浅论联想全球供应链设计(doc 5页)
联想全球布局(联想供应链资料)
联想全球布局地区销售占比全球研发网络目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州和南昌设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。
联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）。
联想全球供应链设计2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系，总部设在北京，由联想集团有限公司高级副总裁刘军领导。
刘军麾下是一支来自联想、IBM PC部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
联想在中国实行的“双模式”——渠道销售模式与客户销售模式并行策略相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。
联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
联想集团的供应链具体流程供应链的工作流程一：从设计到生产联想集团北京生产厂生产线管理控制室，控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划。
联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区，自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。
联想电脑供应链设计
联想电脑供应链设计一、电脑行业发展现状从上世纪90年代初期至今，电脑从贵族走向平民，电脑业DIY在国内走过了一条从暴利到微利时代的演变之路，但与市场的激烈竞争演变而言，电脑业DIY却是一成不变的运营手段，再加上不够成熟稳定的外部商业环境等因素，电脑品牌机的重磅冲击一下占据了市场成为主流，但是随着电脑产业逐渐走向成熟，无论是上游厂商，还是下游渠道，参与游戏的群体规模不断扩大，面对市场容量的有限增长，激烈的市场竞争不可避免地造成利润严重被摊薄，各品牌电脑间的竞争也日趋激烈，如何优化供应链经营模式成为各企业变革的当务之急。
二、联想品牌电脑联想是全球第四大个人电脑厂商，是世界500强企业之一，为全球前五大电脑厂商中增长最快，凭借创新的产品、供应链不断优化和强大的战略执行，一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。
三、优化供应链的目的（1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）（2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）（3）企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除，异常事件消弭)四、联想如何优化及构建高效的供应链对于一个年销售收入10亿以上的联想电脑企业，它的供应链具有以下特点：具有自主品牌；产品品种很多，有数百个甚至1000种以上；产品的需求波动大，变化快；产品销售全国；有多个生产工厂，多个仓储地点。
因此，联想需要从供应链各个层面去优化，如采购管理、生产管理、库存管理、物流管理、信息管理等项目。
1、供应商关系管理:与重要供应商建立战略合作关系，实现共享信息、共担风险、共同获利。
联想采购管理结构图：（三） 联想电脑供应链管理中的库存管理优化设计 1、 库存方式：联合库存（四）联想电脑供应链管理中的物流管理优化 ： 1．JIT 方式：联想不设库存，要求供应商在联想生产厂附近(一般距离厂区20分钟车程)设立备货仓库，联想发订单，供应商当天就能送货上门。
联想供应链的构建
联想电脑的供应链体系构建一市场特的点及产品的特性自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术—IT已成为世界经济、科技发展的制高点。
随着IT技术的蓬勃而发展，现代企业的经营环境发生了剧烈的改变：全球化竞争市场正在形成，产品生命周期显著缩短，IT企业间的竞争日趋激烈。
产品特性、广告、促销、变化多端，新机种的推出也很快，计算机产品市场是明显的行销争斗站，而且是所有电子产品战况最激烈的行销商战。
作为中国最成功的本土企业，联想集团是全球PC领军企业公司，1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年底，联想在举世瞩目之下并购了被称为“个人电脑时代缔造者”的IBM的全球PC业务，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。
2008年联想入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》“21世纪的竞争是供应链与供应链的竞争。
”对以PC硬件为主营业务的联想集团来说，这句话的重要性毋庸置疑。
1997年以来，联想一直位居中国电脑市场销量第一，业绩的持续增长背后，自2000年开始的供应链整合与优化工作居功至伟。
2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。
与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。
由物流部门领导的VMI（供应商管理库存）项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天;电子招标等采购新模式的探索，更大幅度降低了联想的采购成本。
二联想的供应链类型、结构模型连续几年来，联想采用了CTO（客户定制）、VMI（供应商管理库存）、双业务模式—供应链提速等项目获得了最佳团队奖。
而联想的最要供应链为拉动式供应链。
联想供应链分析
联想公司供应链管理分析目录摘要： (1)关键词： (1)一、企业概述 (2)二、理论知识概述 (2)（一）、供应链 (2)（二）、供应链管理(SCM) (2)（三）、供应链管理和物流管理的关系 (2)三、案例解析——联想SCM系统 (3)（一）、联想SCM的项目构建 (3)（二）、SCM在联想中发挥的巨大成效 (3)1、联想VMI仓库模式 (4)2、电子采购 (4)3、联想黄金供应链 (5)（三）、联想推式和拉式SC M (5)1、推式供应链 (5)2、拉式供应链 (6)3、两条供应链优缺互补 (6)四、启示 (8)摘要：作为国内第一家成为世界500强的PC生产商的联想而言，在国内市场、全球范围内如何整合自身SCM成为业界关注的重点。
本文主要运用供应链管理理论，结合联想供应链系统，对联想的推式和拉式供应链进行比较，探讨增强联想竞争优势的供应链模式。
关键词：供应链供应链管理推式供应链拉式供应链一、企业概述联想是一家营业额近300亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。
联想是全球第一大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
二、理论知识概述（一）、供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
联想全球供应链管理分析
与企业 相关的供求 各方 ， 不仅 包括供 应商 ， 包括 供应商 的供 也 应商； 不仅包 括需求 商 ， 同样包 括需求 商 的需 求商 之 间网状结 构 关系 的计划 、 协调和控制 等一系列活 动。而后者则 着重保证 企业连续生产 以及物料流动成本 的控制等 方面 。 供应链是信息 流、 物流 和资金 流的统一 ， 就是说 物流管 理是供 应链 管理 中 也 项重要 内容。在供应链管理体 系中 ， 通过对企业 供应链 的掌
流 产生的库存成本和运输成 本。 ２供 应链 管理 中的信 息梯度 。在供 应链 的三个 基本 要素 ．
为原则 ， 吸收 Ｉ Ｍ的优质文化 ， Ｂ 渗透 自身强 势文化 。重 点 （ 流、 物 资金流 和信息 流 ） ， 中 信息流 可 以说是 企业 最难控 制也 共存 ” 融 ， 去 。 是影响 Ｓ Ｍ 成效 的重 要因素 。企业 与企业之 间在发 生交易行 强调 “ ” 而不 是“ ” Ｃ ２打造文化链 。所谓文化链 ， ． 就是指企业 文化是 由价值 、 行 为之前必定有 双方 信息交换过程 ， 方为需求方 提供物料 的 供应 为、 制度 、 物质所组 成的一个有机的全面联系 的整体 。 想进入 联 价格变动 、 准备时 间等 ， 对于如 Ｐ ｃ这样成 熟 的供 应链 中 ， 有 还 很 但 如零 件的贬值 情况 ， 产品 的研 发情况 等等 ； 于需 求方会 为 国际市 场之后 ， 多调 整在所 难免 ， 是如果 过于追 求 文化 国 新 对 际化 ， 大幅变动 自身组 织文化 理念 和组织结 构 ， 必会 流失 自 势 供应方提供 物料需求数量 、 物料交 货时 间以及 对物料产 品特性
联 想全球供ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ应链 管理分析
李 斌
（ 宜宾 学 院 经 济 与 管理 学 院 ， 川 宜宾 ６４ ０ ） 四 ４ ０ ０
联想供应链分析
联想供应链分析联想供应链分析1、简介联想供应链是指联想公司与其供应商之间的所有业务流程和活动，包括采购、生产、物流、库存管理等。
本文将对联想供应链进行详细的分析，并提出相关建议。
2、供应商管理- 供应商选择：对供应商进行评估和筛选，确定合适的供应商合作伙伴。
- 供应商评价：根据质量、交货准时性、价格等指标对供应商进行绩效评估。
- 供应商关系管理：与供应商保持良好的沟通与合作关系，确保供应链的稳定运作。
3、采购管理- 采购计划：根据市场需求和销售预测确定采购计划，确保供应链的供需平衡。
- 采购执行：与供应商进行谈判、签订合同，在合理的时间内获得所需的原材料和零部件。
- 采购成本管理：降低采购成本，寻求优质的供应商和合理的价格。
4、生产管理- 生产计划：根据销售预测和库存情况，制定合理的生产计划，确保生产的及时性和准确性。
- 生产控制：对生产过程进行监控和管理，确保生产的质量和效率。
- 生产成本管理：降低生产成本，提高生产效率。
5、物流管理- 仓储管理：对仓库进行合理布局和管理，确保货物的安全和准确的存储。
- 运输管理：选择合适的运输方式和物流合作伙伴，确保货物的及时到达。
- 配送管理：根据客户需求，进行合理的配送安排，提高客户满意度。
6、库存管理- 库存控制：通过合理的库存策略，管理和控制库存水平，避免库存过高或过低。
- 库存优化：通过分析和预测，优化库存结构和库存周转率，减少库存占用成本。
- 售后服务管理：对退货、维修和售后服务进行管理，提供及时的售后支持。
附件：法律名词及注释：1、合同：指双方或多方达成的书面或口头的具有法律约束力的协议。
2、仓储：指货物保存的场所。
3、质量：指产品符合一定的标准和要求。
4、价格：货物或服务所要求支付的货币数量。
联想集团的供应链管理分析
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付。
在国内IT企业中，联想也是第一个开始尝试了VMI。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业，每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色，但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑。
(二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分，ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想全球布局 联想供应链
联想全球布局地区销售占比全球研发网络目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州和南昌设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。
联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）。
联想全球供应链设计2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系，总部设在北京，由联想集团有限公司高级副总裁刘军领导。
刘军麾下是一支来自联想、IBM PC 部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
联想在中国实行的“双模式”——渠道销售模式与客户销售模式并行策略相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。
联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
联想集团的供应链具体流程供应链的工作流程一：从设计到生产联想集团北京生产厂生产线管理控制室，控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划。
联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区，自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。
联想电脑供应链分析资料
形成弹性供应链和双模式运营
整合后的效果
1.ONE
形成弹性供应链：两条供应链整合成一条跨越效率、 交付速度、成本、质量等障碍的具有弹性的供应链系统
2.TWO
双模式运营：采用了交易型客户和关系型客户的双模式，
以兼顾大型客户和中型客户。 前者主要是按计划生产，而关系型客户是按订单生产。
全球并购+战略联盟的合作意识
集成分销战略
2.2.1联想发展过程中的瓶颈
牛鞭效应（Bullwhip Effect):营销过程中的需求变异放大现 象。 指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传 递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲 而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。动力 系统中常称为蝴蝶效应都是说初始条件十分微小的变化经 过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。 在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制 造商等等，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信 息都有扭曲发生（这不过是或多或少罢了），这样下来， 通过零售商、批发商、分销商、制造商，逐级而上，信息 的扭曲越来越严重。
(完整版)联想公司供应链管理研究.doc
目录摘要⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ ..⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ ...⋯ ..⋯..11 引言⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ ...⋯⋯⋯⋯ ..⋯⋯ ..⋯.22想公司的供系⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯ ..⋯⋯⋯⋯⋯⋯ ..⋯⋯ ..⋯⋯⋯ ...⋯⋯ ..22.1 想供构⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯.42.2 想供的构特征⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯.43想供的管理策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯..⋯⋯⋯⋯⋯ .....⋯⋯....⋯..⋯⋯⋯⋯43.1 外包略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯ .43.2 供商管理存（VMI）的管理方式⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯.43.3 核心争力先略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯ .43.4 略盟的合作意⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯ .43.5 集成分略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯⋯⋯ .⋯⋯⋯ .43．5．1 想的分渠道成⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.......⋯⋯ .43．5．2 想的分渠道策略⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.......⋯⋯ .44⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯......12 ⋯4.1 中国企打造黄金供⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯⋯⋯.⋯⋯⋯.4参考文献⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.⋯ ..⋯ ..12致⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯⋯.12联想公司供应链管理研究摘要：自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术—IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
联想集团的供应链分析
一、供应链流程的改变。 供应链流程的改变。
联想首先改变了计划的流程。一种方式是基于不 动的目标，比如：计划经济按季度和月度进行计 划，然后确定一个目标就不变了。而实际上市场 每天都在变化，没有人能够准确预测市场，所以 计划需要按照每天发生的情况实时变化。因此， 联想不是根据不动的目标做计划，而且需要根据 不断更新的目标去做计划。这是计划流程上的一 个很大的变化。 改变物流动作的流程，联想采用端到端的设计流 程来提高效率，而不是采取串行的工作模式。比 如：在海上物流运输的时候，就可以先设计分货 的流程，而不是等到岸以后再分货。
11/24/2010
10
三、双模式运营
为了支持多种业务模式，联想的供应链采用了交 易型客户和关系型客户的双模式，以兼顾大型客 户和中型客户。即有两类生产线：一类是所谓的 “大流水线”——把一台机器从头到尾装起来， 适合规模化的生产，它的效率最高也最稳定；一 类是单元式的生产线——让一个人从头到尾装一 台机器，它的好处是灵活，每台机器都有不一样 的配置，适合小批量、多品种的生产。 评价供应链的好坏，一是效率和交付的速度；二 是成本；三是质量。联想产品质量可靠，端到端 供应链可以节省成本。目前在中国市场上，联想 这三个指标都是领先于竞争对手的。“端到端供 应链的成本，联想只有1.4%，高于所有的竞争对 手，为联想贡献了很多的利润。Biblioteka 11/24/20104
联想集团供应链分析
通过实施供应链计划系统，联想进一步提高了综 合计划的高度协调与快速反应能力，增强了链上 企业的协同运作，提升了供应链的可视性，避免 了牛鞭效应。最明显的变化是整个运作系统的节 奏加快了。依托i2的供应链计划系统，联想的生产 排程更有科学依据，当原材料紧缺时，系统会安 排生产高毛利的产品，这样对企业最有利。同时， 对业务流程作了并行调整，将每张生产订单与销 售订单挂接，基本上可以做到上午接收销售订单 后，系统用一个小时运行生产计划，然后将信息 传递给位于工厂周边的供应商;供应商或其物流公 司两小时就可以备好货，并直接送到生产线上;工 厂立即进行上午订单的生产;在成品入库的同时， 配送已开始做准备。随着整体运作效率的大大提 高，去年24小时成品整批入库率由原来的约40% 达到90%以上。目前，包括7日交货率、存货周转 率等主要经营指标都有很大提升。对联想这样一 个年产量达到400万台的企业，效益是非常巨大的。
全球供应链联想案例
全球供应链联想案例供应链管理是现代企业中至关重要的一个环节，尤其对全球化企业而言。
在这个全球化的时代，公司面临着全球市场需求和供应的复杂性，因此建立一个高效的供应链管理体系对于企业的发展至关重要。
本文将以联想集团为例，探讨其成功的全球供应链管理案例。
一、背景介绍联想集团是全球知名的信息技术和电子产品企业，在全球范围内销售各种电脑、手机和其他消费电子产品。
联想集团总部位于中国北京。
自2005年以来，联想开始加强其全球供应链管理体系，以应对全球竞争和不断变化的市场需求。
二、供应链规划联想集团制定了一整套供应链规划，以确保产品的及时交付和高质量。
首先，联想通过建立全球物流网络，将生产基地、仓库和销售地点紧密联系起来，以最大化物流效率。
其次，联想与供应商建立了紧密的合作关系，共享信息并保持良好的沟通。
最后，联想采用灵活的生产和采购策略，以应对市场上需求的波动和变化。
三、供应链可视化联想集团通过引入先进的供应链管理软件，实现了供应链的可视化。
通过这些软件，联想能够实时追踪和监控从原材料采购到产品销售的整个过程，包括库存、运输、交付等。
这使得联想能够更好地掌握供需信息，做出准确的预测，并及时做出调整，以确保供应链的高效运作。
四、供应商管理联想集团重视与供应商的合作关系，并采取各种策略来管理供应商。
首先，联想会与供应商共同制定质量标准，并通过定期检查和审核来确保供应商符合标准。
其次，联想与供应商建立了长期的合作伙伴关系，以提高供应链的稳定性。
最后，联想通过与供应商实施信息共享和技术协同，促进供应链的创新和效率提升。
五、风险管理在全球供应链管理中，风险管理是一个重要的方面。
联想集团意识到供应链中的各种风险，并采取相应的措施来应对。
首先，联想建立了风险评估机制，及时分析和评估供应链中可能出现的风险。
其次，联想与供应商建立了备份供应商的关系，以确保在某个供应商出现问题时能够及时调整。
最后，联想建立了应急响应机制，能够迅速应对突发事件，以减少损失并保持供应链的稳定性。
Lenovo供应链管理的分析
Lenovo供应链管理的分析一．定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构二．M18x的概述联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工10000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
2021年5月1日，中国联想集团正式宣布正式宣布全面收购ibm全球pc业务，分拆后的新M18x以130亿美元的年销售额一跃沦为全球第三小pc制造商。
M18x正在向“高科技的M18x、服务的M18x、国际化的M18x”极速进军。
联想的物料主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料。
M18x的供应链来看，它存有三百多家的供应商，M18x就是实行一体化的运作体系，联想集团就是把订货、生产、分销以及物流资源整合成一个统一的系统。
联想笔记本主要与广达，仁宝，纬创和英业达四家代工厂合作，消费级笔记本由代工厂设计，组装由联想上海厂完成。
M18x的运作模式实行一种安全库存融合按订单生产的方式，可以存有1－2天成品的安全库存，更多的就是可以根据用户的订单去快速的适当客户和市场的市场需求。
M18x的销售形式主要就是分销居多，直营辅以。
分销网络形式：通过各级分销商，创建相同的分销网络，从而并使其最终抵达消费者手中。
直营网络形式：主要针对相同的市场运用适当渠道模式，例如：分销团队、电话与网络销售，直营店等三．经营理念联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
M18x的供应链管理1.管理理念联想集团，在供应链和订货方面，M18x就是实行一体化的运作体系，联想集团就是把订货、生产、分销以及物流资源整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责管理生产的管控包含生产生产一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团存有一个统一的策略、统一的协同。
联想供应链运作模式
联想供应链运作模式
联想的供应链运作模式可以总结为以下几点：
1. “链主+分级供应商”模式：联想作为终端产业制造商，担任“链主”的角色，与分级供应商紧密合作，形成了一个紧密的供应链网络。
这种模式有助于更好地管理和优化供应链流程，提高整体效率和竞争力。
2. 横向打通：联想通过集成各个供应链部门的零散数据，利用SCI系统将整个供应链网络的数据进行整合，实现横向打通。
这使得供应链管理人员可以从多个维度实时追踪和管理每一个具体零部件，提高了管理效率和决策速度。
3. 打破层级壁垒：联想的供应链管理模式不仅局限于传统的层级管理，而是通过多种方式打破层级壁垒，实现更加灵活和高效的管理。
例如，通过采用先进的物流管理系统，实现物流信息的实时共享和协同工作，提高了物流运作的效率和准确性。
4. 创新性的制造模式：联想采用了混合制造模式，结合自有工厂、OEM和ODM的方式，以实现综合竞争力的提升。
这种模式能够更好地应对市场变化，提高生产效率和产品质量，同时也能够更好地控制成本。
5. 全球资源+本地交付：联想秉持全球资源+本地交付的发展模式，充分利用全球优势资源进行生产，同时采用本地化运营来满足销售和服务的需求。
这种模式有助于提高运营效率和满足客户需求的能力。
总的来说，联想的供应链运作模式注重整合资源、优化流程、打破层级壁垒和创新发展，旨在提高整体竞争力并快速响应市场变化。
联想全球布局(联想供应链资料)
联想全球布局地区销售占比全球研发网络目前联想在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳、惠阳、沈阳、武汉、西安、成都设有区域平台，在哈尔滨、济南、南京、杭州、广州、郑州、重庆、昆明、乌鲁木齐、长春、兰州和南昌设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利七间子公司。
联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）。
联想全球供应链设计2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系，总部设在北京，由联想集团有限公司高级副总裁刘军领导。
刘军麾下是一支来自联想、IBM PC部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
联想在中国实行的“双模式”——渠道销售模式与客户销售模式并行策略相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。
联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
联想集团的供应链具体流程供应链的工作流程一：从设计到生产联想集团北京生产厂生产线管理控制室，控制室的控制系统对联想电脑生产线的流程进行控制，并根据生产情况及时向供货商或生产厂的自动化立体库发布物料需求计划。
联想集团北京生产厂自动化立体库物料出货区，自动化立体库控制系统与联想电脑生产线系统集成并共享信息，当自动化立体库接收到生产计划要货指令后，即发布出货分拣作业指令，立体库按照要求进行分拣出货作业。
关于联想供应链管理分析
关于联想供应链管理分析摘要：自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知摘要识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术?IT 己成为世界经济、科技发展的制高点。
越来越多的企业开始重视与供应商之间的合作，如何判断和选择适合自己企业发展需求的、有良好发展前景的供应商作为本企业的战略合作伙伴，就成了一个至关重要的问题。
研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
原材料采购如显示器、主板、硬盘、显卡乃至机箱等零部件，很多来自台湾地区。
这里是全球IT零部件的供货中心之一，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
在国内IT企业中，联想是第一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、VMI滋味的一个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的生产厂的原材料供应均在项目之中，PC生产厂的原材料供应均在项目之中，涉及到的国外供应商的数目也相当大。
联想作为国内计算机行业的佼佼者，其供应链管理必有可借鉴之处。
本篇论文从供应链管理这个角度来观察联想，分析联想的供应链，营销策略，希望能对供应链管理提出建设性意见，并希望联想的成功之道对我国的企业供应链管理能够有所帮助。
关键词：供应链；IT；联想；营销；计算机；管理策略；VMI；黄金供应链目录摘要： (1)引言 (3)一、供应链& 供应链管理的概述 (4)1.1 供应链概念 (4)1.2 供应链管理概念 (5)二、联想集团的供应链设计 (5)2.1联想的 ERP（企业资源计划） (5)三、联想公司的供应链系统 (7)3.1联想供应链概述 (7)（1）联想的全球供应链体系 (7)（2）“两头在外，中间在内”的合理价值链地理布局 (7)（3）联想公司整合关键点 (7)3.2联想供应链结构 (7)3.3联想供应链的结构特征 (8)（1）联想供应链呈现高度集成性。
联想电脑供应链分析资料
自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独 立的的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、 企业级业务集团、云服务业务集团。
杨元庆
分析
供应链管理（ SCM）
联想的“黄金供应链”系统
联想供应链 分析
联想供应链的管理策略 联想的供应链整合
1.联想的"黄金供应链”系统
服务信息
联想 电脑制造厂
价格体系共同库存运安排支付信息生产进度
退货信息
交货计划
质量体系
采购计划
需求计划
供应商
生产计划
供应商
材料库
生产
成品库
销售渠道
最
终
客
。 。 。 。
。
户
。
。
。
联想约有三百多家的供应商，而且要管理整个国内的客户渠道有五千多 家。另外，在联想内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外 目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3 等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。因此， 联想的主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的 物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京， 在国内的物料会直接发到各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然 后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接 收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客 户的需求。
Mfg. 工厂
工厂中转库
零售中转库
商店
客户
信息传递延迟、 失真 结果：
库存过高或过低 客户需求无法满足
2.2.2“牛鞭效应”在联想供应链体系中的具体表
浅谈联想全球供应链设计
2010阳明学院物流专题作业题目：浅谈联想全球供应链设计学院阳明学院班级2010经济与管理类10班学号106010546姓名田耿1.供应链供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。
譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。
后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。
因此，供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。
形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。
供应链上各企业之间的关系与生物学中的食物链类似。
在“草一兔子一狼一狮子”这样一个简单的食物链中，如果我们把兔子全部杀掉，那么草就会疯长起来，狼也会因兔子的灭绝而饿死，连最厉害的狮子也会因狼的死亡而慢慢饿死。
可见，食物链中的每一种生物之间是相互依存的，破坏食物链中的任何一种生物，势必导致这条食物链失去平衡，最终破坏人类赖以生存的生态环境。
同样道理，在供应链“企业A—企业B一企业C”中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。
如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。
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浅论联想全球供应链设计(doc 5页)
2010阳明学院物流专题作业
题目：浅谈联想全球供应链设计
学院阳明学院
班级2010经济与管理类10班
学号106010546
姓名田耿
应链系统延伸至整个世界范围，根据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。
全球供应链管理强调在全面、迅速地了解世界各地消费者需求的同时，对其进行计划、协调、操作、控制和优化，在供应链中的核心企业与其供应商以及供应商的供应商、核心企业与其销售商乃至最终消费者之间，依靠现代网络信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应，达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅，以满足全球消费者需求。
全球供应链是实现一系列分散在全球各地的相互关联的商业活动，包括采购原料和零件、处理并得到最终产品、产品增值、对零售商和消费者的配送、在各个商业主体之间交换信息，其主要目的是降低成本扩大收益。
2.2全球供应链的趋势和影响
全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、外包、供应链流程的全球化。
全球化的影响，从主要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。
自2005年以来，全球化在物流和供应链领域的影响日趋明显。
全球供应链涉及到运输和仓储等主要物流环节和基本业务的全球化，采购、外包、供应链流程的全球化。
全球化的影响，从主要发达国家，到南美、非洲、中东、亚洲等新兴物流市场，还涉及全球供应链安全的挑战、全球供应链的速度、敏捷性与成本效益优化等领域。
供应链全球化影响已经深入到企业商业活动的方方面面。
王国文说，供应链全球化的趋势和影响在以下两个方面值得中国物流界的重视：一是物流外包已经发展到供应链管理流程的全球化外包。
供应链管理是企业内部和企业之间所有物流活动和商业活动的集成。
随着运输时效、信息技术的开展，运输、仓储等主要物流活动的全球化已经开始了很长时间，全球采购、全球配送等物流环节近年来的全球化趋势明显，而供应链商业过程，如制造、研发、IT、客户服务近年来外包发展迅速，供应链商业流程外包增加了企业的价值增值能力。
领先的全球化物流服务供应商，已经从提供全球物流服务，向提供全球供应链服务转化。
仅仅具备资产和物流服务能力已经不能满足跨国企业的要求。
物流企业要具备供应链管理技术，从提供物流能力，转化到提供知识管理服务的层面，其中涉及到供应链战略、供应链网络设计、供应链流程再造和优化，为生产企业提供完整的供应链管理服务。
锐得和戴姆勒克莱斯勒的全球供应链合作，提供了典型的案例。
供应链全球化的趋势表明，物流企业的能力，必须从提供以资产为基础的物流服务，向提供以管理能力为核心的完整的供应链服务转型，才能在竞争中处于优势地位。
二是跨国公司的全球供应链战略在不同的国家侧重点不同。
跨国公司在实施供应链全球化战略的过程中，在不同的国家所考量的因素和重点不同，给中国如何更好地承接全球供应链外包提供了借鉴。
中国和印度是供应链流程全球外包的两个主要承接地，但两国的优势和承接外包的主要商业流程不同，跨国公司所考虑的侧重点也明显不同。
中国在承接制造业外包方面有明显优势，印度在承接完整的供应链外包、承接IT外包和
离岸业务外包方面有明显优势。
而当跨国公司考虑供应链流程外包的时候，认为外包到中国要考虑到过热的经济发展所带来的风险、知识产权保护的问题、政府的政策和规则的影响等方面因素。
在物流和供应链方面，跨国公司担心的是中国产业向内地转移的过程中，沿海地区的港口和物流枢纽与内地的连接度不足，而增加物流成本和时间成本。
3.联想全球供应链
3.1联想发展史
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。
2002年内，联想电脑的市场份额达27.3%，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场第一；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
3.1联想全球供应链设计
2005年10月，联想公布了新的组织架构，建立了一个按照职能、地域和“内部客户”三个维度紧密分工、协同运作的全球供应链体系，总部设在北京，由联想集团有限公司高级副总裁刘军领导。
刘军麾下是一支来自联想、IBM PC部门和长城国际的跨文化团队，管理几乎占联想总员工半数以上的供应链系统。
为了更好地服务于主要市场的客户，联想还在欧洲、美洲、新加坡和中国深圳设有供应链“据点”，在前端为客户提供客户商务、信用管理和服务。
但是，IBM PC业务并入联想之后，因为业务整合的复杂性，一度存在比较严重的零部件供应不稳定、缺货等问题。
不过，通过半年的努力，情况已经大为改观。
在较短时间内，联想克服了供应短缺和内部整合等带来的困难，Think 业务供应链运行水平稳步回升，甚至超过了从IBM分离出来之前的最好水平。
更让刘军欣慰的是，在供应链总成本、返修率、平均交付周期等指标方面，联想在国内市场已经超过所有竞争对手。
与联想在中国实行的“双模式”——渠道销售模式与客户销售模式并行策略相对应，联想国内的生产线、供应链的设计也兼顾了大客户和中小客户的采购特点。
联想中国有两类生产线，一类即所谓的“大流水线”，一台PC通过不同工序多人组装，这种模式适合大批量、规模化生产；对小批量、多品种的订单，联想则采用单元式的生产线，由一位工人从头到尾完成一台PC的组装。
刘军把两种模式分别比作“长枪”与“短刀”，“该用什么兵器的时候就用什么样的兵器，灵活而高效。
”刘军透露，联想中国区端到端的供应链成本只有1.4％。
“能做到低至1.4％，就是因为我们供应链是最短的。
”刘军举例说，“在上海的客户拿到联想的产品，里面的液晶屏可能是两三天前才从保税区运过来的。
”
联想提供的数据显示，在国内市场，其产品的90天返修率为2.7%，低于其他国内外PC厂商；联想的库存在10天以内，现金周期可以达到－20天。
这
些领先的指标为联想贡献了相对较高的利润，也使联想中国区成为其整合阶段业务增长的引擎。
参考文献：
《全球供应链管理理论的流派分析》肖伟、赖明勇
《供应链全球化的管理危机》姜绍云
《物流管理》姜绍云
《联想全球供应链策略介绍》
《全球供应链管理三法则》。