绩效管理训练营-第3课

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绩效管理培训课程(ppt 76页)

行为观察量表法（行为观察法）基于关键事件法发展而来，要求评价者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。
优点：克服了关键事件法的缺点。
局限：设计和实施的成本高；可能会使考评双方忽略行为过程的结果。
行为导向客观考评方法
加权选择量表法以一系列描述性的工作行为和表现作为评定的依据，对每一个行为项目进行多等级（9-13）的评判，求出加权平均数（即等级分值）。
多维性需要从多个维度或方面去分析与评价（不能只从一个单一的维度去衡量）。
如一名操作工人的绩效，除了产量指标完成外，质量、原材料的消耗、纪律性、团结协作等硬、软方面，都需要综合考虑。（但各维度的权重可能不同）
动态性员工的绩效是会发生变化的，随着时间的推移，差→好，好→差
3：目的 4：环节 5：关键
局限：不适合进行人员之间的横向比较；设计成本高。
示例见教材P215-218
综合性考评方法
日清日结法即OEC法（Overall every control and clear），是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体目标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。即全方位地对每人每天每事进行清理控制。
优点：打分容易、核算简单、便于反馈。
局限：适用范围较小。
结果导向考评方法
目标管理法由领导者和下属双向互动、共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标以及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。其基本步骤是： 1. 战略目标设定 2. 组织规划目标 3. 实施控制
优点：使员工个人努力同组织目标保持一致；使管理者更加集中精力；结果易于观测，很少评价失误；适合对员工提出建议，进行反馈和辅导；共同参与，提高员工积极性和责任心。

【优质课件】绩效管理实操培训教材(PPT 52页)

绩效考评
资
源
招聘甄选
薪酬政策
管理
模
式
培训及人力资源开发
考核内容和考核方法的确定
绩效管理总体框架
前线部门工作目标
后线部门工作目标
企业宗旨及远景
财务客户流程员工
企业价值观及员工的行为
用人
员工目标与企业战略的结合
联系
贡献
公司战略年度目标部门的年度目标每个员工的年度工作目标
1975 Peter Drucker Management By Objectives
• 运用价值创造树（Value creation tree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素。
• 根据这些关键因素找出该职位的KPI。
归纳分析初定KPI
• 确定各个指标的权重和评分标准。
确定权重与评分标准
• 与该职位及相关职位的人员讨论KPI 的可行性及可操作性，直至确定。
总经理
企业KPI
1 -------------------2 -------------------3 --------------------
重点工作目标
1 -------------------2 -------------------3 --------------------
A部门经理
B部门经理
任何一项为0，结果都一样为0
绩效管理七大步骤
企业发展三大定律
什么是定律？
• 既能充分解释现有观察到的现象，又能准确地预测未来的，就是定律。
----霍金
一、生存定律
• 生存定律：地球上所有生物之所以存在，必须为食物链的下一环节贡献食物。

绩效管理实战训练营123

什么是目标？
• 目标的定义：想要达到的目的和境界
我们的战略目标是做世界级企业！
什么是方向性目标是世界级一个推进的区域企业呢？
时间轴设想阶段
我们的目标是发财
什么是发财呢？
时间轴
时间轴设想阶段
时间轴
什么是指标？
• 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具
——衡量 ——递进程度 ——形容和限定 ——指标具有极性； ——指标是可以进行分解的； ——成本效度区分度的问题； ——指标的可控性；某企业的考核指标；
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。
定时吃药
治好病
生活习惯
吃药
治病的鱼骨图
肝功能
烟酒
肝功能指标
抽烟的根数
饮酒的量
减肥每天晚上只吃水果，不吃饱每周进的
体重
饭后要散步15 分钟
治好病
白天安排工作不合理的次数
生活习惯
晚上喝
茶的次
每天按数
时12点
之前睡
觉
吃药
没有定时吃药的次数
千人投诉
率
网络质

《薪酬设计与绩效管理实战训练营》课程大纲

《激励性薪酬设计与KPI绩效考核实战训练营》课程大纲课程背景：随着大数据时代的到来，企业现有的人力资源工作已经从传统的人事管理阶段，发展到了人力资本管理阶段，企业必须要持续不断的通过提高人力资本的收益率来提升企业的经营业绩。

在众多提高人力资本收益率的方法中，薪酬设计和绩效管理是两大最主要的利器。

但是反观企业现有的薪酬设计和绩效管理体系现状却不尽人意。

2015年经国内一家权威机构调查发现：薪酬设计和绩效管理是企业人力资源管理工作中面临的两个最大难题。

在调查企业中，薪酬的满意度仅有15.53%，绩效考核成功的企业仅占18.50%。

缺乏科学性和激励性的薪酬设计和绩效管理模式，不但不能发挥员工的工作积极性，反而大大降低了员工对薪酬和绩效的满意度，成为员工和老板心中永远的“痛”！很多企业都不同程度的面临以下困惑：●员工日益增长的加薪需求与公司利润空间的日益缩小形成形成了强烈反差；●给员工加薪了，工作积极性还是没有提高；●资历老的比不上技能强拿得多，业绩好的比不上职称高的工资高；●本来想通过考核提高员工积极性，然而大家却纷纷抵触；●考核成绩拉不开档次，又成了新的大锅饭；●生产经营部门没少出力，却不如后勤部门考核成绩高； ......这到底是什么原因？我们应该如何解决这些问题？课程目标：本课题重点回答下列问题：1、协助学员分别从宏观视野、微观视角了解薪酬系统设计的背景与前景；掌握薪酬设计方法及相关原则，避免运作中的误区；2、使学员基于企业的独特环境从实际出发，掌握岗位价值分析的方法、薪酬调查、市场分位值确定、制定薪酬政策、制度、标准的原则等；3、使学员能自行设计出一套合乎本土化的、具有竞争力的薪酬体系或是对现有薪酬系统做出局部修正，使企业的薪酬系统的总操作成本合理化、回报率最大化，持续提升企业的经营绩效与员工满意度。

4、对绩效管理工作进行重新定位和区分；5、掌握绩KPI考核指标设计要点和GS指标四维成像技术；6、熟悉绩效考核表设计的重点和难点；7、学会绩效管理过程控制和考核结果处理的技巧和方法。

绩效管理培训课程(PPT 62页)

绩效考评 VS
制度策划目标指标定期考核奖惩措施
阳光教育
绩效管理
系统策划制度策划目标指标定期沟通改善措施定期考核奖惩措施发展措施
绩效管理根底知识
管理系统图
HR系统绩效管理绩效考评
阳光教育
绩效管理根底知识绩效考评对公司的作用
1. 绩效改进 2. 员工培训 3. 鼓励 4. 人事调整 5. 薪酬调整
我的看法：实际工作经验、熟悉被考评者明白绩效考评是老板重视的事情明白做好绩效考评对自己和部门的好处明白做不好绩效考评对自己和部门的害处阳光教育明白做不好绩效考评会有人发现
4－绩效管理系统的设计－－应用开发阶段
考评者培训的内容：
1. 企业绩效管理制度的内容和要求 2. 绩效管理的目的、意义 3. 考评人的职责、角色、任务 4. 绩效管理理论和方法 5. 绩效标准设计原理 6. 绩效管理程序、步骤 7. 绩效管理误差预防 8. 面谈技巧和矛盾冲突处理技巧
班长线长－－－－结果＋行为
特征
生产管理人员－－结果＋行为＋品质
职能管理人员－－结果＋行为＋品质
公司
营业，销售员工－－结果＋行为
效劳，支持员工－－行为＋品质
业务部门管理人员－结果＋行为＋品质
支持部门管理人员－结果＋行为＋品质
中高层管理人员－－结果＋行为＋品质
阳光教育
4－绩效管理系统的设计－－准备阶段
阳光教育
勿用于考试！
效标举例
SMART Specific Measurable Agreed/ Achievable Relevant Time-bound
IT工程师：
安装调试好LN系统。
12月31日前安装好LN 系统。

KPI+PBC绩效考核实战训练营培训课程大纲

KPI+PBC绩效考核实战训练营培训课程大纲授课特点：以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，在解决问题中更多的成长和提升。

课程大纲：第一章探寻绩效管理成功之路1.绩效管理的现状调查及分析案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛2.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想3.行动学习研讨：企业绩效管理的问题有哪些？4.绩效管理的常见问题及解决思路5.绩效管理的发展趋势第二章KPI体系设计1、KPI体系设计思路与原则2、KPI体系设计方法及使用如何使用鱼骨图分析法？如何使用层级分解法？如何从职责中提练KPI指标？如何从关键流程中提练KPI指标？3、KPI指标体系设计步骤设计步骤如何设计公司级KPI？现场练习：某企业公司级KPI指标设计如何设计部门级KPI?如何设计职位级KPI?案例分享：某模具制造公司公司级、部门级、职位级KPI指标4、KPI指标如何定量？如何定性？KPI量化设计方法（五个角度设计）好的KPI应有的几个特点KPI指标如何定性5、KPI指标设计的若干细节问题探讨KPI定义与计算方式（案例分享）KPI计分方法（案例分享：某知名家具企业KPI计分表展示）如何设计KPI的权重与配分？关于配分的几点经验分享关于考核周期的设计6、现场演练：几类常见职位KPI设计第三章基于PBC的绩效管理1.什么是PBC？（PBC在IBM公司使用分享）2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别3.PBC绩效管理指标体系及主要内容4.PBC绩效管理全流程5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标？6.PBC的撰写方法及要求7.案例分享：华为公司绩效管理第四章基于PBC的绩效改进循环系统1.PBC制定和沟通如何制定目标？λ目标确定应考虑的因素λ如何签定PBC？λ如何通过战略解码会分解、签署PBC？λ2.绩效辅导为什么要进行绩效辅导？λ如何进行绩效辅导？λ如何选择绩效辅导的时机？λ绩效辅导的要求和注意事项λ3.绩效考核1）绩效考核的类别什么是述职考核？λ如何组织述职考核？λ述职考核的流程及要求有哪些？λ如何进行层级考核？λ2）绩效考核结果的形式及要求3）绩效考核等级结果如何合理控制？4）绩效考核的七大误区及规避措施4.绩效沟通与改进绩效沟通的目的λ绩效沟通的障碍分析λ如何做好绩效沟通的准备工作λ绩效沟通的流程及要求λ现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈5.绩效结果运用绩效结果的激励作用及运用策略λ绩效结果如何运用于薪酬？λ绩效结果如何运用于培训管理？λ绩效结果如何运用于员工职业生涯规划？λ绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护λ绩效结果运用的注意事项λ第五章绩效管理推行的难点及解决策略1.行动学习研讨：绩效管理推行的难点及解决2.绩效管理推行的难点盘点3.绩效管理推行的若干策略4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中？6.绩效管理如何融入企业文化？案例研讨：某企业绩效管理推行的解决策略讲师简介：钱庆涛老师中国南方行动学习联盟理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。

安新强老师绩效管理实操训练

《绩效管理实战训练》培训师：安新强培训时间：1-2天【课程内容】第一讲：战略与绩效管理的联动关系1、企业战略执行的八大问题2、战略与绩效管理的联动关系第二讲：绩效考核常用方法介绍1、平衡计分卡2、关键绩效指标KPI3、360度考核法4、民主评议法5、强制分步法6、评级量表法7、等级鉴定法8、要素评定法9、目标管理法第三讲：如何利用平衡计分卡建立公司级绩效指标体系一、平衡计分卡与公司战略的关系1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3、练习——公司的战略地图练习；4、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；5、平衡计算分卡就是四个纬度吗？6、练习——公司的平衡计分卡练习；7、公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？——平衡计分卡的落实；二、如何利用平衡计分卡建立公司级绩效指标体系第一步：明确公司战略第二步：绘制战略地图1，确定股东价值差距（财务层面）2，调整客户价值主张（客户层面）3，确定价值提升时间表4，确定战略主题（内部流程层面）5，提升战略准备度（学习和成长层面）6，形成行动方案第三步：识别战略主题——开发平衡计分卡指标第四步：利用《KPI筛选表》确定公司级绩效指标第五步：开发行动方案第四讲：如何建立部门级绩效指标体系一、用价值树模型寻找因果关系，寻找部门级的KPI？二、ＫＰＩ分解矩阵法绩效管理实战训练_绩效管理_诺达名师三、驱动因素分解法和责任人员分解法的区别1、什么是驱动因素分解法和责任人分解法2按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系•关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）•不太密切型：一级KPI 二级KPI+（*）二级KPI+（*）•逻辑关系型。

四、按照驱动因素分解法分解KPI的四种常用的方法1、指标结构分析法2、DOAM分解法3、贡献路径图法4、流程关键控制点法五、【案例练习】制定业务部门绩效指标六、【案例练习】制定非业务部门的绩效指标第五讲：如何建立员工级绩效指标体系一、如何建立业务部门员工的绩效指标【案例练习】生产部、销售部、采购部、市场部等部门员工二、如何建立非业务部门员工的绩效指标【案例练习】人力资源部、行政部、科技发展部、安全环保部、计划部等部门员工第六讲：KPI的定义及设置原则建立KPI体系必须解决的七大关键问题一、KPI的概念1、KPI的定义2、KPI指标设置的原则3、KPI指标十要素4、KPI考核计分的五种方法5、定量KPI与定性KPI3二、如何寻找KPI呢？为什么你认为这些是KPI的指标就是KPI呢？寻找KPI的方法思路是什么？工具有哪些呢？1、价值树法；2、鱼骨图与头脑风暴法3、关键结果领域法；4、关键成功因素法；5、练习——某连锁机构的关键成功因素练习；6、目标策略法7、练习，为某公司建立关键业绩指标体系；三、如何分解KPI1、KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？2、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系3、指标的责任人4、指标分解中的注意问题5、案例分析与练习四、确定目标——KPI的计分方式找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？1、设定目标的痛苦；2、设定目标的原则；3、KPI的计分方法；绩效管理实战训练_绩效管理_诺达名师五、绩效管理的周期年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？1、年考考什么？月考考什么？2、长周期与短周期；3、不同层次与职能部门的周期；4、指标的组合方式；六、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?1、为什么需要定义KPI2、编制KPI词典需要注意哪些内容；3、KPI定义练习；七、主基二元考核法关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？计划外的工作如何考核？本职工作之外的工作如何考核？领导临时安排的工作如何考核？帮助协助同事完成的工作如何考核？如何解决这个问题呢？1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法。

绩效及绩效管理培训课件(完整版).ppt

1、中高层管理干部； 2、职责变化频繁职位；
1、明确组织结构； 2、梳理作业流程； 3、编制职位说明书； 4、从职责中找指标；
1、职位管理明确； 2、组织结构设置因战略而变化而不是因为人而变化； 3、职责比较均衡（不会有因为能力不同而不同的职责）；
21
优选
2.价值树法
22
优选
什么是价值树？
每年提高生产能力利用率2%
产出率提高 6%
说明性目标
2010 2011 2012 26% 28% 30%
1.00 1.05 1.11 82% 84% 86%
50% 53% 56%
资产周转额每年提高6%
每吨电耗下降30%
100 85
70
29
优选
3.鱼骨图与头脑风暴
30
优选
鱼骨图与头脑风暴法
5
优选
（一）绩效计划
目标、指标、目标值、任务
6
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的目标是发财
时间轴设想阶段
什么是发财呢？
时间轴
7
优选
什么是目标？什么是指标？
我们的战略目标是做世界级企业！
什么是方向性目标是世界级一个推进的区域企业呢？
时间轴设想阶段
时间轴
8
优选
什么是目标？什么是指标？
• 内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。

绩效管理与绩效考核培训课程

绩效管理与绩效考核培训课程绩效管理是指通过对员工工作绩效进行评估和考核，以及制定相应的奖惩措施，来提高组织绩效的管理过程。

而绩效考核是指通过对员工工作表现进行评价，从而确定员工在组织中的价值和贡献程度。

为了帮助组织更好地实施绩效管理和绩效考核，培训课程将提供以下内容:一、绩效管理的概念和重要性1.1 绩效管理的定义1.2 绩效管理的目的和意义1.3 绩效管理与组织目标之间的关系1.4 绩效管理对员工发展的影响二、绩效管理的基本模块2.1 绩效目标的设定2.2 绩效指标的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和改进措施2.5 绩效奖励和惩罚机制三、绩效考核的要素和方式3.1 绩效考核的要素：工作量、质量和效率等3.2 绩效考核的方式：自评、上级评估和同事评价等3.3 绩效考核的周期和频率3.4 绩效考核结果的使用和应用3.5 绩效考核结果的公平性和公正性四、绩效管理与激励机制4.1 绩效管理对激励机制的作用4.2 绩效管理和薪酬激励的关系4.3 绩效管理与晋升和培训的关系4.4 绩效管理与员工满意度和工作动力的关系五、绩效管理的挑战和应对策略5.1 绩效管理中的常见问题和障碍5.2 绩效管理中的沟通和协调难题5.3 绩效管理中的改进和创新方法5.4 绩效管理中的监督和控制措施通过上述培训课程，参与者将了解到绩效管理和绩效考核的基本概念和重要性，掌握绩效管理的基本模块和绩效考核的要素和方式。

同时，他们将学习到如何将绩效管理与激励机制相结合，并应对绩效管理中的挑战和问题。

此外，培训课程还将采用案例分析、团队讨论和角色扮演等互动式学习方法，使参与者能够更好地理解和应用所学知识，并通过实践提升绩效管理和绩效考核的能力。

绩效管理和绩效考核是现代组织管理中的重要环节，它不仅能够促进员工的个人发展和组织的整体绩效，还能够增强组织的竞争力和可持续发展能力。

因此，组织应该重视并加强对绩效管理和绩效考核的培训和实践，以提高整体绩效水平。

绩效管理培训LY(最终版)课件

根据员工的个人特点和职业目标，制定个性化的职业发展规划。
3 提供职业辅导与支持
根据员工的个人特点和职业目标，制定个性化的职业发展规划。
4 激励与认可
根据员工的个人特点和职业目标，制定个性化的职业发展规划。
薪酬调整与奖金激励
薪酬调查与调整
定期进行薪酬调查，根据市场情况和公司的薪酬策略调整员工薪酬。
详细描述
平衡计分卡包括财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度，这四个维度之间相互关联，共同支持组织战略目标的实现。它强调了组织在追求财务目标的同时，也需要关注客户、内部运营、学习和成长等非财务目标。
360度反馈评价法
总结词
360度反馈评价法是一种全方位的评价方式，通过上级、下级、同事、客户等多个角度对员工的工作表现进行评价，为员工提供更全面的反馈和指导。
根据培训需求，设计有针对性的培训课程，包括内部培训和外部培训。
实施培训计划
组织并实施培训计划，确保员工能够获得所需的技能和知识。
对培训效果进行评估，以便不断优化培训计划和提高员工绩效。
职业规划与晋升通道
1 制定职业发展规划
根据员工的个人特点和职业目标，制定个性化的职业发展规划。
2 设立晋升通道
总结词
通过实践操作，学员可以学习如何针对具体部门进行绩效改进，掌握改进计划的具体实施方法和技巧，以及如何对改进效果进行跟踪评估。
某岗位员工绩效提升计划
计划概述
某岗位员工在工作中表现平平，为了激发员工的工作潜力，提高其工作绩效，公司决定为其制定一份绩效提升计划。
计划内容
该计划包括员工个人发展目标的设定、培训计划的安排、工作任务的调整、激励措施的制定等方面，旨在全面提升员工的个人能力和业绩表现。

第三节课：绩效的目标

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绩效管理闭环——绩效目标的确定
第三课
第5 页
为什么要首先明确绩效考核目标与目的？
因为这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。沦为“为考核而考核”，不使考核形成闭环，导致无法长效运行。
一、企业发展战略出发：若企业已发展至战略清晰，产品条线清晰，经营战略清晰先各战略目标着手；
1、企业三年经营战略是什么？ 2、企业产品策略是什么？ 3、企业人才战略是什么？ 4、企业长短期经营指标是什么？ 5、各部门长短期经营战略指标是什么？
高阶HR在设计策划管理系统时最关键的是让系统找到出发点及归集点，让系统形成闭环，即使不能马上形成闭环，也需要出发地与目的地，在方向上进行掌控。
第3 页
绩效管理闭环——绩效目标的确定
第三课
设计绩效管理系统前，先与高层明确以下内容：
① 企业要获得什么？——绩效设计目标与目的 ② 希望员工做什么事？——绩效考核方向 ③ 做到什么程度？——绩效考核标准 ④ 拿什么衡量他做到这个程度？——绩效考核方法与类型 ⑤ 拿什么鼓励他加油做到这个标准？——绩效薪酬的设计 ⑥ 怎么做？——绩效指标体系的建立 ⑦ 什么时间做？ ——绩效指标体系的建立 ⑧ 做到什么程度就能获得更大利益？ ——绩效指标体系的建立 ⑨ 谁来衡量？——绩效主体（考核人与被考核人） ⑩ 多长时间衡量与评价一次？——绩效考核周期的设计
…………
第8 页
绩效管理闭环——绩效目标的确定
第三课
第9 页
设计策划绩效管理闭环时，HR需要先站在企业及部门负责人角度思考：
1、通过绩效管理解决什么问题？ 2、需要配套哪些方向的改善？ 3、绩效管理实施后能否有可能复盘回到企业目标或部门目标？
绩效管理与绩效考核不是一回事，不能仅为考核而考核。