美世国际职位评估体系 (2)

Determine Nature of Impact 确定影响本质
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影响因素中影响级别的确定方法
判断方法 影响范围 单一岗位 基层组织 业务单元或职能部门 影响方式 在自身工作领域内，根据详尽的工作目标 和服务标准完成工作 制定操作性目标并实现此目标 能基于企业决策和发展计划改变新的发展 战术计划（里程碑） 能改变企业长期的策略和目标（策略性发 展）
在IPE系统中，这个因素的权重非常大。 评估流程： • 确认组织和确定组织的规模 • 确定该职位的影响本质 • 根据贡献大小调整影响层次 • 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分
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维度1：组织规模
• 组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。 组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估 组织类型 为了确定组织规模的级别，需要： 1. 确定本身属于哪一类型的组织 2. 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算 3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别 4. 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加 除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得 的比重倾斜。 注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。 Size Is Based on规模是基于. . . • OrganiHale Waihona Puke Baiduation Revenues 营业额 • Number of Employees 员工数目 • Type of Organization 组织类型
• • • • • •
•
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组织类型的倍数
组织类型 于销售额或费用收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售 保险 销售
倍数
20 20 20 8 8 5
零售
贸易
5
4
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Degree Level is Determined By . . .
刻度级别的确定．．．
Example:Trading House (200 employees)
•
• • • • •
An Organization Must Include 一个组织必须 包括 One line function at least 至少包括一个业务部门 – Production 生产 – Marketing and sales 市 场销售 – Research / product development 研发 And two supporting functions 包括两个支持 部门 – Finance 财务 – Personnel 人事
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维度2：影响层次
维度各层级定义 1. 交付性 根据明确的操作标准或说明交付工作成果 2. 操作性 独立工作以达到操作性目标或服务标准 3. 战术性 基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能 的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规 划
解释 岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工 作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付 性。 在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数 专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主 要负责战术的执行，也属于操作性岗位。 岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实 现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是1218个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术 性岗位参与对经营策略的建议。
• •
9
美世岗位评估方法
美世岗位评估体系（IPE）分为4因素10纬度，各纬度评估标准如下：
贡献度
沟通情境
影响层次 组织规模 影响 创新 沟通 知识
沟通性质
复杂性
团队角色
知识要求 创新要求 应用宽度
10
因素一：影响
影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献 作为修正。 该因素主要考虑以下三个维度： －－组织规模 －－职位在组织内部的影响 －－职位的贡献大小
51 - 75
76 - 100 101 - 125 126 - 150 151 - 175 176 - 200 201 - 225 226 - 250 251 - 275 276 - 300 301 - 325 326 - 350 351 - 375 376 - 400 401 - 425
41
42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
沟通 创新 知识
沟通 框架 创新 复杂性 知识 团队 宽广度
4 4 4 4 6 3 1
100 80 195
通过在一个职能中的所有工作领域内应用专注于某一特定 科目的知识或专业标准知识来管理和领导多个团队。知识 应用的宽广度为本地。 582 62
总分 职位等级
5
岗位等级转换表
总得分范围 26 - 50 级别 40 总得分范围 426 - 450 451 - 475 476 - 500 501 - 525 526 - 550 551 - 575 576 - 600 601 - 625 级别 56 57 58 59 60 61 62 63 总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 级别 72 73 74 75 76 77 78 79 80
4. 战略性 岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的 根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型 （通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。 的为3-5年）的公司级的中长期战略
5. 远见性 岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、 带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观 远景和目标。
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10 Teams Knowledge Breadth
Impact Organization
4
举例：
degree 分数
影响
组织规模 影响 贡献
4 5 2
207
领导企业内一个组织或事业部。有责任为这个组织或事业 部在愿景方面提供明确的方向，但组织愿景最终由企业层 面决定。 说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个 建议和计划。 广泛地分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术。
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A Way to Calculate Impact 计算影响的方式
Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) Identify level of impact 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100% 分；根据权重，确定影响的层次。
岗位评估
团队角色 设计员 知识要求 设计师 主管设计师
复杂性
创新要求 应用宽度 47级 49级 52级
3
不同因素所占分值的权重不一致
705 合计1210点
其中，影响因素最大
260
115
130
5 Contribution
10 Frame Communication
10 Complexity Innovation
Before You Start ……在评估开始之前
• Define Organization 确定组织
• Review Organization Chart 审核组织机构图 • Review Position’s Role 职位角色澄清
8
Organizations within Corporation 确定集团中的组织
影响级别
1 2 3
影响本质
交付性 操作性 战术性
4
5
策略性
远见性
事业部/SBU
集团
能改变组织的整体价值体系（愿景/使命/ 价值观）
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Which Degree of Impact
影响的层次
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维度3：贡献级别
• 在确定各岗位的贡献 度时，可以根据定义 判别 • 确定贡献度时往往结 合排序比较的方法确 定各岗位的贡献度 • 排序比较时，遵循下 列步骤： 将同一层级的岗 位一同比较 首先找到贡献度 为“直接”的岗 位作为标竿，其 他岗位与其相比 较，从而确定贡 献度的次序
薪酬科科长
高级人力资源专员 后勤公司经理 审计师 招聘专员 信息技术管理员 人力资源专员 薪酬专员 安全技术工程师 人事助理 审计员 企业文化专员 系统工程师 软件工程师 应用工程师 网络工程师 数据员 出纳 档案员 生活管理员 政工干事 安全管理员 成本管理员 金融管理员 价格控制员 法律顾问
7
626 - 650
651 - 675 676 - 700 701 - 725 726 - 750 751 - 775 776 - 800
64
65 66 67 68 69 70
1051 - 1075
1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
20
Impact Analysis 战略影响层次分析
21
Or, Simply Choose from Definitions 或，直接从定义选择
22
Size/Impact points 规模／影响点数
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因素二：沟通
这个因素是从沟通的属性和框架两方面对职 位进行评估它反映的是职位被经常要求到的沟 通方面的技能要求，包括组织内部和组织外部 的。 评估流程： • 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 • 确定沟通的属性 • 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外 部的 • 确定参与沟通对象的参与类型，是共享利益 还是分歧利益的
0
内部资料
国际职位评估系统介绍与操作
International Position Evaluation System
1
岗位评估的原则
1、评估的依据是岗位的职责和要求（岗位说明书和部门访谈），不关注岗位的头衔和岗 位上的任职者 2、评估的是岗位当前的职责而不是未来的状态，如果未来机构或岗位发生了变化，则需 要重新进行评估 3、考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况 4、评估时，不受现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等影响 5、岗位评估由上至下，通常个人不评估自己的岗位 6、需要对评估的岗位结果进行内部平衡检验后才最终确定岗位职级 • 按岗位大小排列 • 各部门岗位对照 • 校正确定内部平衡
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维度1：沟通性质
维度各层级定义 1. 传达 通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递 2. 交互和交流 通过灵活的解释、表述，使对方理解 3. 影响 通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变 解释 只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。 根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、 事件、政策等，使对方理解。 说服他人接受已确定的概念、观点和方法，沟通过程中可 能需要根据对方的反馈对沟通内容进行少量的调整。
2
美世岗位评估体系的基本结构 美世国际岗位评估体系（IPE）
4因素10维度
•
• •
贡献度
沟通情境
•
影响层次 组织规模 影响 创新 沟通 知识
沟通性质
•
影响：充分考虑了岗位对所在组织的影响程度和贡 献的重要性水平 沟通：衡量了岗位在组织内部和组织外部进行沟通 的责任与复杂程度 创新：衡量了岗位所必须处理的问题的复杂性，以 及此岗位被期望的创新水平 知识：指为了实现目标或创造价值，工作中必须的 知识深度、广度，知识应用的范围和可能需要的管 理复杂度 危险性：可选项
81
82 83 84 85 86 87
801 - 825
71
6
岗位评估结果（样本）
级别 59 58 57 55 54 53
政策支持科科长 干部管理中心科长 交流中心科长
人力资源部
人力资源部部长
总经办
行政部
审计部
法律和知识 产权部
信息技术部
财务部
办公室主任 行政部部长
审计部长 信息技术部部长
52
51 50 49 48 47 46 45 44 43 42
例：贸易公司（200员工） Table A Degree Level 表A 刻度： 4 Table B Degree Level 表B 刻度： 5 Calculated Average 平 均值： 4.5 Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻 度级别:4 说明： 1、通过经济规模级别和员工人数 级别来计算组织规模时，经济规模 级别占有更大的比重。 2、当平均值出现小数时，以偏向 „ 经济规模级别的方式取整。