

1、简述发展型战略的特征2、简述发展型战略的利弊。

3、简述市场渗透战略的基本思路。

4、简述市场开发战略的基本思路。

5、简述一体化战略的主要内容。

6、简述纵向一体化的战略利益与成本。

7、简述横向一体化的战略利益与成本。

8、简述实施多元化战略的利益与成本。

9、简述实施多元化战略应注意的问题。

10、简述企业并购应注意的主要问题。

11、简述战略联盟组建中应注意的问题。

12、简述企业采取稳定型战略的原因。

13、简述企业采取稳定型战略的利弊。

14、简述企业实施收缩型战略的利弊。

15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。

战略管理第八章

3 产品价格的稳定性——近年来虽有价格战;毛利空间缩小;但与大家电相比依然可观；
4 市场的分散程度——虽有较强势品牌存在;但依然分散度较高;燃气具生产仍有数百家；而且国内强势品牌;往往并不是绝对强势;而是相对强势
经营单位竞争能力分析：
1 生产规模——该燃气具产品虽然内销规模不到一个亿;但是外销规模较大;内外销产品同类;综合规模较大;有规模优势；
造设备先进;管理水平较好;产品质量及可靠性一直保持较好水平;在业内有较好口碑；
8 人员情况;技术制造人员较强;内销国内营销能力较弱;外销靠国外定单；
经营单位竞争能力分析：
综和评价：
该燃气具产品在技术制造资金规模产品质量等方面均有较强竞争优势
主要弱点：过去集中外销;国内销售营销能力较弱 2003年由于加强国内营销能力; 增幅达50％；
有10个品牌左右；该品牌绝对相对市场占有率较低；
6 燃气具阀门钢瓶阀
钢瓶阀年销售额1000万元;利润率10％左右；钢瓶阀近年来市场向农村转移;总需求增
长缓慢;甚至萎缩；该过去钢瓶阀是行业老大;第一品牌;由于
成本因数;其他品牌近年开始超过她；
7 管道阀
年销售额200万元；利润率15％左右；由于城市天然气管网建设的加快;需求增
具产品七项业务的战略方向选择：
市场增长率高明星
1 燃气具出口业务战略选择：加大投入;巩固
发展其有利的竞争地位
10％
金牛
钢瓶阀利润现金流维持
幼童
低
1 蓄能产品发展或放弃
2 太阳能热水器发展或放弃 3 管道阀发展或放弃
狗
1 燃气热水器灶具维持或放弃
2 两用炉维持或放弃

企业管理学(第八章战略管理)ppt课件

企业管理学(第八章战略管理)
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2.经济环境因素分析经济环境因素，是指一个国家或地区的经济制度、经济结构、物质资源状况、经济发展水平、消费结构与消费水平，以及未来的发展趋势等状况。现代的经济环境正在发生着巨大的变化，每一个企业都应充分地掌握这一变化。（1）企业的经济环境的构成。企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式、消费者储蓄和信贷等要素构成。
度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用指
标有国民生产总值，国民收入、人均国民收人、经济发展
速度，经济增长速度。
③ 经济体制，是指国家经济组织的形式。经济体制规
定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门的关系，
并通过一定的管理手段和方法，调控或影响社会经济流动
的范围、内容和方式等。
企业管理学(第八章战略管理)
企业管理学(第八章战略管理)
2
8.1.1战略管理的定义 1.安德鲁斯的定义美国哈佛商学院教授安德鲁斯(K. Andrews)认为，企业总体战略是一种决策模式，它决定和揭示企业的目的和目标，提出实现目的的重大方针与计划，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。因此，从本质上讲，安德鲁斯的战略定义是通过一种模式，把企业的目的、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。
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④ 经济政策，是指国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，它包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。

战略管理第八章业务层战略读后感

战略管理第八章业务层战略读后感篇1:标题：《战略管理第八章：业务层战略》读后感嘿，大家好！我是小明，一个爱读书的小学生。

今天，我要和大家分享一下我读《战略管理第八章：业务层战略》这本书的感受。

这本书就像是一本魔法书，里面藏着好多有趣的秘密，让我学到了好多东西呢！首先，这本书告诉我们，业务层战略就像是我们玩的游戏。

想象一下，如果我们在玩一个建造城堡的游戏，我们得先决定要建什么样的城堡，是高高的塔楼，还是坚固的城墙。

这就是我们的“战略”。

在真实的商业世界里，公司也要决定他们要做什么，怎么做，才能在竞争中获胜。

我最喜欢的部分是，书里说战略就像是一个超级英雄的装备。

每个超级英雄都有自己的特点，比如蜘蛛侠有蜘蛛网，钢铁侠有盔甲。

公司也要找到自己的“超能力”，比如做最好的巧克力，或者最快的快递服务。

这样，他们就能在商场上打败坏蛋，也就是竞争对手啦！“小明，你觉得战略管理难不难啊？”妈妈问我。

“不难不难，就像我们玩捉迷藏一样简单！”我兴奋地回答。

“哦？那你说说看。

”妈妈好奇地问。

“嗯，就像我们玩捉迷藏，我们要找一个最隐蔽的地方，这样别人就找不到我们。

公司也是这样，他们要找到一个独特的方法，让自己在众多公司中脱颖而出。

”我解释道。

妈妈点点头，笑着说：“你这个比喻挺形象的。

”书里还提到了SWOT分析，这个听起来好像很复杂，但其实就像我们做家庭作业一样。

SWOT就是看看我们有什么优点（Strengths），有什么弱点（Weaknesses），外面有什么机会（Opportunities），有什么威胁（Threats）。

这样我们就能知道，我们该怎么做才能变得更好。

“小明，那你说说，SWOT分析有什么用呢？”爸爸也加入了我们的对话。

“这个嘛，就像我们考试前复习，”我一边翻着书一边说，“我们要看看自己哪些题目做得好，哪些做得不好，然后想想考试的时候可能会遇到什么题目，这样我们就能准备得更充分。

”爸爸竖起了大拇指：“不错，你这个比喻很贴切。

【战略管理】第8章战略管理(罗宾斯管理学-第8版讲义全集,英文版)

• Describe strategies applying e-business techniques. • Explain what strategies organization might use to become
more customer oriented. • Describe innovation strategies organizations might use.
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The Importance of Strategic Management
• Define strategic management.
• Explain why strategic management is important.
8th edition Steven P. Robbins
Mary Coulter
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LEARNING OUTLINE
Copyright © 2005 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
implementation, and evaluation.
Types of Organizational Strategies
• Tell what strategies each level of management is typically responsible for.
• Describe the three major types of corporate strategies. • Explain the three growth strategies. • Discuss when organizations might pursue a stability

战略管理第八章.ppt

早期失效
偶然失效
晚期失效
失ห้องสมุดไป่ตู้效
率
2020/10/29
早期
偶然
晚期
时间
二、战略控制层次与类型
战略控制层次：战略控制、战术控制、作业控制
（一）战略控制１.避免型控制:采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会，从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的
2020/10/29
２.跟踪型控制（事前控制）：在战略行动成果尚未实现之前，对战略行动的结果趋势进行预测，并将预测结果与预期结果进行比较和评价，或发现可能出现战略偏差，则提前采取预防性的纠编措施，使战略实施始终沿着正确的轨道推进，从而保证战略目标的实现
化的可能性 • ４.有无引起对战略方案与战略规划总体
进行重新评价的必要性
2020/10/29
战略控制的目的主要体现在两个方面：一是保证战略方案的正确实施，二是检验、修订优化原定方案。
2020/10/29
战略控制的必要性：战略失效
战略失效：企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。战略失效的原因：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻
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（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口
（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守
（5）公司管理者决策错误，使战略本身存在严重缺陷或错误
（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应
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战略失效的类型（按时间顺序）
到一个新的行业中

《战略管理教程》第八章

《战略管理教程》第八章一、学习目的与要求通过本章的学习，要求明白得和把握战略操纵的特点与原则，战略操纵与评判的过程和方法以及战略调整的过程与方法。

本章重点：战略操纵的必要性战略操纵的特点战略操纵的原则战略操纵与评判的过程战略操纵与评判的方法战略调整的方法战略调整的必要性战略调整的过程本章难点：战略操纵的含义战略操纵的原则战略操纵与评判的过程战略操纵与评判的方法战略调整的过程与方法第一节战略操纵的特点与原则一、战略操纵的含义与必要性1、战略操纵的含义：是指将预定的战略目标与实际成效进行比较，检测偏差程度，评判其是否符合预期目标要求，发觉咨询题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调剂过程。

2、战略操纵的目的：（1）保证战略方案的正确实施；（2）检验、修订、优化原定战略方案。

3、战略操纵的必要性：战略失效的存在所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略治理的理想状态。

造成战略失效的缘故要紧有：（1）企业内部缺乏沟通，导致企业战略未能成为全体职员的共同目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间显现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司治理者决策失误，是战略目标本身存在严峻的缺陷或错误；（6）企业外部环境显现较大变化，而现有战略一时难以适应等。

按照在战略实施过程中显现的实践顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效等三种类型。

可通过战略失效的“浴盆曲线”表示。

二、战略操纵层次与类型战略操纵层次可分为战略操纵、战术操纵和作业操纵等三个层次。

1、幸免型操纵2、跟踪型操纵3、开关型操纵4、后馈型操纵（二）作业操纵1、财务操纵2、生产操纵3、销售规模操纵4．质量操纵5、成本操纵（三）战略操纵与作业操纵的区不1、执行主体不同2、战略操纵具有开放性，业务操纵具有封闭性；3、操纵目标不同4、操纵目的不同三、战略操纵的特点1、渐进性2、交互性：现代企业面临的环境操纵因素的多样性和相互依靠性，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流。