浅论联想全球供应链设计(doc 5页)

浅论联想全球供应链设计(doc 5页)
2010阳明学院物流专题作业
题目：浅谈联想全球供应链设计
学院阳明学院
班级2010经济与管理类10班
学号106010546
姓名田耿
应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。

全球供应链管理强调在全面、迅速地了解世界各地消费者需求的同时，对其进行计划、协调、操作、控制和优化，在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商乃至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应，达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅，以满足全球消费者需求。

全球供应链是实现一系列分散在全球各地的相互关联的商业活动，包括采购原料和零件、处理并得到最终产品、产品增值、对零售商和消费者的配送、在各个商业主体之间交换信息，其主要目的是降低成本扩大收益。

2.2全球供应链的趋势和影响
全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、外包、供应链流程的全球化。

全球化的影响，从主要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。

自2005年以来，全球化在物流和供应链领域的影响日趋明显。

全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、外包、供应链流程的全球化。

全球化的影响，从主要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。

供应链全球化影响已经深入到企业商业活动的方方面面。

王国文说，供应链全球化的趋势和影响在以下两个方面值得中国物流界的重视：一是物流外包已经发展到供应链管理流程的全球化外包。

供应链管理是企业内部和企业之间所有物流活动和商业活动的集成。

随着运输时效、信息技术的开展，运输、仓储等主要物流活动的全球化已经开始了很长时间，全球采购、全球配送等物流环节近年来的全球化趋势明显，而供应链商业过程，如制造、研发、IT、客户服务近年来外包发展迅速，供应链商业流程外包增加了企业的价值增值能力。

领先的全球化物流服务供应商，已经从提供全球物流服务，向提供全球供应链服务转化。

仅仅具备资产和物流服务能力已经不能满足跨国企业的要求。

物流企业要具备供应链管理技术，从提供物流能力，转化到提供知识管理服务的层面，其中涉及到供应链战略、供应链网络设计、供应链流程再造和优化，为生产企业提供完整的供应链管理服务。

锐得和戴姆勒克莱斯勒的全球供应链合作，提供了典型的案例。

供应链全球化的趋势表明，物流企业的能力，必须从提供以资产为基础的物流服务，向提供以管理能力为核心的完整的供应链服务转型，才能在竞争中处于优势地位。

二是跨国公司的全球供应链战略在不同的国家侧重点不同。

跨国公司在实施供应链全球化战略的过程中，在不同的国家所考量的因素和重点不同，给中国如何更好地承接全球供应链外包提供了借鉴。

中国和印度是供应链流程全球外包的两个主要承接地，但两国的优势和承接外包的主要商业流程不同，跨国公司所考虑的侧重点也明显不同。

中国在承接制造业外包方面有明显优势，印度在承接完整的供应链外包、承接IT外包和
离岸业务外包方面有明显优势。

而当跨国公司考虑供应链流程外包的时候，认为外包到中国要考虑到过热的经济发展所带来的风险、知识产权保护的问题、政府的政策和规则的影响等方面因素。

在物流和供应链方面，跨国公司担心的是中国产业向内地转移的过程中，沿海地区的港口和物流枢纽与内地的连接度不足，而增加物流成本和时间成本。

3.联想全球供应链
3.1联想发展史
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。

2002年内，联想电脑的市场份额达27.3%，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场第一；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

3.1联想全球供应链设计
2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系，总部设在北京，由联想集团有限公司高级副总裁刘军领导。

刘军麾下是一支来自联想、IBM PC部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。

为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。

但是，IBM PC业务并入联想之后，因为业务整合的复杂性，一度存在比较严重的零部件供应不稳定、缺货等问题。

不过，通过半年的努力，情况已经大为改观。

在较短时间内，联想克服了供应短缺和内部整合等带来的困难，Think 业务供应链运行水平稳步回升，甚至超过了从IBM分离出来之前的最好水平。

更让刘军欣慰的是，在供应链总成本、返修率、平均交付周期等指标方面，联想在国内市场已经超过所有竞争对手。

与联想在中国实行的“双模式”——渠道销售模式与客户销售模式并行策略相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。

联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。

刘军把两种模式分别比作“长枪”与“短刀”，“该用什么兵器的时候就用什么样的兵器，灵活而高效。

”刘军透露，联想中国区端到端的供应链成本只有1.4％。

“能做到低至1.4％，就是因为我们供应链是最短的。

”刘军举例说，“在上海的客户拿到联想的产品，里面的液晶屏可能是两三天前才从保税区运过来的。

”
联想提供的数据显示，在国内市场，其产品的90天返修率为2.7%，低于其他国内外PC厂商；联想的库存在10天以内，现金周期可以达到－20天。

这
些领先的指标为联想贡献了相对较高的利润，也使联想中国区成为其整合阶段业务增长的引擎。

参考文献：
《全球供应链管理理论的流派分析》肖伟、赖明勇
《供应链全球化的管理危机》姜绍云
《物流管理》姜绍云
《联想全球供应链策略介绍》
《全球供应链管理三法则》。