成本控制与弹性预算
成本弹性预算
成本弹性预算生产成本的弹性预算中，直接材料、直接人工的弹性预算比较简便，只需以预算期内多种可能完成的生产量为基础，分别乘以单位产品预定的直接材料成本、直接人工成本，即可得到基于不同生产水平的预算数，据此即可对预算执行情况进行评价与考核。
生产成本中的制造费用则较为复杂，制造费用控制一般会遇到需要解决的四个问题：①制造费用通常由许多不同费用项目构成；②这些不同的费用项目往往金额较小，不宜用控制直接材料、直接人工类似的方法加以控制；③这些小金额的不同费用项目往往归属于不同的经理人员负责；④不同的费用项目往往具有不同的成本性态。
因此，成本的弹性预算，要以制造费用弹性预算的编制为重点。
鉴于创造费用的复杂性，编制制造费用的弹性预算，其关键自然在于计量基础的选择。
如果企业生产并销售单一产品，则制造费用的弹性预算可与全面弹性预算—样，选择以产量为预算编制的基础。
但是，如果企业生产并销售一种以上的产品，则选择诸如机器小时、人工小时等一些投入指标作为预算编制的基础，更有利于计划并控制制造费用。
在选择预算编制基础时，至少应该考虑以下三种因素；①业务(活动)基础与制造成本之间现存的因果关系。
②业务(活动)基础本身避免以金额表示。
③所选择的业务基础应简明且易于理解。
因此，制造费用弹性预算的编制，通常的做法是，事先只编制单位产品变动成本标准和固定成本预算总额进行控制，在实际业务发生后，再按照实际业务量换算，形成弹性预算，其计算公式如下：弹性预算＝单位产品变动成本标准×实际业务量＋固定成本预算总额出于制造费用包括变动、固定、半变动三部分．为加强控制，更宜按照不同的业务量水平编制制造费用的弹性预算。
销售与管理费用的弹性预算的编制方法与制造费用弹性预算的编制方法基本相似，所不同的仅为编制基础的选择不同，它不是以生产工作量(如直接人工小时、机器工作小时等)作为计算基础，而是以销售量(以金额表现的销售净收入)作为计算基础。
管理会计名词解释、简答与计算(绝对的重点)
名词解释成本性态：成本变动与业务量之间的依存关系贡献毛益：指产品的销售收入扣除变动成本之后的金额目标利润：指企业在一定时间内争取达到的利润目标，反映着一定时间财务、经营状况的好坏和经济效益高低的预期经营目标。
安全边际：是根据实际或预计的销售业务量与保本业务量的差量确定的定量指标。
付现成本：那些由于未来某项决策所引起的需要在将来动用现金支付的成本。
机会成本：指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值弹性预算：是指以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。
标准成本控制：以制定的标准成本为基础，将实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，采取相应措施，实现对成本的有效控制。
相关收入：指由某特定决策方案直接引起的、能对决策产生重大影响的、在决策中必须予以充分考虑的未来收入。
项目计算期：指投资项目从投资建设开始到最终清理结束整个过程的全部时间，包括建设期和运营期（具体又包括投产期和达产期）保本分析：是研究当企业恰好处于保本状态时本量利关系的一种定量分析方法。
敏感性分析：指从众多不确定性因素中找出对投资项目经济效益指标有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对项目经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法。
简答管理会计的职能预测经济前景,参与经济决策,规划经营目标,控制经济过程,考核评价经营业绩管理会计与财务会计的区别会计主体不同,具体工作目标不同,基本职能不同,工作依据不同,方法其程序不同,信息特征不同,体系的完善程度不同,观念取向不同。
变动成本法与完全成本法区别变动成本法将制造成本按性态分为变动性制造费用和固定性制造费用，完全成本法则将制造费用全部记入产品成本；存货成本的构成内容不同，变动成本法下，无论库存产品还是在产品，其成本只包括变动性制造费用。
而完全成本法不仅包括变动性制造费用，还有固定性制造费用；各期损益的不同，产销越均衡，两种成本计算方法下所计算的损益相差越小反之越大。
成本控制总结
成本控制总结成本控制总结名词解释成本控制：成本控制是成本管理者对成本形成过程及成本影响因素进行规划、调节，使成本按照预期方向发展的过程。
目标成本：是实现目标利润所需要的成本，企业可结合产品的市场定位、企业的盈利要求等，合理确定产品的目标成本。
固定预算：又称“静态预算”，是根据预算期内某一特定的（一般是正常的最可能实现的）业务量水平而编制的预算。
弹性预算：是根据预算指标与业务量之间的数量关系，按照预算期内可预见的若干种业务量水平编制的有伸缩性的预算。
基本成本标准：是以某一特定年份的市场环境、生产技术和管理条件为基础而制定的一种成本标准。
现行成本标准：是按适用期应该发生的价格、效率和生产经营能力利用程度等预计的成本标准。
预防成本：指为了防止生产出不合格产品和产生故障而支付的各种成本。
预防成本的增加意味着对废次品控制手段的强化，有利于减少质量损失和节约检验成本。
鉴定成本：指为评定产品、材料、工序、设备等是否符合规定的质量标准而进行检验、检查和试验所发生的成本，又称检验成本。
结构性成本动因：是指决定企业基础经济结构的成本动因。
其形成常常需要较长时间，而一经确定往往很难变动，因此必须慎重行事。
主要包括：技术、经验、企业规模、纵向整合度、产品多样性、厂址等。
执行性成本动因：是指与企业日常性经营活动相关的成本动因。
它是在结构性成本动因的基础上发挥作用的。
这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。
简答题成本控制的目标答：1、降低成本（影响利润的其他因素不因成本的变动而变动时，以企业内部为视角，以降低成本为核心，手段包括日常成本控制和战略成本控制2、提高资源的利用效率（特别表现在资源有限时）3、增加企业利润（以企业内部为主要视角，考虑价格、供求等市场因素，以利润为取向）4、配合企业取得竞争优势（以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期发展和竞争优势为重点）成本的可控性和成本控制时间与空间答：1、成本可控的两个基本条件成本具有多种发展的可能性（控制的必要性）成本管理者有能力实施控制（控制的可行性2、成本控制的时间属性已发生成本：不可控发生中成本：部分可控未来发生成本：全部可控3、成本控制的空间属性不同的环节、部门能够控制的成本不同不同级次的部门对成本具有不同的控制广度和强度成本决策的程序答：1、确定成本决策的目标2、设计备选方案3、进行成本预测4、评价方案的可行性5、确定行动方案6、组织实施成本决策结果分析功能的成本答：产品设计的调整应使每个功能与其成本都能恰当地匹配。
财务预算的灵活性与调整
财务预算的灵活性与调整财务预算是企业在日常经营活动中的重要工具之一。
它通过对收入和支出的估计和计划，帮助企业管理者预测并调控财务状况。
然而，由于市场环境和经营情况的不断变化，财务预算需要具备灵活性，并能够及时进行调整，以适应实际情况的变化。
本文将探讨财务预算的灵活性以及如何对其进行调整，以帮助企业实现持续发展。
一、财务预算的灵活性财务预算的灵活性指的是其能够在一定范围内适应外部环境和内部经营状况的变化，并及时作出相应调整。
灵活性的重要性在于它可以使企业更好地应对市场上的动荡和竞争的变化。
下面通过以下几个方面来探讨财务预算的灵活性。
1. 预算编制的弹性财务预算的灵活性首先表现在编制过程中。
预算编制需要有足够的弹性，以便吸纳各种变量和不确定性因素。
比如，在制定销售预算时，应该考虑到市场需求的波动、竞争对手的活动等因素，为未来的销售额留出一定的弹性空间。
2. 收入支出偏差的容忍度灵活的财务预算应该对实际收入和支出与预算差异的阈值具有一定的容忍度。
这意味着即使实际情况与预算目标存在一定的偏差，也不会立即采取大规模调整或修正。
相反，应该给予业务部门一定的调整时间，并根据实际情况逐步调整预算。
3. 不同调整方式的选择财务预算的灵活性还体现在调整方式的选择上。
在应对市场上的变化时，企业可以选择不同的调整方式。
比如，可以调整资源配置、改变产品组合、优化成本结构等，以减少经营风险并保持财务稳定。
二、财务预算的调整财务预算调整是保持灵活性的重要手段。
当实际情况与预算目标出现明显偏差时，企业需要及时进行预算调整，以保持财务状况的稳定和可持续发展。
下面介绍几种常见的财务预算调整方式。
1. 修订预算目标当实际业绩与预算目标存在较大差距时，企业可以通过修订预算目标来实现财务预算的调整。
修订目标时，应该结合市场环境和内部经营状况的变化，重新评估企业的财务目标，并与相关部门进行沟通协商。
然后，根据新的预算目标进行修订，并及时更新与预算相关的工作计划和流程。
云计算平台下的成本控制与预算管理
云计算平台下的成本控制与预算管理随着云计算技术的快速发展和普及，越来越多的企业开始将业务迁移到云上。
云计算平台为企业带来了巨大的便利和效益，但同时也带来了成本控制与预算管理的新挑战。
本文将从成本控制和预算管理两个方面，探讨在云计算平台下如何有效管理成本和预算。
一、云计算平台下的成本控制1. 资源优化：云计算平台提供了弹性资源调配和按需自动扩容等功能，企业需要精确评估和预测资源需求，避免资源的浪费和不必要的开销。
同时，合理规划服务级别协议（SLA），确保资源可用性和性能的同时，尽量节约成本。
2. 自动化管理：借助云计算平台的自动化管理功能，企业能够减少人力介入和人为操作的错误，提高运维效率和降低人力成本。
自动化的配置管理、监控和故障诊断等，能够及时发现和处理问题，降低停机时间和损失。
3. 安全合规：云计算平台下的成本控制不仅包括资源的优化利用，还需要考虑安全和合规性成本。
企业应制定和实施合理的安全策略和合规措施，加强对数据和系统的保护，防止安全事件的发生和数据泄露等风险，避免因安全问题导致的额外成本。
二、云计算平台下的预算管理1. 成本可见性：云计算平台提供了对资源使用情况和费用的清晰可见性，企业可以通过云服务商提供的管理控制台或第三方管理工具，实时监控和分析资源消耗和费用分布情况。
这有助于企业制定合理的预算计划和成本控制策略，及时进行调整和优化。
2. 预算规划和分配：基于对资源使用情况的分析和评估，企业可以制定详细的预算规划和分配方案。
根据业务需求和优先级，合理分配预算，确保在云计算平台上的各项服务和功能得到充足的支持和满足。
3. 费用优化和管理：通过云计算平台的费用管理功能，企业可以对不同服务和资源的费用进行监控和优化。
例如，针对使用频率较低的资源可以选择适当的闲置策略，以降低费用。
此外，企业还可以利用云服务商提供的费用预测功能，预估未来的费用支出，并进行相应的预算调整和管控。
4. 费用分析和优化：云计算平台提供了丰富的费用分析和优化工具，企业可以通过对费用分布和使用情况的深入分析，找到成本较高的项目或资源，进行优化和调整。
弹性预算法——精选推荐
一、企业的全面财务预算全面预算是指企业总体计划的数量说明,也就是企业在一定期间内生产经营活动全部计划数量形式的反映.全面预算编制的方法，按不同分类标志，通常有以下几种：1、按与业务量的关系分为静态预算和弹性预算；2、按编制预算的基础分为增基预算和零基预算；3、按编制预算的期间可分为固定预算和永续预算，等等。
二、如何进行企业财务的全面预算编制全面财务预算主要遵循：切合实际，先进合理；上下结合，协商一致；预算系统和会计体系一致；依照程序，分项编制等原则。
全面预算的内容包括：1、销售预算销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。
销售预算把费用与销售目标的实现联系起来。
销售预算是一个财务计划，它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证公司销售利润的实现。
销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。
销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。
根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入: 预计销售收入=预计销售量×预计销售单价编制预算的方法：1、自上而上：主管按公司战略目标，在预测后，对可利用的费用了解，根据目标和活动，选择一种或多种决定预算水平的方法举例预测，分配给各部门。
2、自下而上：销售人员根据上年度预算，结合去年的销售配额，用习惯的方法计算出预算，提交销售经理。
销售预算一般包括以下步骤：确定公司销售和利润目标，销售预测，确定销售工作范围，确定固定成本与变动成本，进行分析本量利分析，根据利润目标分析价格和费用的变化，提交最后预算给公司最高管理层，用销售预算来控制销售工作。
确定销售预算水平的方法：最大费用法，销售百分比法，同等竞争法，边际收益法，零基预算法，任务目标法。
预算几种方法
在预算制定过程中选择不同的预算方法一、弹性预算公司既可以用刚性预算（fixed budget又译为固定预算），也可以用弹性预算。
刚性预算是这样一种预算，它不论实际达到的活动水平如何而保持不变；而弹性预算则是通过认识到固定、半固定和变动成本之间的差别，随着所达活动水平的变化而变化。
刚性预算一般不能真正适用于业绩比较，因为你可能是在拿两个完全不同的活动水平进行比较。
弹性预算的思想是为了克服这样的问题，以便实际达到的活动水平能与属于同一活动水平的预算相比较。
（一）弹性预算的特性1、弹性预算与其他预算的不同（1）销售预算、生产预算及现金预算，均有两个共同点：这些预算均以一个单一的业务水准为编制基础；这些预算均是“静态”的，须以原定的单独业务水准为基础方可与实际结果相比较；（2）弹性预算与其的差别。
弹性预算在上述两点与其他预算有所不同。
例如，弹性预算的编制并非“静态”的性质。
即使在事后，只要在适用范围内，即可编制一份实际业务量的比较。
因此，才被称为“弹性”预算。
如果报告偏差要做各种运用，那么，以相同方式计算预算和实际数字以及与相同的活动水平相联系是很重要的。
这就是为何只要有可能应运用弹性预算，即：旨在随着活动水平变化而变化的预算。
2、弹性预算的特性（1）弹性预算仅以某个“相关范围”为编制基础，而不是以某个单一业务水准为基础；（2）弹性预算的性质是“动能的”。
弹性预算的编制可配合任何业务水准。
甚至在期间结束的。
换言之，经理人可视该期间所达到的业务水准，再编制弹性预算，以确定在该业务水准下，“应有”的成本为多少。
（二）静态预算的缺陷在此举例说明静态预算（或译为固定预算）与弹性预算的区别。
设Snoopy公司装配部，三月份预算生产式样BMB10.000件。
其发动制造费用预算如表5—1表5—1 SNOOPY公司（静态预算）假定该公司并未达成生产BMB10.000件的目标。
该公司仅生产BMB9，400件，倘若该公司采行静态预算，则当有份的绩效报告如表5—2所示。
物流成本控制基本方法--弹性预算法与零基预算法
预算的分类
核定的预算是执行物流成本控制规划的 基础。物流成本规划控制中，常见的预 算基本类型有4种，即固定预算、弹性预 算、零水平和资本预算。前面三种类型 用来控制直接费用的，而最后一种类型， 则主要在对物流系统设计作重要调整时 使用，比如在资金方面对设计、设备、 或信息技术的应用等做出的支持。
（3）深化了企业内部承包经济责任制。 既为承包经济责任制提供了可靠的各 类收据。又为经营者提供了必要的经 济手段。使部门责任、效益核算、利 益兑现和管理活动有机结合起来，促 进了责权利统一。
（4）实现了企业资金成本的过程控制， 较大程度地改变了过去事后算帐的情 况，有力地促进了经济效益的提高。
按照责任单位之间的关系，可以分为横向 和纵向责任单位。
一、意义
推行责任成本给企业提高经济效益起到了积极作 用：
（1）建立健全了全面经济核算体系，统一了核算 形式。实行了责任成本法后，就克服了核算因层 次不同而形成的“两张皮”问题。
（2）完善了企业内部经营机制，促进了各项基础 管理的加强。推行责任成本以后，可及时准确地 反映出全厂资金运动及分布状况和生产消耗责任 分布情况，透视出各生产经营环节中出现的情况 和问题，为企业领导决策提供了必要的信息和数 据。同时还相应加强了定额、计量财产物资管理 和原始统计记录等基础工作。
（ 2）
0 .2 2 5 0 . 3
2B
0 .2 5 0 .2
3C 4D 5E
0 .2 5 0 .2 0 .1 2 5 0 .1 0 .1 5 0 .2
合
计 1 .0 0 1 .0 0
25
20
第三节 责任成本法
责任成本：责任成本是以具体的责任单位 为对象，以其承担的责任为范围所归集的 成本，也就是特定责任中心的全部可控成 本。 责任单位：在成本管理上需要、责任可以 分清、其成本管理业绩可以单独考核的单 位都可以划分为责任单位。责任单位能对 责任成本进行预测、计量和控制。
弹性预算的名词解释
弹性预算的名词解释近年来，弹性预算成为了财务管理领域的重要概念之一。
弹性预算是指在预算编制过程中，充分考虑经济环境的不确定性和变动性，灵活调整预算计划以适应实际情况的一种预算方法。
与传统的刚性预算相比，弹性预算更加灵活、可变化，并能更好地适应市场环境的变化。
本文将从不同方面对弹性预算进行解释和探讨。
1. 弹性预算概述弹性预算作为一种新兴的预算方法，旨在提高企业对外部环境变化的应对能力。
它不同于传统的刚性预算，而是通过合理的预算设定和灵活的调整机制，实现预算的弹性化。
弹性预算依托于先进的财务管理工具和技术，利用历史数据、市场趋势、竞争情况等信息进行预测和规划，以更好地应对市场风险和挑战。
2. 弹性预算的特点弹性预算具有以下几个明显的特点。
首先，它能够及时响应外部环境的变化。
由于市场竞争的激烈性和变动性，企业需要能够迅速调整经营策略和资源配置，而弹性预算正是为了满足这一需求而设计出来的。
其次，弹性预算能够提高资源的优化配置效率。
通过对不同环节和部门的预算的灵活性和可调整性，能够更加精准地配置资源，优化生产效率和降低成本。
最后，弹性预算能够提高决策效果和预测准确性。
通过引入灵活的预算调整机制，企业可以根据市场的实际变化，不断调整决策以提高目标的实现率。
3. 构建弹性预算的关键要素构建弹性预算需要考虑多个关键要素。
首先，准确的数据和信息分析是构建弹性预算的基础。
只有通过对市场环境、竞争对手、内外部经济变化等信息的深入分析，才能做出可靠的预测和合理的预算计划。
其次，弹性预算需考虑多种可能性和情景分析。
在预算编制过程中，要全面考虑各种可能的变化因素和市场情景，提前制定应对措施，以确保在任何情况下都能够做出及时反应。
最后，弹性预算需要建立科学的预算控制和调整机制。
预算控制机制应该能够及时监测与预算计划的偏差，提前发现并采取相应调整措施，确保企业始终处于可控的状态。
4. 弹性预算的优势与应用弹性预算作为一种新兴的预算方法，具有多个优势和应用场景。
物流成本控制的基本方法
合计 28 28 28 28 28 28 28 28 224
28
评价系 数
0.2188 0.2009 0.0893 0.1607 0.0402 0.0982 0.1429 0.0491
1.000
成 本＝
某零件成本
系数 组成该产品的全部总零成件本
表4-6
序 号
零件 名称
功能评 价系数
成本系数
价值 系数
265100
40000
－ 80000 40000 60000 4000 184000
－ 2100 30000 2000 30000 40000 104100
288100
销售量(件)
45000
－ 90000 45000 67500
4500 207000
－ 2100 30000 2000 30000 40000 104100
• 倒扣测算法是根据通过市场调查 确定的顾客可接受的单位价格， 扣除企业预期达到的单位产品利 润等倒算出单位产品目标成本的 方法。
倒扣测算法的
单位产品目标
成本计算公式
单位产品 目 标 成 本
预 单
计－单 位 产 品 价 目标利润
－预 计 单 位－预 计 单 位 产 产品税金 品期间费用
– 例：某新产品预计单位产品售价为2000元， 单位产品目标利润为300元，国家规定该产 品税率为10%，预计单位产品期间费用为 200元。据倒扣测算法计算式，可求得该产 品的目标成本。
– 据上式，该产品的目标单位变 动成本为：
5－ 0 200＋ 03000＝ 03（ 0 元 ） 1150
• 功能成本分析法，是以尽可能少的 成本为用户提供其所需求的必要功 能或必要服务，或按功能与成本的 匹配关系，将产品成本按组成产品 的各个零部件的必要功能进行合理 分配，以达到优化成本设计和实现 成本控制目的的一种方法。
第四章 物流成本控制的基本方法
零基预算
零基预算：对任何项预算支出都以零为起点，从根本 上考虑它们的必要性及其数额的多少。 传统的方法：以往的各种费用项目的实际开支数 为基础，考虑列预算期业务变化，对以往的开支 数作适当的增减调整后加的确定。这种方法的不 足之处在于，以往的开支中势必有不合理的费用 开支，如果仅仅笼统把在此基础上加以增减，很 有可能使这些不合理的费用开支继续存在下去， 无法使预算发挥其应有的作用。 从零基预算编制方法更切合实际情况，从而使预 算充分发挥其控制实际支出的作用。
功能评价系数 Fi ) ( 价值系数(Vi ) 成本系数(Ci )
接近1, 说明功能成本相适应 1, 说明成本匹配不足 1, 说明成本匹配过剩成本控制的重点 ( )
功能成本分析步骤
④将产品的目标成本在各零件之间分配
A某零件的目标成本 该产品的目标成本 功能评价系数 B某零件的目标成本 该产品的目标成本 成本系数 C某零件的目标成本 该产品的目标成本 价值系数
全部零件得分
84
某零件的功能分数 f i ) ( 功能评价系数 Fi ) ( 全部零件的功能分数之 ( f i ) 和
功能成本分析步骤
②计算成本系数
Ci
某零件成本 ci ) ( 成本系数(Ci ) 组成该产品全部零件总 成本( ci )
③计算价值系数:反映各零件的功能与成本的 匹配情况
5000 单位目标成本 : 30 32 2500
功能成本分析法
功能成本分析原理：根据价值工程原理（某零件的成
本高低应该与该服务的功能重要程度相匹配），对所生 产或研制的产品或对所提供的服务的功能与成本的匹配 关系，试图以尽可能少的成本为用户提供其所需求的必 要功能或必要服务，或按功能与成本的匹配关系，将产 品成本按组成产品的各个零部件的必要功能进行合理 分配，以达到优化成本设计和实现成本控制目的的一种 方法。
全面预算当中的4大预算方法
全面预算当中的4大预算方法
1、固定预算
是按照预算期内可能实现的经营活动水平确定相应的固定预算数来
编制预算的方法。
2、弹性预算
是固定预算的对称。
是在变动成本法的基础上，以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础，分别确定与之相应的费用数额而编制的、能适应多种业务量水平的费用预算。
用弹性预算的方法来编制成本预算时,其关键在于把所有的成本划分为变动成本与固定成本两大部分。
变动成本主要根据单位业务量来控制,固定成本则按总额控制。
3、滚动预算
是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。
按照滚动的时间单位不同，可以分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动。
4、零基预算
是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。
■■此内容摘自贾卒著·的《全面预算管理实践》第三章3.2。
《管理会计》(名词解释部分)
变动成本：凡成本总额与业务量总数成正比例增减变动关系的成本，称为变动成本。
安全边际：是指实际或预计业务量超过保本点业务量的差额，表明企业的销售量或销售额下降多少还不致造成亏损。
变动成本法：是指在计算产品成本和存货成本时，只包括在生产过程中所消耗的直接材料、直接人工和变动制造费用，而把固定制造费用全数一笔列入收益表的“期间费用”项目内，作为“贡献毛益总额”的减项。
现金流量：单纯指一项长期投资方案（或项目）而引起的在未来一定期间内所发生的现金流出量与现金流入量。
标准成本：是指按成本项目反映的单位产品的目标成本。
标准成本制度：是指通过事前制定标准成本，在实际执行过程中将实际成本与标准成本进行比较分析，找出差异产生的原因，并据以加强成本控制与业绩评价的一种会计信息系统或成本控制系统。
因此，一个完整的标准成本制度，主要包括：标准成本的制定，成本差异的计算与分析，以及成本差异的处理三个组成部分。
贡献毛益总额：是指销售收入总额与变动成本总额的差额。
固定成本：凡成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而固定不变的成本，称为固定成本。
经营杠杆率：是指利润变动率相当于业务量变动率的倍数称为“经营杠杆程度”，即经营杠杆率。
最优生产批量：使全年的调整准备成本与全年的平均储存成本之和达到最低的生产批量。
内含报酬率：是指一项长期投资方案在其寿命周期内按现值计算的实际可能达到的投资报酬率。
剩余收益：是指投资中心所获得的营业利润，减去该中心占用的营业资产（或投资额）按规定的最低报酬率计算的投资报酬（即使用营业资产的机会成本）后的余额。
计算公式如下：剩余收益=营业利润-（营业资产╳规定的最低报酬率）盈亏临界点：是指企业在这一点上正好处于不盈不亏的状态，即“所得”等于“所费”，或“销售收入”等于“销售成本”。
全面预算：就是把企业全部经济活动过程的正式计划，用数量和表格形式反映出来。
即企业总体规划的数量说明。
投资中心：是既对成本、收入、利润负责，又对投入的全部投资或资产（包括流动资产和固定资产）的使用效果负责的区域。
04533管理与成本会计-名词解释与简答
《管理与成本会计》名词解释：上篇.成本会计第一章一、名词解释1、成本预测：是依据成本与各种技术经济因素的依存关系，运用预测理论和方法，对未来一定时期的一定产品或某个项目、方案的成本水平、成本项目进行科学的测算，以便为成本决策、成本计划、和成本控制提供及时的、有效的信息和依据，避免决策、计划和控制中的主观性和片面性。
2、成本决策：是指用决策理论，根据成本预测及有关成本资料，运用定性与定量的方法，抉择最佳成本方案的过程。
3、成本计划：是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平以及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施的书面方案。
4、成本核算：对生产经营管理费用的发生和产品成本的形成所进行的核算。
5、成本控制：是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理目标行为。
6、成本分析：是利用成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。
成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。
7、成本考核：是指定期考查审核成本目标实现情况和成本计划指标的完成结果，全面评价成本管理工作的成绩。
8、记录型成本会计：早期的成本会计仅限于对生产过程的生产消耗进行系统的会计和计算，也称记录型成本会计。
9、经营型成本会计：现代的成本会计发展重点由事中控制、事后计算和分析转移到事前预测、决策和规划，形成了新型的着重管理的经营型成本会计。
第二章一、名词解释1、定额管理：是指利用定额来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法。
2、生产费用：是指在企业产品生产的过程中，发生的能用货币计量的生产耗费，也就是企业在一定时期内产品生产过程中消耗的生产资料的价值和支付的劳动报酬之和。
项目预算控制
项目预算控制项目预算控制是指通过合理的预算编制、预测、监控和调整，确保项目在预定的成本范围内有效实施的管理过程。
本文将介绍项目预算控制的重要性和基本原则，并提供一些建议和步骤，以帮助项目管理团队更好地控制项目预算。
一、项目预算控制的重要性项目预算控制对于项目的成功实施至关重要。
下面是一些项目预算控制的重要性：1. 定义项目成本目标：项目预算控制有助于明确项目的成本目标，确保项目的预算可行性和可控性。
2. 提供有效资金分配：通过预算控制，项目管理团队可以更好地分配有限的资金资源，以支持项目活动的顺利进行。
3. 风险管理：项目预算控制有助于识别和管理项目中的成本风险，及时采取措施，避免项目超出预算。
4. 控制项目进度：良好的预算控制可以帮助项目管理团队掌控项目的进度，确保项目按计划进行。
5. 决策支持：项目预算控制提供了重要的信息和数据，有助于项目团队在需要进行决策时做出准确和明智的选择。
二、项目预算控制的基本原则项目预算控制需要遵循一些基本原则，以确保其有效性和可行性：1. 明确预算目标：在项目启动之前，项目管理团队应明确项目的预算目标，并与相关方沟通和达成一致。
2. 合理规划：在制定项目预算时，需要进行充分的调研和规划，合理评估各项费用，并确保预算的合理性和准确性。
3. 精细化分析：在项目实施过程中，项目管理团队应该对各个项目成本细项进行精细化的分析和控制，确保项目达到预期效果同时控制成本。
4. 弹性调整：项目预算控制应该具有一定的弹性和调整机制，以适应项目变更和风险的发生，确保项目能够灵活应对。
5. 持续监控：项目预算控制应该是一个持续的过程，需要通过定期的监控和分析来掌握项目的实际情况，及时调整预算。
三、项目预算控制的建议和步骤1. 预算编制：项目管理团队应根据项目的需求和目标，制定详细的项目预算计划，包括各项费用的估算和分配。
2. 预测成本：在项目实施过程中，项目管理团队应根据实际进展和资源消耗情况，对项目成本进行预测和估算。
成本控制的几大举措
成本控制的几大举措我们已经知道，控制成本是在企业各个环节中的。
除了成本控制的时机，更重要的是方法，本文就来为您介绍成本控制的几大举措。
一、建立完善成本控制系统由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。
建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。
然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。
在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。
在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。
商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。
在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。
服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生；另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。
二、强化成本预算约束企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。
为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。
同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。
为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。
三、推行质量成本控制质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。
通常包括：（1）内部损失成本。
是指因生产出不合质量标准的产品，所发生的成本费用，以及这部分产品在出厂前所发生的修理、再加工、再检验等费用；无法利用而被废弃的弃置费用、失败原因调查费用等。
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2.成本控制系統的組成
n 3.考核制度 n 考核制度是控制系統發揮作用的重要因素﹔ n 4.獎勵制度 n 獎勵制度是維持控制系統長期有效運行的重要因素。
成本控制与弹性预算
3.成本控制的原則
n 1.經濟原則 n 指因推行成本控制而發生的成本，不應超過因缺少控
制而喪失的收益﹔ n 2.因地制宜原則 n 是指成本控制系統必須個別設計，適合特定企業，部
制使用的信息﹔ n (1)在實際業務開始之前，預算和控制標准要下達給有
關人員，他們以此控制自己的活動﹔ n (2)對實際發生的成本，取得的收入和利潤，以及占有
的資金等，要按責任中心來匯集和分類，并與預算的 口徑一致﹔ n (3)期末要編制業績報告，比較預算和實際的差異，分 析差異產生的原因和責任歸屬。
蹤和控制﹔ n (6)基于供應鏈的用戶服務和物流(運輸，庫存，包裝等)管理﹔ n (7)企業間資金流管理(匯率，成本等問題) n (8)基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等。
成本控制与弹性预算
供應鏈成本控制-供應鏈與供應鏈管理
n 供應鏈管理的目標是實現整個供應鏈的總成本最小，成本控制滲 透到供應鏈管理的各個環節。與傳統的成本會計比較，供應鏈成 本控制呈現出以下特點：
門，崗位和成本項目的實際情況， 不可照搬別人的做 法﹔
成本控制与弹性预算
3.成本控制的原則
n 3.全員參加原則 n 成本控制是全體職工的共同任務，只有通過全體職工
的協調一致的努力才能完成 n 4.領導推動原則 n 由于成本控制涉及全體員工，并且不是一件令人歡迎
的事情，因此必須由最高當局來推動
成本控制与弹性预算
組成﹔ n 2.預算編制管理 n 預算編制可以采用自上而下，自下而上或上下結合的主動參與性
編制方法，具體有靜態預算，彈性預算，滾動預算和零基預算等 ﹔ n 3.預算的執行與控制 n 預算的執行必須以預算為標准進行嚴格的控制。 n 4.預算的考評體系
成本控制与弹性预算
成本預算控制-預算的類型
n (1)按照編制的參照不同，分為增量預算和零預算﹔ n 增量預算方法簡稱增量預算，又稱調整預算方法，是指以基期成
成本控制与弹性预算
彈性預算-彈性預算的編制
n (1)選擇業務量的計量單位﹔ n 編制彈性預算，要選擇一個最能代表本部門生產經營
活動水平的業務量計量單位。 n (2)確定適用的業務量范圍﹔ n 一般來說，可定在正常生產能力的70%~110%之間，
或以歷史上最高業務量和最低業務量為其上下限。
成本控制与弹性预算
n (4)缺貨成本 當客戶需要某種產品而公司又沒有充足的產品提 供時，就人發生缺貨成本。面對缺貨帶來的額外訂貨成本及相關 運輸費用，或因為缺貨而失去一筆銷售，并遭受信譽損失。
成本控制与弹性预算
供應鏈成本控制-存貨管理成本
n 經濟訂貨量模型 n 存貨管理面臨的一個問題是確定每次向供應商訂貨的最佳數量以
成本控制与弹性预算
2.成本控制系統的組成
n 1.組織系統
n 成本控制系統必須與企業組織機構相適應，即企業預 算是由若干分級的小預算組成的﹔這些單位作為責任 中心，必須有十分明確的，由其控制的行動范圍﹔
成本控制与弹性预算
2.成本控制系統的組成
n 2.信息系統 n 也就是責任會計系統，負責計量，傳送和報告成本控
彈性預算-彈性預算的編制
n (3)逐項研究并確定各項成本和業務量之間的數量關系﹔
n 本量利研究，以成本和數量的關系研究為基礎，通常被稱為成本 性態研究。
n 成本性態，是指成本總額對業務量的依存關系。 n 業務量是指企業的生產經營活動水平的標志量。它可以是產出量
也可以是投入量﹔可以使用實物度量，時間度量，也可以使用貨 幣度量﹔ n 業務量變化后，各項成本有不同的性態，大體上可分為三種： n 固定成本(不受業務量影響的成本)﹔變動成本(隨業務量增長而正 比例增長的成本)﹔混合成本是隨業務量增長而增長，但與業務量 增長不成正比例的成本。
成本控制与弹性预算
成本預算控制-預算的類型
n (3)按編制期間的長短不同，分為長期預算和短期預算﹔ n (4)按照預算的編制基礎不同，分為靜態預算.彈性預算和以作業
為基礎的預算
成本控制与弹性预算
成本預算控制-預算的編制
n (1)預算編制的組織工作﹔ n (2)銷售預測﹔ n (3)生產預算﹔ n (4)采購預算﹔ n (5)直接人工成本預算﹔ n (6)制造費用預算﹔ n (7)產品銷售成本預算﹔ n (8)營銷和管理費用預算﹔ n (9)利潤預算。
n (1)傳統成本會計更強調資金的控制，供應鏈成本控制在資金之外， 更加強調實物流的控制，比如存貨管理，物流管理等等。
n (2)供應鏈成本與業務結合得更加緊密，成本控制的實施者從戰略 制定者到來自采購，生產，銷售，財務等部門的人員，從而參與 人員的多樣性，不難看到成本控制更加具有集成性。
n (3)傳統的成本控制是在企業內部實施的，供應鏈成本控制則延伸 到企業之間。
成本控制与弹性预算
供應鏈成本控制-存貨管理成本
n (1)采購成本 是從供應商處購得的包含運費在內的產品取得成本， 這些成本通常構成了產品成本中較大的組成部分。
n (2)訂貨成本 包括員工為下訂單而花費的時間，與供應商聯系 的費用等，它通常隨著訂貨次數的增加，隨著每次訂貨量的增加 而下降。
n (3)持有成本 包括存貨占用的資金，場地租金，保險費，存貨 損耗以及存儲費用等等。
本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素 的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種 方法﹔優點：簡單易行，缺點：受原有費用項目的限制，容易滋 長預算中的“平均主義”和“簡單化”﹔ n 零基預算不考慮以往會計期間所發生的費用項目或數據，而是將 所有的預算支出均以零為出發點，一切從實際需要與可能出發， 逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標准是否合理，在綜合 平衡的基礎上編制費用預算的一種方法﹔優點：彌補了增量預算 的不足，對以前存在費用的合理性進行了反思，不受現在費用項 目的制約，因而更有利于成本和費用的長期抑減。
成本控制与弹性预算
2020/11/18
成本控制与弹性预算
內容大綱
n 一.成本控制﹔ n 1.定義﹔ n 2.成本控制系統的組成﹔ n 3.成本控制的原則﹔ n 4.成本控制的方法：
成本控制与弹性预算
內容大綱
n 4.成本控制的方法： n 供應鏈成本控制﹔ n 成本預算控制及彈性預算﹔ n 責任中心成本控制﹔ n 目標成本規划﹔ n 質量成本控制。
成本控制与弹性预算
n 二.彈性預算 n 1.定義﹔ n 2.彈性預算的特點﹔ n 3.彈性預算的編制﹔
n 定義：
n 成本控制，是指運用以成本會計為主的各種方法，預 定成本限額，按限額開支成本和費用，以實際成本和 成本限額比較，衡量經營活動的成績和效果，并以例 外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實現以 至超過預期的成本限額
成本控制
n 一.供應鏈成本控制 n 供應鏈與供應鏈管理 n 早期的觀點認為，供應鏈是制造企業內部的一個過程，它是把從
企業外部采購的原材料或零部件，通過企業內部的生產，銷售等 活動，再傳遞到供應商或客戶手中的過程。傳統的供應鏈局限在 企業內部操作的層面上，供應鏈管理的重點是企業自身資源的利 用效率。 n 如今，供應鏈的概念更加關注圍繞核心企業的網絡關系，供應鏈 成為圍繞核心企業，通過對信息流，物流和資金流的控制，從采 購原材料開始，到制成中間品以及最終產品，再通過銷售網絡把 產品送到消費者手中，包括供應商，制造商，分銷商，零售商以 及最終用戶的網連結構。
理還包括以下主要內容： n (1)戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理﹔ n (2)供應鏈產品需求預測和計划﹔ n (3)供應鏈的設計(全球節點企業，資源，設備等的評價，選擇和
定位)
成本控制与弹性预算
供應鏈成本控制-供應鏈與供應鏈管理
n (4)企業內部與企業之間物料供應與需求管理﹔ n (5)基于供應鏈管理的產品設計與制造管理，生產集成化計划，跟
n 經濟訂貨量的計算：
n 某企業每年耗用材料3600千克(D)，該材料單位成本10 元(U)，單位儲存成本為2元(Kc)，一次訂貨成本25元 (K)。則：
n 最佳訂貨量Q=√(2*D*K)/Kc
n
=√2*3600*25/2
=√180000/2
=300
成本控制与弹性预算
供應鏈成本控制-采購控制
n 供應鏈管理環境下采購的特點： n (1)從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變﹔ n (2)從采購管理向外部資源管理轉變﹔ n (3)從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。
及時間。每次訂貨量大，訂貨次數越少，訂貨成本就會降低﹔但 存貨的持有成本會上升。經濟訂貨量模型就是試圖找到每次訂貨 的最優數量(EOQ),使得訂貨成本和持有成本之和最小。
成本控制与弹性预算
供應鏈成本控制-存貨管理成本
總成本
持有成本
訂貨成本
O
EOQ
訂貨量
成本控制与弹性预算
供應鏈成本控制-存貨管理成本
成本控制与弹性预算
供應鏈成本控制-供應鏈與供應鏈管理
n 供應鏈管理的主要內容： n 傳統的供應鏈管理主要集中于庫存的管理，作為平衡有限的生產
能力和滿足客戶需求之間的緩沖手段。 n 現在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業視為一個整體，使供
應鏈上的企業共同分擔采購，生產，分銷和銷售等一系列職能。 n 除了企業內部與企業之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管
成本控制与弹性预算
彈性預算-彈性預算的編制
制造費用預算(多水平法)
業務量(機器工時)
420
480
540
占正常生產能力百分比 變動 成本： 運輸費用(b=0.2) 電費 (b=1.0) 消耗品 (b=0.1) 合計 混合成本： 修理費