人才培养与人才梯队建设管理办法

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集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才培养和梯队建设管理办法

人才培养和梯队建设管理办法

人才培养和梯队建设管理办法1. 前言人才培养和梯队建设一直是组织管理的重要工作之一,与企业的长期发展密切相关。

为了更好地实现企业战略目标,有必要对人才培养和梯队建设管理办法进行分析和研究,以提高组织效能和员工满意度。

2. 人才培养管理人才培养是企业发展的基础,通过有效的人才培养可以增强员工的专业技能和综合素质,提高员工工作效率和竞争力。

以下是人才培养的具体管理措施。

2.1 岗位培训针对不同部门、不同岗位的员工,制定不同的培训计划,通过内部或外部培训来提升员工的专业技能和综合素质。

培训的形式可以包括课堂培训、外出实习、轮岗等。

2.2 职业发展规划为员工制定职业发展规划,根据员工的能力和兴趣,在合适的职务上进行培养和提拔。

同时,及时给予员工职业发展方面的指导和支持,帮助其实现自身价值和企业发展目标的共赢。

2.3 绩效考核通过绩效考核,对员工的工作表现进行评估,并给予反馈和奖励,激励员工的积极性和创造性,同时也为企业提供了选拔和晋升的依据。

3. 梯队建设管理梯队建设是形成合理的人力资源结构和优秀的管理队伍的关键手段。

通过梯队建设,可以不断培养和储备具有一定管理能力和领导素质的员工,为企业的可持续发展提供有力保障。

以下是梯队建设的具体管理措施。

3.1 岗位轮换将具有一定管理潜力和能力的员工从其原有的工作岗位上调整到其它岗位,通过多角度、全方位的工作经验来培养其综合能力和领导素质,为企业储备未来的管理骨干。

3.2 岗位补位制定合理的组织编制,为企业留有一定的管理岗位空缺,使得未来具有管理潜力和能力的员工可以有上升空间,增强员工的留存能力。

3.3 外部引进引进具有一定管理经验和领导素质的管理人才,为企业补充和完善管理队伍,提高企业的管理水平和竞争力。

4. 总结人才培养和梯队建设是企业发展的重要战略之一,在实践中需要不断探索和创新,结合企业的实际情况,制定出适合企业的人才培养和梯队建设管理办法,以提高企业的综合竞争力和员工的满意度。

人才培养与人才梯队建设管理办法三篇

人才培养与人才梯队建设管理办法三篇

人才培养与人才梯队建设管理办法三篇篇一:人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法人才培养与人才梯队建设管理办法一、引言人才是国家的宝贵资源,对于一个国家或组织的发展至关重要。

人才培养与人才梯队建设管理办法旨在制定出一套科学有效的管理措施,以确保人才培养的质量和效果,推动人才梯队的建设和升级。

二、人才培养管理1. 培养目标的确定根据国家或组织的发展需求,确定人才培养的总体目标和具体要求,包括培养的层次、专业方向、技能要求等。

2. 培养计划的制定制定详细的培养计划,包括培养时间、培养内容、培养方式等,确保培养的全面性和系统性。

3. 培养资源的统筹管理合理配置培养资源,包括师资、设施、经费等,以确保培养的顺利进行。

4. 培养过程的监督与评估建立监督与评估机制,对培养过程进行监督,及时发现问题并采取措施加以解决。

三、人才梯队建设管理1. 人才梯队规划根据组织的发展战略和需求,制定人才梯队规划,明确各级人才的数量、岗位要求等,为人才的培养和选拔提供基础。

2. 选拔机制的建立建立科学公正的选拔机制,制定明确的选拔标准和程序,确保选出的人才能够胜任相关岗位。

3. 激励机制的建立建立合理的激励机制,包括薪酬待遇、职业发展、培训机会等,激励人才积极投身组织的发展。

4. 发展规划的制定为每位人才制定发展规划,明确其培养方向、职业目标等,为其提供个性化的发展机会和支持。

5. 人才交流与合作促进人才之间的交流与合作,推动知识与经验的分享,提高整个梯队的能力水平。

四、管理办法的落实与改进1. 实施情况的监测与评估定期对管理办法的实施情况进行监测和评估,发现问题及时进行改进和调整。

2. 经验总结的开展对于成功的管理案例进行总结和分享,为其他组织提供参考和借鉴。

3. 改进措施的梳理和实施根据实施情况和评估结果,提出改进措施并加以实施,持续完善管理办法。

五、结语人才培养与人才梯队建设是一个重要的管理工作,其质量和效果对组织的发展有着重要的影响。

通过科学有效的管理办法,可以提高人才的培养质量和效率,培养出更多的高素质人才,为组织的发展壮大提供有力支持。

人才培养管理部人才培养方案与人才梯队建设

人才培养管理部人才培养方案与人才梯队建设

人才培养管理部人才培养方案与人才梯队建设为了实现企业的长期发展和持续竞争优势,人才培养成为了一个至关重要的领域。

作为人才培养管理部,我们制定了一套全面的人才培养方案,同时也致力于搭建人才梯队,以确保公司的人才储备和发展。

一、人才培养方案1. 人才需求分析在制定人才培养方案之前,我们首先进行人才需求分析。

通过对公司未来战略目标和发展规划的理解,我们确定各个部门的人才需求,并关注行业的最新趋势和技术,以保持我们的人才储备与市场需求的匹配程度。

这一分析为后续的人才培养提供了指导和基础。

2. 岗位职责与能力要求我们对每个岗位进行了详细的职责描述和所需能力要求的制定。

这有助于我们更好地了解不同岗位对人才的要求,以便在培训计划中有针对性地安排培训内容,提高人才的工作能力和素质。

3. 培训计划制定根据岗位职责和能力要求,我们制定了一套全面的培训计划。

该计划包括技术培训、管理培训、沟通培训等各个方面的内容,旨在提高员工的专业能力和综合素质。

我们注重培训的实效性,通过设置不同的培训形式和内容,满足不同员工的培训需求。

4. 培训评估和反馈在培训过程中,我们将进行培训评估和反馈。

通过定期的培训评估和考核,我们可以评估员工的学习效果和培训成果,并根据评估结果及时调整培训计划,提高培训的有效性。

二、人才梯队建设1. 管理层培养计划为了保证公司的领导力和战略执行力,我们注重培养管理层人才。

通过针对潜力员工的选拔和培养,我们建立了管理层培养计划。

该计划包括岗位轮岗、跨部门交流以及特定项目经验的积累等方面,以培养全面发展的管理人才,为公司的战略发展提供强有力的支持。

2. 各级别人才储备除了管理层人才的培养,我们还注重各级别人才的储备。

通过内部招聘、岗位晋升等方式,我们将优秀的员工纳入人才梯队,并为他们提供培训和发展机会。

这样,我们既保持了优秀人才的留存,又为公司的未来发展储备了人才资源。

3. 领导力发展计划为了提升员工的领导力,我们制定了一系列的领导力发展计划。

人才培养与人才梯队建设管理制度

人才培养与人才梯队建设管理制度

人才培养与人才梯队建设管理制度目录一、总则 (1)1.1 目的和意义 (1)1.2 适用范围 (2)1.3 定义和解释 (3)二、人才培养 (4)2.1 培训计划制定 (5)2.2 培训资源配置 (6)2.3 培训实施与管理 (7)三、人才梯队建设 (8)3.1 梯队建设策略 (10)3.2 梯队建设规划 (11)3.3 梯队建设实施与评估 (11)四、管理制度 (13)4.1 制度设计原则 (14)4.2 主要制度内容 (15)4.3 制度执行与监督 (16)五、其他相关事项 (17)一、总则为了加强公司的人才培养与人才梯队建设,提升企业核心竞争力,根据国家有关法律法规及公司章程,结合公司实际情况,制定本制度。

本制度旨在明确人才培养与人才梯队建设的目标、原则、组织体系、实施流程及保障措施,确保公司人才的有序培养和合理使用。

本制度适用于公司全体员工,以及与公司签订劳动合同、具有劳动关系的人员。

公司人力资源部负责本制度的制定、修订、解释及监督执行,并定期组织评估和调整,以确保其有效性和适应性。

各部门及员工应严格遵守本制度,积极参与人才培养与人才梯队建设工作,共同推动公司的持续发展。

1.1 目的和意义明确人才培养的目标和方向,通过对人才培养与人才梯队建设管理制度的制定,可以使公司各部门明确自己的人才培养目标,确保人才培养工作与公司战略目标相一致,从而提高人才培养的效果。

优化人才培养体系,通过建立完善的人才培养与选拔机制,可以激发员工的积极性和创造力,提高员工的工作能力和综合素质,为公司的发展提供源源不断的人才支持。

促进人才梯队建设,通过制定合理的人才梯队建设计划,选拔和培养一批具有潜力的优秀人才,形成具有竞争力的人才队伍,为公司的长远发展奠定坚实的基础。

提高公司的核心竞争力,优秀的人才是公司核心竞争力的重要组成部分。

通过加强人才培养与人才梯队建设管理,可以提高公司的核心竞争力,为公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

人才梯队建设管理办法

人才梯队建设管理办法

人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,减少外部引进人才的磨合,激励人才发挥潜能,减少人才的流失,防止人才流失造成断层,为公司发展提供全面人力资源支持。

第二条适用范围公司各部门及下属运营公司第三条组织管理1、人资运营部负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定、培养计划的制定和统筹安排、人才的管理等。

2、公司各部门作为人才培养的基地,负责后备对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施。

3、各分子公司综合管理部配合人资运营部进行分子公司层面的人才培养管理,负责分子公司人才培养计划的具体实施。

公司采用“1+1”人才梯队模式,即每位在任者都有义务培养一位继任者。

第四条原则1、坚持“内部培养为主,外部培养引进为辅”的培养原则。

2、坚持“统一规划,分层培养”的原则。

3、坚持“动态管理,关注短板”的原则。

4、坚持“公开选拔,优胜劣汰”的原则。

第五条人才培养目标坚持“专业培养和综合素质齐步走”的政策,即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才。

第六条主要工作内容1、后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、在职辅导、在职培训;5、人才培养的考核评价;6、晋升与淘汰。

第七条“1+1”梯队建设小组及主要职能1、公司设立“1+1”梯队建设小组,由公司总经理、经营班子成员、人资运营部负责人组成,负责公司人才梯队建设工作。

2、小组组长由总经理担任,分管人力资源的公司领导担任执行组长,执行机构设在人资运营部,具体负责培养对象的选拨和人才培养计划的实施。

第二章后备人才的甄选第八条后备人才分为关键岗位继任者和重要岗位后备人才。

1、关键岗位:指中高层管理岗,包括部门负责人、分子公司副总经理以上岗位。

2、重要岗位:指公司各部门核心岗位和分子公司部门负责人岗位和核心岗。

第九条人才梯队与后备人才1、一级梯队:公司各部门/子公司总监以上职位、公司副总经理级岗位的在职人员;2、二级梯队:各部门负责人、各专业的高级经理;3、三级梯队:各级业务核心及各专业类的骨干人员。

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案人才培养与梯队建设方案第一章总则本方案旨在建立和完善公司的人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘、培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持。

本方案坚持“内部培养”的原则,同时坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行的人才培养目标。

第二章后备人才的甄选与培养本章主要介绍公司的人才梯队和后备人才的分类、甄选条件和培养方案。

一级梯队包括总监和总助,二级梯队包括各级中层管理干部和各专业的高级技术人员,三级梯队包括各级业务主管,四级梯队包括各专业类的骨干人员、优秀员工和大学毕业生。

A、B、C、D库人才统称为后备人才,所涉及的岗位为关键岗位。

后备人才的甄选条件包括知识经验和工作业绩、综合素质和关键资质,如沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力和承受压力的能力。

目前公司重点培养对象为C、D库人才。

第三章人才培养组织机构及职能公司成立人才发展领导小组,由公司副总经理、各部门负责人组成,负责指导各公司人才梯队建设。

各职能部门作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

本方案适用于公司的人才梯队建设。

第八条甄选细则包括人才盘点、确定关键岗位和选拔程序。

公司需要对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点,以确定需要储备后备人才的关键岗位。

人事行政部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况。

根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估。

评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划。

选拔程序包括由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员。

如无合适人选的进行上报并提出原因,报公司人事行政部,由人事科或人事行政部推荐人选。

人才梯队建设与培养方案

人才梯队建设与培养方案

人才梯队建设与培养方案
一、全员参与人才梯队建设和培养
1.要统一规划,以科学化、系统化、分层化的思路,根据组织需要,
以职务层次划分,细化职业规划,统一规划各职务人才的职业发展路径;
2.行业实践实习,分层培养,建立行业实践实习机制,将行业所涉及
的相关专业知识、技能、实践经验引入到组织,形成分层培养的梯队体系,为实习参加者提供更完善的发展培训平台;
3.南方熔炉计划,建立南方熔炉计划,组织资深员工及时接纳新进员工,对新来者进行全方位的培训,以帮助其增强熔炉技能,提高完成任务
的能力;
4.技能提升,定期组织技能培训活动,给组织中的所有员工提供培训
机会,提高其业务能力,增强职业素养,进而解决组织发展中所遇到的技
术问题;
二、重点发展骨干人才
2.把制度之外的增值激励机制融入到公司全面管理中,因材施教,关
注最有能力的骨干人才,精准建立和实施增值激励方案,集中精力发展青
睐投资对象的骨干人才;。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围集团公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才培养与人才梯队建设管理制度

人才培养与人才梯队建设管理制度

空调事业部文件美股冷字[2002]64号签发人:方洪波人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法

人才培养与人才梯队建设管理办法一、目的为满足公司持续、快速发展的需要,建立和完善人才培养机制,有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才资源,培养造就一支高素质的人才队伍,特制定本管理办法。

二、适用范围本办法适用于公司全体员工。

三、职责分工(一)人力资源部1、负责制定和完善人才培养与人才梯队建设管理办法。

2、组织开展各类人才选拔、评估和培养工作。

3、建立人才档案,跟踪人才发展动态。

4、协调各部门在人才培养工作中的配合与支持。

(二)各部门负责人1、识别本部门关键岗位和核心人才需求。

2、推荐优秀员工参与人才培养计划。

3、为培养对象提供工作指导和支持。

4、配合人力资源部对培养对象进行评估。

四、人才培养与梯队建设原则(一)系统性原则人才培养工作应系统规划,涵盖不同层次、不同岗位的人才需求,确保人才培养的全面性和连贯性。

(二)针对性原则根据公司战略发展目标和岗位要求,有针对性地制定培养计划,提高培养效果。

(三)公平公正原则人才选拔和培养过程应公平、公正、公开,确保优秀人才能够脱颖而出。

(四)动态管理原则对人才梯队进行动态管理,根据员工的绩效表现和发展潜力及时调整培养计划。

五、人才梯队划分(一)高层管理人才梯队包括公司高层领导岗位的后备人才。

(二)中层管理人才梯队涵盖各部门经理、副经理等岗位的后备人才。

(三)专业技术人才梯队由各专业领域的技术骨干组成。

(四)基层管理人才梯队主要是一线班组长等基层管理岗位的后备人才。

六、人才选拔标准(一)基本素质1、具备良好的职业道德和职业操守。

2、有较强的学习能力和创新精神。

3、具备团队合作精神和沟通协调能力。

(二)工作业绩在本职工作中表现出色,业绩突出。

(三)发展潜力具有较大的发展潜力和培养价值。

七、人才培养方式(一)内部培训1、定期组织各类专业技能培训、管理培训等。

2、开展内部经验分享交流活动。

(二)岗位轮换安排培养对象在不同岗位进行轮换,拓宽其工作视野和业务能力。

(三)导师辅导为培养对象指定导师,进行一对一的指导和帮助。

青年人才培养与梯队建设管理办法

青年人才培养与梯队建设管理办法

青年人才培养与梯队建设管理办法
一、目的
为了加强青年人才培养与梯队建设,提高青年人才综合素质和能力,为企业长远发展提供人才保障,特制定本管理办法。

二、适用范围
本管理办法适用于公司及下属子公司、分公司等青年人才培养与梯队建设的管理工作。

三、青年人才的定义
本管理办法所称的青年人才是指年龄在35周岁以下的员工,具备较高的综合素质、专业素养和发展潜力。

四、培养原则
以人为本,关注个体差异;
注重实践,强调能力提升;
分类培养,突出重点领域;
动态管理,建立长效机制。

五、培养方式与内容
制定培养计划:根据公司战略发展需要和青年人才特点,制定个性化的培养计划,包括培训课程、实践锻炼、导师制度等;
培训课程:组织内外部培训资源,开设专业技能、管理技能、职业素养等方面的课程,提高青年人才的综合素质;
实践锻炼:通过轮岗、项目参与等方式,让青年人才在实际
工作中积累经验,提高实践能力;
导师制度:为青年人才配备经验丰富、业务精湛的导师,通过导师的传帮带,加快青年人才的成长步伐。

六、梯队建设
制定人才梯队计划:根据公司业务发展需要和人才结构需求,制定不同层级的人才梯队计划;
建立人才储备库:通过评估和选拔,将具备潜力的青年人才纳入储备库,进行重点培养;
动态调整:根据青年人才的成长情况和公司业务发展需要,对人才梯队进行动态调整。

七、考核与激励
建立青年人才考核机制:定期对青年人才进行考核,了解其成长情况和能力水平;
设立奖励机制:对表现优秀的青年人才给予奖励,激发其积极性和创造力;
提供晋升机会:根据考核结果和人才梯队建设需要,为优秀青年人才提供晋升机会。

以上办法由人力资源部负责解释。

人才培养与人才梯队建设方案资料

人才培养与人才梯队建设方案资料

人才培养与人才梯队建设方案资料清晨的阳光透过窗帘,洒在案头,我的思绪如同一幅徐徐展开的画卷,关于人才培养与人才梯队建设的方案构思,渐渐浮现在眼前。

一、制定人才培养规划1.分析企业发展战略,明确人才需求。

根据企业长远发展目标,预测未来人才需求,为人才培养提供方向。

2.设定人才培养目标。

结合企业实际,设定具体的人才培养目标,如技能提升、创新能力、团队协作等。

3.制定人才培养计划。

根据人才培养目标,制定详细的培训计划,包括培训内容、培训方式、培训时间等。

二、搭建人才梯队1.设立人才梯队。

根据企业发展战略,设立不同级别的人才梯队,如初级、中级、高级人才。

3.优化人才选拔机制。

建立科学的人才选拔机制,确保人才梯队的合理流动和优化配置。

三、实施人才培养与选拔1.开展培训活动。

组织各类培训活动,提升员工的专业技能和综合素质。

2.创新培训方式。

采用线上与线下相结合的培训方式,提高培训效果。

3.强化考核评价。

建立科学的考核评价体系,确保人才培养的质量。

4.激励机制。

设立激励机制,鼓励优秀人才脱颖而出。

四、搭建人才发展平台2.搭建项目平台。

鼓励员工参与各类项目,提升实际操作能力。

3.建立人才交流机制。

定期组织人才交流活动,促进人才之间的沟通与学习。

五、跟踪管理与持续优化1.定期跟踪人才培养效果。

对人才培养工作进行定期跟踪,了解培训效果,发现问题及时调整。

2.收集反馈意见。

广泛收集员工对人才培养工作的意见和建议,不断优化人才培养方案。

3.持续改进。

根据跟踪管理和反馈意见,不断改进人才培养工作,提升人才培养质量。

1.坚持以人为本。

关注员工的成长和发展,让员工在企业中有归属感和成就感。

2.注重实效。

培训内容要紧密结合实际工作,确保培训效果。

3.激发内在动力。

通过激励机制,激发员工的内在动力,促使他们主动学习、进步。

4.营造良好氛围。

创造一个公平、公正、竞争、创新的工作环境,让人才在企业中茁壮成长。

人才培养与人才梯队建设,是企业发展的基石。

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案

人才培养与梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立企业的人才梯队,为企业可持续发展提供智力资本支持。

第二条坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系,职能部门公司作为人才培养的基地,负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为人才培养的组织协调,部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围--各职能部门及部门公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立部门用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件一知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

二关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。

人才培养与人才梯队建设方案

人才培养与人才梯队建设方案

人才培养与人才梯队建设方案人才培养与人才梯队建设是一个长期的工作,需要综合考虑人才需求、培养计划、选拔机制等方面。

以下是一个人才培养与人才梯队建设方案的基本框架:1. 确定人才需求:根据企业或组织的发展战略,明确人才需求的类型和数量。

同时,要考虑到不同职位的技能和素质要求,以便有针对性地进行培养和选拔。

2. 制定培养计划:根据人才需求,制定相应的培养计划。

培养计划应涵盖不同层次的培养目标、培养方式和培养周期。

重点关注核心岗位和关键岗位的培养,同时也要注重横向和纵向的培养。

3. 开展培训和教育:培训和教育是人才培养的重要手段。

组织各类培训和教育活动,包括内部培训、外部培训、职业技能培训等。

培训内容要与岗位要求和个人发展需求相结合,注重实践操作和综合素质的培养。

4. 实施轮岗和交流:通过轮岗和交流机制,帮助人才在不同岗位上积累经验,拓宽视野,提升能力。

轮岗和交流可以在不同部门、不同项目或不同地区之间进行,让人才在多样化的环境中成长。

5. 建立激励机制:制定激励机制,鼓励人才积极参与培养和发展。

激励机制可以包括薪酬激励、晋升空间、培训资源和项目资源等。

同时,还要建立健全的评价体系,对人才的培养成果进行评估和反馈。

6. 导师制度和 mentor 系统:建立导师制度和 mentor 系统,为新进人员提供指导和支持。

导师制度可以帮助新人快速适应工作环境、掌握工作技能, mentor 系统则可以帮助高级人才实现个人发展目标。

7. 建立人才储备库:建立人才储备库,进行人才储备和人才储备的管理。

人才储备库应包括人才信息、人才发展记录和人才评估结果等。

通过定期更新和动态管理,确保人才储备的有效性。

以上是一个人才培养与人才梯队建设方案的基本框架,具体的细节和实施方案需要根据具体情况进行调整和完善。

人才培养与人才梯队建设管理制度

人才培养与人才梯队建设管理制度

京东的人才培养与人才梯队建设案例分享
背景介绍
京东是一家知名的电商平台企业 为了提升组织能力和应对市场变 化京东非常重视人才培养和人才 梯队建设。
案例描述
京东通过多种方式进行人才培养 和梯队建设包括新员工培训领导 力培训技术培训等。同时实施内 部导师制度鼓励员工进行知识分 享和技能传承
经验教训
京东在人才培养和梯队建设方面 注重员工个人发展和组织发展的 结合通过定制化培训计划和内部 导师制度等方式为员工提供全方 位的培训和支持
03
人才梯队建设实践措施
建立人才储备库
总结词
人才储备库是人才梯队建设的重要手段,可以确保企业 在不同发展阶段都有充足的人力资源。
详细描述
人才储备库的建立需要基于企业战略目标和业务发展需 求,广泛吸引具备不同专业背景和技能的优秀人才,并 对其进行分类、评估和储备。这样可以确保企业在不同 发展阶段都有充足的人力资源,避免人才短缺。在建立 人才储备库时,需要制定相应的选拔标准,并采用科学 的方法进行评估和筛选,以确保入库的人才都具备较高 的综合素质和潜力。同时,还需要根据企业业务需求和 市场变化,不断更新和优化人才储备库的内容和结构。
03
02
经验教训
案例描述
华为通过多种方式进行人才培养和 梯队建设,包括新员工培训、领导 力培训、技术培训等,同时实施内 部导师制度,鼓励员工进行知识分 享和技能传承
华为在人才培养和梯队建设方面 ,注重员工个人发展和组织发展 的结合,通过定制化培训计划和 内部导师制度等方式,为员工提 供全方位的培训和支持
激励与晋升机制的完善
要点一
总结词
激励与晋升机制的完善可以激发员工的工作积极性和创 造力,提高企业整体绩效。
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**机密**空调事业部文件美股冷字[2002] 64 号签发人:方洪波人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选;2、岗位轮换;3、内部兼职;4、人才调配;5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立;6、人才培养的考核评价;7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件(一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。

(二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

(事业部十二项关键资质:1、沟通能力;2、分析判断能力;3计划组织能力;4、管理控制能力;5、应变能力;6、执行力;7、创新能力;8、领导能力;9、决断力;10、人际关系能力;11、团队合作能力;12、承受压力的能力。

)注: 1、后备人才分类:管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2—3项共性指标,再根据分类选出2—3项个性指标。

每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》3、以上各类人员资质要求为初定,具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整。

(三)综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位,事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定,一般来说,对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人,如果事业部内部没有合适人选,可考虑以外部招聘的形式进行储备。

第十一条后备人才甄选后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。

后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案,并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。

第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。

第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干,目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。

第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

第十六条轮岗比例(年度)1、中高层干部>20%;2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%;4、后备人才 90%以上(沿专业跑道发展的人员可另行考虑)。

注:轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部(特聘人员除外)。

第十八条轮岗审批1、事业部各单位内部轮岗:由各单位自行审批——报人力资源部备案;2、跨单位轮岗:由各单位提案——人力资源部审批。

3、财务系统人员轮岗:由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批。

4、中高层干部和专业技术干部轮岗:各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批。

第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位,轮岗期间的考核工作由新单位考核,但必须将考核结果反馈给原单位,作为绩效考核的依据。

2、轮岗结束后,轮岗人员应立即提交书面报告(总结)交轮岗双方单位。

3、轮岗结束后,由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核,并按[(轮岗时间/12)*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重,与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

4、派出人员工资、奖金和保险:由派出单位支付。

5、派出人员补贴:1000元/月/人,生活住宿物品一次性补贴500元/人,补贴由事业部统一支付。

(如有调整,以事业部文件为准)6、住宿:轮岗人员的住宿由接受单位负责安排,住宿费由自己承担,并从补贴中扣除。

注:其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。

第四章内部兼职第二十条兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解,提升员工综合素质和能力,为事业部培养和储备人才。

第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。

第二十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责,参与兼职部门具体业务的运作过程,提供相关意见和建议,但不参与具体的决策活动,兼职人员应参加所在单位的有关会议,并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

第二十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定,原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行,兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定,并纳入该部门工作总计划,接收所在兼职部门负责人的考核。

同时,兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下,兼职人员应采取每半天到兼职部门工作,另半天回原单位工作的方式。

第二十六条人员管理1、人事关系:兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。

2、审批程序:各单位提案,人力资源部审批。

(中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批)3、兼职申请审批后,统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位,并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。

4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件,并且有责任安排兼职人员的工作。

第五章人才调配第二十七条调配目的消除事业部各单位人才封闭现象,加强各单位人才内部合理流动,优化配置事业部内部人力资源。

第二十八条调配原则1、符合事业部人力资源整体发展战略;2、在不损害调出单位利益的前提下,符合调入单位人才需求;3、符合员工个人能力和潜力的发挥;4、优先考虑新成立公司(单位)和新项目的人力资源需求。

第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要,必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

第三十条调配申请由需求部门向事业部人力资源部提出申请,并附职位说明书及需求原因,人力资源部根据提交的申请,经过审核确认后,对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第三十一条调配权在调配过程中,因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时,事业部人力资源部有最终裁决权。

第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划,每个高层干部除辅导本部门中层干部外,还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干,每个中层干部除辅导本部门员工外,还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。

第三十三条在职培训详见事业部《人力资源开发管理制度》。

后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部(以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准)。

第三十三条在职培训详见事业部《内部讲师管理办法》。

第七章考核与评价第三十四条目的增强各单位人才培养意识,促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。

第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位。

第三十六条考核周期考核周期为一年。

第三十七条考核内容考核内容主要包括:后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。

具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。

第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导,没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位,人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。

第八章淘汰与晋升第三十九条目的通过淘汰不合格的干部,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成干部能上能下的用人机制,优化事业部干部队伍素质。

第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5—10%,后备人才每年晋升比例为20%左右。

第四十一条晋升条件参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。

第九章附则第四十二条本办法由人力资源部制订、解释和修订。

第四十三条本制度自下发之日起正式实施。

二00二年五月十五日发:各单位送:各副总报:总裁办公室、股份人力资源部印发份数:18份其中存档:1份。

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