企业考核方案不要最好只要最适合
企业员工考核方法企业员工考核办法
企业员工考核方法企业员工考核办法关键事件法又称关键事件技术法法。
指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。
关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件(如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等)关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
行为锚定法也称行为定位法，为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
其实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。
行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。
它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
目标管理法目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
行为对照法也称为普洛夫斯特法，是由美国圣保罗人事局的J.B.普洛夫斯特在1920年创立的一种评价方法。
评价者只要根据人力资源部门提供的描述员工行为的量表，将员工的实际工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述(即评价者只要做出“符合、不符合”二选一的决定)，评价者选定的项目不论多少都不会影响评价的结果。
这种方法能够在很大程度上避免因评价者对评价指标的理解不同而出现评价偏差。
制作行为对照表是一项十分繁杂的工作。
等级鉴定法等级鉴定法是一种历史最悠久且应用范围最广的员工业绩评估方法。
企业员工绩效考核方案6篇
企业员工绩效考核方案6篇企业员工绩效考核方案1一、考评原则：遵循“客观公正、实事求是、全面考核、注重实绩”的原则，客观反映公司所属各部门的工作业绩和工作目标执行情景，以及员工的工作表现和工作成果。
二、考核对象：全体员工（不含公司总经理）。
三、考评组织：考评小组成员由等同志组成。
考评小组负责指导考评工作、审核考评结果等，人事行政部具体组织实施考评工作。
四、考评方法：（一）考评前，要求全体人员撰写年度工作总结，作为年终考核、评先评优的依据之一。
（二）员工年度综合考评。
结合研究员工工作业绩考核和综合表现考评情景，工作业绩考核平均得分占年度综合考评的60%，综合表现得分占40%。
即：年度综合考评得分=工作业绩考核平均得分_60%+综合表现考评得分_40%。
1、工作业绩考评资料：即《度目标管理考核办法》。
2、综合表现考评资料。
主要考核员工工作态度（15%）、工作本事（25%）、忠诚度（15分）、团队精神（15%）、创造性（15%）、组织纪律（15%）等方面情景（详见：员工年终考评表）。
3、综合表现考评权重。
员工自评占10%，互评占20%，直接上级评价占40%，总经理评价占30%。
4、汇算计分。
人事行政部根据相应权重计算出年度综合考评分，报考评组审核评定。
（三）公布考评结果，发放年终奖。
年度综合考评结果分为A、优：90分以上；B、良：80-89分；C、合格：60-79；D、不合格：60分以下。
考评结果为A者，全额发放年终考评奖；考评结果为B者，发放年终考评奖的90%；考评结果为C者，发放年终考评奖的60%；考评结果为D者，不予发放年终考评奖。
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五、相关事项规定：（一）考评结果将作为员工岗位聘任、评先评优、奖励等方面的依据。
（二）年终综合考评后，由公司研究适当计发年终考评奖，并确定具体金额。
（三）对被评为先进员工、优秀员工、明星员工的，经公司研究，可给予必须的奖励金额。
（四）对连续二年被评为优秀员工、明星员工的，经公司研究决定，可优先晋升、加薪。
企业绩效考核方案
企业绩效考核方案企业绩效考核方案为了确保事情或工作得以顺利进行，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。
那么什么样的方案才是好的呢？下面是小编帮大家整理的企业绩效考核方案，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
企业绩效考核方案1（一）考核指标：1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格持续率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客持续率。
2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。
（二）考核频次：1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）÷12、3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。
绩效考核管理制度。
（三）考核细则：月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）+（出勤×权重30%）出勤（百分制）：权重30%当月满勤100分，缺勤1天扣4分。
（半天按1天计）（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%1、月报（60分）：月报的主要资料包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的状况提出合理化方案。
（1）月工作总结要求资料详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）（2）月工作计划要求思路清晰，资料详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）（3）根据当地的实际状况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。
（10分）3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训资料详细记录。
（10分）4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。
（10分）5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的`职责。
企业面试考核方案
企业面试考核方案1. 前言面试是企业招聘中非常重要的一环。
在招聘过程中，企业需要分析应聘者的能力、技能、资历等因素，从而选择最合适的人才。
因此，一个好的面试考核方案是非常重要的。
本文将介绍一个通用的企业面试考核方案，帮助企业更好地筛选人才。
2. 面试前准备在进行面试前，企业应该准备好以下基本步骤：2.1 确定面试岗位和需求企业应该根据职位需求，明确所招聘人才的基本技能和能力要求。
在招聘过程中，企业不但要有发现人才和筛选人才的能力，还应该有具备开发人才和留住人才的能力。
2.2 面试考核表企业应该制定面试考核表，并在面试过程中，对应聘者进行综合评估。
面试考核表应包含以下内容：•基本信息：包括姓名、出生年月、性别、身高等；•教育经历：包括学校、专业、学历等；•工作经验：包括公司、职位、工作时间等；•技能和能力：包括专业技能、计算机技能、语言能力等；•自我评价：包括个人优点、缺点、职业追求等；•面试官评价：面试官对应聘者的综合评价。
2.3 面试考核流程企业应该制定详细的面试考核流程，包括面试前、面试中、面试后的具体步骤和流程。
在每个步骤中，面试官应该有一定的问答环节，以便更好地了解应聘者的能力和素质。
3. 面试考核内容在面试中，企业应该重点考察应聘者的如下几个方面：3.1 基本技能在面试中，应聘者的基本技能是企业重点考察的一个方向。
这包括应聘者的专业技能、语言能力、计算机技能等。
3.2 沟通能力沟通能力是企业非常看重的一个方面。
在面试中，企业应该通过问答环节、情景模拟等方式，全面考察应聘者的沟通能力。
3.3 知识面和学习能力企业也需要根据职位的要求，全面考察应聘者的知识面和学习能力。
这包括应聘者的专业知识、行业知识、学习能力等。
3.4 个性和情商在面试中，企业还需要全面考察应聘者的个性和情商，如应聘者的稳定性、自信度等。
4. 面试后评价在面试过程中，面试官应该仔细记录每位应聘者的表现情况。
面试结束后，企业应该对应聘者进行综合评估，以便制定后续招聘计划。
企业考核方案
企业考核方案2021年企业考核方案（通用6篇）企业考核方案1为了进一步规范管理，明确工作责任，提升员工素质，结合银河公司管理大纲的编制，特订立《银河企业薪资考核管理办法》一、总则第一条：通过规范有效的考核评价手段，对员工的工作表现和努力程度及工作效率和效果作出公正合理的评价，促进公司整体目标的实现。
帮助每个员工提高工作效能与工作胜任能力，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成公正、开放、透明，积极参与、主动沟通的企业文化，增强公司的凝聚力，提高员工的满意度与归属感，激发员工潜能，强化公司的运作体系和核心竞争力。
第二条：以员工岗位职责和每月工作任务为标准，综合考核公司所有员工的工作完成情况和质量，评价员工的岗位胜任程度。
对员工的综合素质进行考评，并考核各部门的绩效。
二、考核的组织管理第三条：公司董事会为考核管理的最高权利组织。
董事长办公室为考核管理的日常执行单位，负责月度考核表格的收集、汇总，日常抽查，年终考评的组织以及与考核相关的工作。
第四条：年终由董事长授权董事长办公室另行组织员工年终考评考核组，为非常设机构。
负责年终考评的审定三、考核维度与周期第五条：考核分为履行岗位职责考核，工作任务完成情况考核，经济指标完成情况考核，综合能力素质考核，每一类下再具体拟订不同的考核测评指标。
按百分制打分计算。
第六条：履行岗位职责考核和工作任务完成情况以月度工作目标考核的形式进行，考核周期为月度。
综合能力素质考评以年度综合考评的形式进行，考核周期为年度。
经济指标完成情况以业绩指标考核的形式进行，考核周期为一个业绩考核周期。
四、考核办法第七条：月度工作考核：1、采用直线考核法，由被考核者的相关上级依据岗位职责和月度工作任务完成的质量和及时性对被考核者进行考核，副总由总经理进行考核。
2、员工每月根据部门的整体工作目标拟订出各自的工作任务，经经理签批后作为月度工作任务书下达，月底按任务书进行考核。
部门经理作为各部门的第一责任人，对全部门的工作负责，部门月度工作计划为部门经理的工作任务书，作为部门经理月度工作考核任务。
绩效考核诊断：没有最好只有更好
绩效考核诊断：没有最好，只有更好绩效考核是人力资源管理的核心问题之一。
绩效考核可以使员工的工作贡献对等于其应得的利益,增强员工对企业的信赖感和归属感,提高工作效率,从而有利于提升企业在市场经济中的竞争力。
因此,随着人力资源管理在企业运营中的地位的提升,如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。
一、绩效考核存在的问题作为人力资源管理的核心内容,很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并进行了大量的探索,但依然是管理人员的棘手问题。
根据某机构对国内500多家企业的高层管理人员的调查反馈,在“中国职业经理人的十大困扰”中,“绩效考核”位于第一位。
美国的一家管理咨询公司对美国企业的高层管理人员的一项调查显示,对本组织的绩效考核不满意的达到60%。
在绩效考核中,目前许多企业仍然存在问题,主要表现在以下几个方面:1、考核依据产生的问题首先,绩效考核标准不清晰,主观性太强。
考核标准应该根据员工的工作职能设定;应该建立在工作分析的基础之上,确保绩效评价标准是与工作密切相关的;应该设定合理且具有挑战性的目标。
绩效评价标准不严谨,就无法得到客观的绩效评价结果,而只能得出一种主观的印象和感觉。
比如,有的评价者非常严厉,而有的评价者则非常宽松;一些员工水平一般,却得到很高的评价等级,这就很不公平。
其次,绩效指标不科学。
使用什么指标来确定员工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。
对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性,许多企业考虑得并不周到,缺乏定量判断,定性判断多。
2、考核者主观因素产生的问题在绩效考核中,考核者往往是评定结果可靠性的重要决定因素。
但在考核过程中,考核者总是会存在一些心理干扰,影响考核的质量。
(1)晕轮效应。
晕轮效应是考核者对某一方面绩效的评价影响了对其他方面绩效的评价。
在考核中将被考核者的某一特点扩大化,以偏概全,通常表现为一好百好,或一无是处,要么全面肯定,要么全面否定,因而影响考核结果。
企业绩效考核方案
企业绩效考核方案企业绩效考核方案公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。
公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系公司组织目标的完成情况。
公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。
今年年末，集团高层授意公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析（一）公司运作模式的特殊性公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。
市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。
可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。
不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。
如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。
如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标根据公司经营目标和业务流程的分析，公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
企业员工考核方案6篇
企业员工考核方案6篇企业员工考核方案1一、考核目的及目标：及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本着多劳多得、奖罚有度的原则，实现调动员工工作积极性、主动性、提高工作效率的目的，进而通过员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的终极目标。
二、考核原则：以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，以员工实际工作中的客观事实为基本依据三、适用对象：本方案主要适用于电子商务部已经通过试用期考察，转正后的正式员工。
四、考核种类及时间周期按排：考核分季度考核和年终考核两类。
季度考核以一个季度（三个月）为一考核周期。
年终考核以一年为一个考核周期。
五、考核体制：为了保证公平、公正、客观、全面的原则，考核实行员工自评、同事互评、经理复评（直属），全方位立体式的考评体制。
六、考核标准：不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的工作岗位职责性质，制定出能客观反应员工实际工作绩效的的考核标准。
公司的.考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力、团队协作四方面，不同工种的员工，其考核标准的权重也不一样，具体权重分配如下：在这里特别需要提到一点的是,这里的经营业绩主要是指”信息量和信息质量”,而实际产品销售额只作为一个参考标准,因为电商部的主要工作职责只负责到”信息”这一块,最终能把多少信息转化成销售额则是销售部的核心工作职责和目标。
七、考核程序：员工自评－〉同事互评－〉经理考评八、考核结果与对应奖罚：备注:工资结构: 基本工资+绩效工资+业绩提成。
企业员工考核方案2在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。
因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。
如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。
一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。
企业部门绩效考核方案(最新)
企业部门绩效考核方案（通用5篇）为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。
一、基本原则（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。
（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。
主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。
3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报公司经理办公会议审定。
企业绩效考核管理存在的问题3篇
企业绩效考核管理存在的问题3篇评估标准的不一致不一致的**和多重标准。
一位经理可能给某位雇员“7”分，因为他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位经理可能给予这位员工更高的分值，甚至高出他/她应得的分数，期望这样的分数可能会增强员工的信心，并随之提升该员工的绩效。
(如果绩效考核评级直接与工资挂钩，这可能会带来很多次的矛盾，冲突和士气低落。
)企业绩效考核管理存在的问题3篇扩展阅读企业绩效考核管理存在的问题3篇（扩展1）——企业绩效考核存在的问题及对策3篇企业绩效考核存在的问题及对策1(一)没有重视工作分析在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。
这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。
结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。
在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
(二)绩效考核的标准设计不科学企业考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。
被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。
第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。
第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。
工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。
第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。
工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。
100人以内的企业不要做绩效管理,只要做好目标管理定能事半功倍
100人以内的企业不要做绩效管理只要做好目标管理定能事半功倍什么叫目标管理法？目标管理法很简单，就是设定一个目标，然后看有没有达成，一般来说目标管理法适用企业有几个特征；第一、企业规模小，小企业很适合用目标管理法，因为它有一个好处，就是它的运营成本比较低。
比如对于初中毕业的人，你跟他讲KPI等考核方式，他搞不明白也搞不出来，我经常看到有些企业里面做绩效，HR理不出来，因为他不懂业务，所以理不出来这个部门或岗位的KPI。
然后找这个部门老大，部门老大在那抓耳挠腮，抓了一天告诉你，他也理不出来，因为他学历相对来说比较低，受教育程度比较弱，归纳总结能力也不强，在这种情况下来说，你如果说你想一想，这个月有什么目标，然后把目标列出来，我们看你到最后有没有达成目标，他立刻就懂了。
目标管理法，它适合的第一个要素就是企业规模足够小，一般来说100个人以下都是适用的，如果你只有七八个人，一般几个人的公司也不存在员工偷懒的行为，这时候你目标管理法都不要用，就用更基础的任务法，就是你每天布置任务给他，然后他拿着任务交给你，完成就是完成，没完成就记下来，月底的时候扣分就结束了，这效果更好，管理成本更低。
当然凡是没有绝对，并不代表其他企业就不能用目标管理，其他企业也可以用的，比如300人到1000人的制造业，如果说人员受教育程度不高，依然可以用目标管理法，甚至有些企业以前没有做过绩效，我也是建议大家从目标管理法开始起步，效果会比较好一些。
第二、组织以收入为主或收入远大于支出，其实目标管理法它并不是一种精细化的管理，这种不是精细化管理会带来的损耗比较高，我们最终看到管理成本可能会变大，但是这种管理成本高，不是来自于本身运营成本高，而是来自于管理运营的这种损失风险会比较高，那么在这种情况下来说，它的收入是比较高的。
而管理成本，总体来说即使出问题也是比较小的，那么它是没有必要去做的，这也是因为小公司的原因，因为小公司整体的体量比较小，在这种比较小体量的情况下，这个组织在运营的时候相对来说是比较轻松的，他的收入是能够覆盖掉这个管理成本的，而且它这个成本里面由于是风险成本，所以在风险为零的情况下成本就更低，没有必要搞很高的固定运营成本。
公司企业管理人员考核方案
公司企业管理人员考核方案
公司企业管理人员的考核方案应该包括以下几个方面的考核内容：
1. 绩效考核：对管理人员的工作业绩进行评估，包括完成销售目标、项目进度、绩效
指标达成等方面的考核。
可以通过设定具体的绩效指标和评分体系来进行评估，例如
采用KPI（关键绩效指标）管理方法进行评估。
2. 人员管理能力考核：对管理人员的人员管理能力进行评估，包括团队建设、激励员工、培养人才等方面的能力。
可以通过员工满意度调查、团队成员评估等方式来评估
管理人员在人员管理方面的能力。
3. 决策能力考核：对管理人员的决策能力进行评估，包括分析问题、制定方案、决策
执行等方面的能力。
可以通过案例分析、模拟决策等方式来评估管理人员的决策能力。
4. 沟通协调能力考核：对管理人员的沟通协调能力进行评估，包括与团队成员、上级
领导、其他部门等的沟通协调能力。
可以通过面试、演讲等方式来评估管理人员的沟
通协调能力。
5. 创新思维能力考核：对管理人员的创新思维能力进行评估，包括对业务、产品、流
程等方面的创新思考能力。
可以通过提供创新挑战、组织创新活动等方式来评估管理
人员的创新思维能力。
除了考核内容，考核方案还应该包括考核的方法和周期。
方法可以包括定期工作评估、360度评估、定期面谈等多种形式。
周期可以根据公司的具体情况来确定，一般可以
选择每季度、半年度或年度进行考核。
此外，考核方案还应该明确考核结果对管理人
员的影响，包括晋升、奖惩等方面。
同时，应该确保考核过程的公正性和透明度，充
分听取管理人员的意见和反馈，并及时进行反馈和改进。
公司绩效考核制度
公司绩效考核制度一、目的：为了客观、公正地评价员工的工作业绩，激励员工的工作积极性，提高工作效率，制定本绩效考核制度。
二、适用范围：本绩效考核制度适用于公司内部所有员工，包括正式员工、试用期员工以及实习生。
三、绩效考核原则：1. 公平公正原则：绩效考核应以事实为依据，客观、公正地评价员工的工作业绩。
2. 定期考核原则：公司实行定期绩效考核制度，一般每季度进行一次，特殊情况可适时调整。
3. 多元化评价原则：绩效考核应采用多种评价方法，包括自我评价、同事评价、上级评价等，确保评价的全面性。
4. 结果导向原则：绩效考核应以工作业绩为导向，注重工作成果的评价。
四、绩效考核内容：1. 工作业绩：主要评价员工在考核期内完成工作任务的情况，包括任务完成质量、完成时间等。
2. 工作态度：主要评价员工的工作责任心、工作积极性、团队协作能力等。
3. 工作能力：主要评价员工的专业技能、创新能力、解决问题能力等。
五、绩效考核流程：1. 制定考核计划：各部门根据公司年度工作目标，制定部门绩效考核计划，明确考核对象、考核指标、考核标准等。
2. 实施考核：各部门按照考核计划，定期对员工进行绩效考核，收集相关数据和信息，进行综合评价。
3. 考核结果汇总：各部门将绩效考核结果汇总，报人力资源部门审核。
4. 考核结果反馈：人力资源部门将绩效考核结果反馈给员工本人，对考核结果有异议的，可提出申诉。
5. 考核结果应用：绩效考核结果作为员工晋升、调薪、评优等的重要依据。
六、附则：1. 本绩效考核制度由公司人力资源部门负责解释。
2. 本绩效考核制度自发布之日起施行。
绩效考核方案如何做到最好
绩效考核方案如何做到最好一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核，公司员工绩效考核方案。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价，规划方案《公司员工绩效考核方案》。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
（二）计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
企业绩效考核体系构建探析
企业绩效考核体系构建探析摘要：对如何构建企业绩效考核体系进行了论述，并提出了构建绩效考核体系过程中应注意的问题。
关键词：人力资源管理绩效考核体系探析绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具，是人力资源管理的一项重要内容。
科学构建企业绩效考核体系，对于调动企业员工积极性、推动企业发展具有重要作用。
1企业绩效考核体系的构建企业员工绩效考核体系的构建，首先要分析不同岗位员工的工作内容；其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据工作内容重要性的程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。
1.1绩效考核的内容和标准绩效考核的内容。
绩效考核内容主要是依据员工岗位工作职责来确定，在操作中应根据各单位的工作性质和岗位特点，对考核内容进行分类。
一般将员工绩效考核分为业绩考核和素质考核两个类别，以业绩考核为主，素质考核为辅。
绩效考核的标准。
制定考核标准第一步就是把目标按照指挥链逐级分解，形成一个指标系列，然后根据各级目标和员工主要职责，针对不同的考核指标明确不同的标准。
考核标准应结合本单位生产经营特点，因岗而宜，尽可能量化，并体现一定的先进性。
同一岗位考核内容和标准要一致，不能因人而定。
不同岗位的考核项目要各有侧重，并随着生产经营、岗位职责等因素的变动适时调整。
1.2绩效考核方法的选择绩效考核的方法有很多，企业应根据不同的考核对象和和内容，采取不同的考核办法或多种考核办法相结合。
对中层管理人员的考核，采用标标管理法、360度考核法相结合的办法；对业绩考核一般用目标管理法法，不同人员考核不同的指标。
对素质考核，如专业知识和技能、工作经验、管理能力、指导能力等一般用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、考核委员会等进行考评。
对专业技术人员的考核，一般采用关键指标法，对不同类型的专业技术人员的关键指标应不相同，对同一类型的专业技术人员关键指标应基本相同。
对技能操作人员的考核，根据岗位职责因岗而宜。
5种绩效考核方法常见的绩效考核方法
5种绩效考核方法常见的绩效考核方法常见的绩效考核方法及应用简表对个体的绩效评估方法考核方法排序法方法定义使用范围优点缺点配对比较法等级评定法是通过打分或一一评价等方式给被考核者管理基础薄弱的公司排出名次。
就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中适用于工作绩效能够认为绩效更好的得 1 分，绩效不如比较对象以数量来衡量的工作的得 0 分。
在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。
是根据一定的标准给被考核者评出等级，例管理基础薄弱的公司如 S、A、B、C、D 等。
是由上级主管人员按照整体的工作表现从适用于劳动密集性企员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然业及对考核要求不高后挑出次最优的，再挑出次最差的，直至排的企业完。
就是按照事物“两头小、中间大”的正态分适用于工作绩效难以布规律，先确定好各等级在总数中所占的比通过数量来衡量的工例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强作制列入其中的一定等级考核简单、能迅速标准模糊；主观性强完成考核操作简单、方主观性强，考核标准不便，适用于管理基能量化，考核结果不精础薄弱的中小公确司交替排序法强制正态分布法在实际操作中主要考虑；两个因素：一是考规模小的公司比较适核项目，即要从哪些方面对员工的绩效进行宜等差图表法考核；二是评定分等，即对每个考核项目分成几个等级。
在确定了这两者后，即可由考核者按照评定图表的要求对被考核者给出分数。
要素评定法（点因实际上是在等差图表法的基础上，经过两点规模小、管理基础薄素法）改动而形成的。
第一，考虑到不同的考核项弱的公司比较适宜目具有不同的重要性。
因而考虑加权的因素，将不同的因素赋予不同的重要性，这个重要性是通过他们各自的分值范围体现的。
KPI 考核是通过对工作绩效特征的分析，适用于有战略规划的提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，公司，年度目标的公关键绩效指标并以此为基础进行绩效考核的模式。
建筑公司办公室绩效考核方案
建筑公司办公室绩效考核方案1. 引言在建筑公司这个大熔炉里，大家都在忙忙碌碌，干得热火朝天。
可要想让公司发展的更好，光靠努力是不够的，得有个靠谱的绩效考核方案。
今天，我们就来聊聊这个话题，让大家明白什么是绩效考核，为什么它那么重要。
2. 绩效考核的意义2.1 激励与公平首先，绩效考核能激励员工。
就像在比赛中，谁表现好，谁就能拿奖。
大家都想争先恐后，表现出色，获得认可和奖励，这样工作起来就更有干劲了。
不过，光有奖励还不够，公平也很重要。
想想，如果一个人努力工作，另一个人却混日子，结果都一样，那可真是“心有不甘”啊！所以，公平的考核机制能让大家心服口服，齐心协力，共同向前冲。
2.2 发现问题与改进再者，绩效考核也是个“显微镜”，能帮助我们发现问题，及时调整方向。
比如，有的人在项目中表现得特别出色，而有的人可能总是出错，这时候就得认真分析了，看看问题出在哪儿。
这样一来，大家都能在工作中不断进步，变得更优秀。
3. 绩效考核的方案设计3.1 考核指标那么，如何设计一个有效的考核方案呢？首先，我们得明确考核指标。
一般来说，可以从工作质量、工作效率、团队合作等几个方面入手。
比如，工作质量就是指你的项目完成得多么完美，有没有漏掉细节；工作效率就是你多快能把事情做完；团队合作则是看你和同事之间的默契程度。
说白了，就是“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，大家齐心协力，才能做得更好。
3.2 考核周期接着，考核的周期也得好好定。
要是考核得太频繁，大家可能会觉得“压力山大”；但要是间隔太长，又可能会让人失去动力。
一般来说，一个季度为单位，既能让大家时刻保持警觉，又不会让人觉得窒息。
这就像是喝水，不能太急，也不能太慢，得找个合适的节奏。
4. 绩效反馈与沟通4.1 及时反馈当然，考核之后，反馈也很重要。
要是只给分数，不说理由，那就像吃了一口“没盐的菜”，一点味道都没有！我们得把考核结果和每个人的表现，结合实际情况好好说一说。
企业人员考核方案
企业人员考核方案背景随着企业竞争压力的逐渐加大，在互联网时代下，人才的培养、管理、考核都面临着巨大挑战。
企业需要制定出适合自身发展的人员考核方案，来衡量员工的实际工作表现和个人能力，从而优化组织结构，提升员工工作效率，实现企业的可持续发展。
目标制定出科学、合理、可操作性高的企业人员考核方案，帮助企业衡量员工的综合能力和工作表现，实现员工素质的快速提升，从而提升整个企业的工作效率和生产能力。
方案一、考评指标及权重分配企业人员考核指标的设计要具有针对性和可操作性。
在制定考评指标时，需要把考评对象的特点纳入考虑范围，应具备公平、公正和科学的原则。
针对不同的岗位和职责，企业可选择不同的指标和权重配比。
下面是一个例子：考评指标分值权重工作绩效5050%个人能力3030%工作态度1010%工作贡献1010%其中，工作绩效和个人能力是人员考评中相对比较重要的指标；工作态度和工作贡献则是工作绩效和个人能力的补充指标，用来评估员工在工作中的品质和天赋。
二、考评标准制定考评标准是企业人员考核的基础性工作，是指采用某种量化方式，根据预先设定的标准，对员工在某一项或多项考核指标的表现进行量化示意、记录和归档，描绘出员工的劳动贡献和职责分工。
考评标准制定要基于岗位职责和企业实际需求，应涵盖各种指标的详尽定义和评价标准，并考虑到人员的行业特点和公司的文化及发展战略。
三、考评方法企业还需要制定出一套完善的考评方法来对人员进行考核。
以下是常用的考评方法：1.定量考评法：即按规定指标考评，赋分数和级别，竞争上岗。
2.定性考评法：即按一定的评价标准打分，以心理描写法加以评价某一人员的素质能力。
3.组合考评法：即按一定比例和方式将定量和定性两种考评法相结合，提高考评的全面度和有效性。
4.自评互评法：即由人员本人先做自评，再加以互评。
在实施考评方法时，要注意方法的合理性和公允性，给评审人员充分培训和指导，确保成果的科学性和客观性。
四、考评结果处理和应用考评结果处理工作是考核流程的重要组成部分。
企业服务岗位考核方案
企业服务岗位考核方案背景随着企业服务业的快速发展，相应的服务岗位需求不断增加。
为了帮助企业服务岗位的员工更好地发挥自己的能力，提高工作效率，制定一套合理的考核方案势在必行。
目的与意义制定企业服务岗位考核方案的目的在于：•制定科学合理的考核方法，使其符合企业服务岗位的业务特点和员工实际情况；•通过考核，激励员工积极向上，提高服务质量和工作效率；•持续改进和优化考核方案，促进企业良性循环和健康发展。
总之，制定企业服务岗位考核方案的意义在于提高服务质量和员工素质，为企业服务业的长远发展奠定基础。
考核类别企业服务岗位考核主要包含以下类别：业务知识考核业务知识考核是考核服务员工掌握的业务知识和技能水平，主要包括以下内容：•行业相关知识：考核服务员工对所从事的服务领域的掌握程度；•服务技能：考核服务员工运用专业技能解决客户问题的能力和效率；•业务流程：考核服务员工对业务流程的了解程度和熟练度。
沟通能力考核沟通能力考核是考核服务员工与客户之间的沟通能力和服务态度，主要包括以下内容：•语言表达能力：考核服务员工语言表达的清晰度和流利度；•倾听能力：考核服务员工理解客户需求和问题的能力；•服务态度：考核服务员工的服务态度、礼仪和工作责任心。
绩效指标考核绩效指标考核是通过量化的方式评估服务员工的绩效，主要包括以下内容：•工作量：考核服务员工完成的工作量和效率；•客户满意度：考核服务员工服务质量和客户满意度；•团队表现：考核服务员工在团队中的综合表现和贡献。
考核流程企业服务岗位考核的流程主要包括以下步骤：制定考核方案企业需要制定科学合理的考核方案，明确考核类别、考核标准，以及考核的评分体系等。
考核前培训考核前应为服务员工进行培训和扶持，帮助他们提高业务水平和沟通技巧，以便更好地完成工作任务。
实施考核在考核期间，评委需要按照考核方案的要求对服务员工进行考核并给出评价。
分数计算和评定根据考核标准和评分体系，对服务员工的得分进行计算和评定。
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企业考核方案不要最好只要最适合
1
纱不要最好只要最适合
适当的绩效考核是企业运营的催化剂,它能充分调动员工的积极性。
适当的绩效考核让员工的个人目标最大程度的配合公司整体目标,从而使公司的目标得到实现。
当前,国内越来越多的企业认识到绩效考核的重要性,许多企业打破原来的大锅饭,开始建立基于工作业绩的薪酬体系和激励体系。
其中,不乏一些员工数量在50人以下的小型企业。
本文将从小型企业本身的特点出发,给小型企业的绩效考核提出几点建议。
小型企业绩效考核的特点:人性化、灵活性、可操作性
小型企业相对于大型企业,有一些特点:首先,小型企业人数相对较少,信息传递链条较短,信息不容易失真。
其次,小型企业的抵抗市场风险的能力相对较弱,公司的业绩会较大程度的受到市场环境的影响。
第三,小型企业的一般没有完善的管理信息系统,信息收集处理能力相对比较弱。
小型企业的上述三大特点,决定了小型企业中的绩效考核的特征:人性化、灵活性、可操作性。
由于小型企业信息传递链较短,信息不容易失真。
因此,小型企业员工对于公司的整体目标的理解相对较强。
绩效考核的作用在于把员工的目标统一到公司的目标体系中。
另外一方面,由于信息传递链短,公司内部员工之间相互了解的机会较多,因此,在绩效考
核过程中,能够较多的采用人性化的解决办法。
小型企业的业绩受到市场的影响比较大,因此,小型企业用于绩效考核的业绩考核不应该过于苛刻,否则绩效考核不能起到良好的激励作用,只会打击员工的积极性。
小型企业的业绩考核要体现出灵活性。
特别是在有关业务方面的绩效考核指标设计的时候,需要体现灵活性。
小型企业的数据收集和分析的能力相对较弱,因此,绩效考核不能过于细致,否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂,反而成为绊脚石。
小型企业的绩效考核中的数据收集和分析工作,要和公司实际挂钩。
尽量使用当前可操作的,或者适当努力之后就能够得到的数据。
人性化的多方面绩效考核
绩效考核有两个作用:一是提高公司整体绩效水平,经过建设性的绩效评估,不断提高个人的业绩能力;二是对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。
而在小型企业,组织结构趋于扁平,员工的优秀与否大家都清楚,因此,小型企业的绩效考核的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。
小型企业的绩效考核过程中,人的主观因素能够适当得到加强。
因为小型企业中每个员工之间的沟通机会较多,相互了解比较
3
多。
小型公司能够在除了客观业绩方面的其它方面采用主观打分的方式对员工进行全方位的绩效考核。
主要考核办法能够利用各种满意度调查问卷的形式进行:领导满意度、内部客户满意度、下属满意度等。
领导满意度是员工的直接上级从该员工的工作能力、工作态度以及不能用客观数据反映的业绩方面,进行总体评价。
下面是对部门经理以下(不含部门经理)的员工的领导满意度量表(5分制,其它举例都是5分制):
考核内容
权重
打分标准
得分
计分
5分
4分
3分
2分
1分
4
履行主要工作职责的情况
40%
极为出众
出众
合格
不理想
差
对临时交办工作完成情况
10%
极为出众
出众
合格
不理想
差
在工作中表现出的能力
25%
5。