绩效考核指标设计(ppt 44页)
合集下载
关键绩效指标KPI的设计方案(PPT 42张)
传统财务指标体系的导向性
传统财务指标的导向性
– 成长导向 • 销售收入及增长率 • 附加价值及增长率 • 利润增长率 – 收益导向 • 投资收益率 • 销售利润率 – 效率导向 • 劳动生产率 • 存货周转率 – 财务安全导向 • 资产负债率 • 应收帐款平均回收期
哪些指标的导向性有利于 潜力的增长？
平衡记分卡的落实
平衡记分卡的落实 – 目 的（将战略计划与发展目标具体化） – 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素） – 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI） – 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩）
平衡记分卡的关键在于“平衡” – 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经 营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到 平衡。 – KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标。 – 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。
平衡记分卡的结构
平衡记分卡的结构
– 产出（财务）方面：如资本报酬率、现金流、项目盈利 性等指标。 – 学习与成长方面：从创新和学习角度评价企业运营状况： 可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇 员人均收益等指标。 – 顾客方面：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、 顾客排名调查等指标。 – 内部业务过程方面：如与顾客讨论新工作的小时数、投 标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。 平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 的 产 出 （ 上 期 的 结 果 ），另 一 方 面考评企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度 和从内部业务角度两方面考评企业的运营状况参数，充分把 公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转 化为一套系统的业绩考评指标。
– 不能评价与鼓励企业的创新行为
绩效考核指标的设计原则-PPT精选文档
建立以价值链循环为核心的绩效考核体系
企业作为利益组织，存在的根本意义就 在于价值创造，相应地以价值为导向的管 理活动就成为现代企业管理的核心。因此 树立正确的价值管理理念是强化企业管理 水平、改善企业经营绩效、实现企业战略 目标的客观要求。
价值管理（value based management,简称 VBM）的目标就是创造价值。价值管理不仅仅是 一种手段，更是企业在经营和财务管理中必须遵 循的理念。实质上，企业的经济循环就是一种价 值循环，企业的一切经济活动都应该以能否实现 价值增值作为唯一的评判标准。价值管理理论指 出，企业利用现有资源创造的财富只有超过资源 占用的机会成本时才会产生财富增值。为适应价 值管理的要求，企业必须采取价值链分析工具对 企业的业务流程和组织体系进行梳理，明晰企业 的关键价值驱动因素（key value driver, 简称 KVD）,在此基础上确定关键绩效指标 （key performance indicator, 简称KPI）, 设定具 体的经济目标，落实责任者，并制定实施计划。
什么是KPI
KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators 的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价” 不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价 依据和指标。KPI 是指企业宏观战略目标决策经过层层分 解后所产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行 效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键 驱动因素。 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标, 其目的是 建立一种机制, 将企业战略转化为内部管理过程和活动,以 不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力, 使企业 取得高效益。 KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行 为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效 指标，不是一般所指的绩效指标。
《KPI绩效考核》PPT课件
WHY HOW
分维绩效 单位利润 下一级KPI
KPI体系建立--FAST法(例)
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度 销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
公
质量
利润
专利数量
司
战
略
目
信息系统集成性
质量
员工能力/素质
市场份额
标
流程管理能力 内部客户满意度
成本 交货
员工满意度 人才流动性来自华的KPI观点•关键绩效指标（KPI）应是基于流程的，是通过 对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标。 •关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、 岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工 具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改 进的方向所在。 •流程的层次性，也自然体现在KPI的层次性上
成本（C）
流程黑匣 Pi
PI+1
输出控制点 交货时间（T） 性能和质量（Q） 成本（C）
ＫＰＩ的三个基本纬度
服务于业务部门工作提升，服 务于各级决策
KPI是驾驶仓的仪表
KPI是监控仓的仪表
服务于质保、审计工作， KPI是流程监控的一个重要 工具
KPI指标设置的原则
SMART原则
– Specific：目标要清晰明确 – Measurable：目标要量化 – Attainable：具有挑战性、可达性 – Relevant：相关性，流程、组织、岗位相关 – Time--Table：目标要有时程
原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
《绩效考核方案》PPT课件
2．问卷调查法<属于工作分析的方法>
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
3．资料查阅法 指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企 业的做法进行设计 4．典型研究法 通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素
决定业绩的关键因素调查表
第四节 绩效指标体系的建立
一、绩效指标体系
〔一〕绩效指标体系
是否 企业战略
直接相关
是 关键绩效指标 否 一般绩效指标
2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例
〔八〕注重自我评价
自我评价重在陈述事实
如：一个员工对自己工作态度方面的评价是"优秀",他就必须 列举出相应的事例加以说明,而不能笼统地写上"积极、主动 承担任务"之类的话,这样做将自我评价的优势进行了极大的 发挥,因为自己最了解自己.
〔九〕强调考核者与被考核者的交流
重庆人才网
1．一怒气冲冲的顾客持一件喜得龙风衣来,声称上周 购自本店,今日发现有一小洞.能技巧地为她退换,表示歉 意,感谢她指出本店缺点,欢迎今后多加监督,结果该顾客 满意而去
2．一顾客说上周从本店所购上衣嫌小了,要求换一件 大一码的.能礼貌地为她退换.
3．一顾客要求将一件上衣退款,未见瑕疵,起先拒退. 后来顾客坚持下,终于接受其退货,退还原所付货款
●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价
重庆人才网
二、常用的考核方法 〔一〕分级法
1．简单分级法 2．交替分级法 3．对偶比较法〔也称成对比较法〕 4．强制正态配法
强制正态分配法的依据是,在一个群体中,考核成绩服 从 "两头小、中间大"的正态分布.
重庆人才网
〔二〕量表考核法 考核量表主要由以下要素组成： 1．考核内容 2．考核标准 3．考核总分及分配
绩效考核体系设计PPT课件
绩效考核体系设计ppt课件
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
目录
• 绩效考核体系概述 • 绩效考核体系设计原则 • 绩效考核指标设计 • 绩效考核方法选择 • 绩效考核实施流程 • 绩效考核体系优化与改进
01 绩效考核体系概述
定义与目的
定义
绩效考核体系是一种对员工工作表现 进行评估和反馈的机制，旨在提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织 目标的实现。
详细描述
关键绩效指标法适用于数据驱动的组织文化，如生产制造、销售团队等，可以量化评估 员工绩效表现，但需要持续关注指标的合理性和调整。
平衡计分卡法
总结词
平衡长期与短期目标
VS
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡长期与短期目标 的绩效评估方法，通过财务、客户、内部 业务流程和学习与发展四个维度对员工进 行绩效评估。
维护情况。
成本控制
衡量员工在完成工作任 务时对资源的有效利用 程度，反映成本控制能
力。
能力指标设计
01
评估员工是否能明确表达、有 效沟通，促进团队协作。
学习能力
衡量员工是否能快速掌握新知 识和技能，适应变化。
解决问题的能力
评估员工在面对问题时能否迅 速找到解决方案，反映应对能
力。
工作效率
衡量员工的工作效率，是否高效 完成任务。
工作适应性
员工是否能适应公司业务发展变 化和岗位调整。
04 绩效考核方法选择
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的评估方法
详细描述
360度反馈法是一种多角度、全方位的评估方法，它通过上级、下级、同事、客 户等多个角度对员工进行绩效评估，以全面了解员工的绩效表现和潜在能力。
适合战略导向的组织文化
详细描述
绩效考核指标考核PPT课件
4%
98%
=100-(16*16.33*)/16. 33%=102.2
1%
=98%/100 %
清收率
按照年度完成 率
N档均完成
=N完成值/考 核值*相加
呆滞率
清理前期80%、 85%、新增
当年无新增
100万元
=85%/80%
利润 满意度
800万元
95%、服务 80%
1100
90%、88% 按照各50%计
国内主营业务收入=发货额/1.17 17%为价外的增 值税 ，在计算毛利时要扣除部分。
国外主营业务收入=发货额，因为出口实行免抵税 核算方式。需要交纳税金为发货额2%-4%，需要 计入销售成本（因此在计算超价及提成时应扣除 发货额2%，因为基本是按照生产产品核定的，应 按照销售成本进行核定）。
88其他业务利润其他业务利润其他业务收入其他业务收入其他业务成本其他业务成本收入目前主要核算售后配件收费的维保工程收入目前主要核算售后配件收费的维保工程安装收入安装收入支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费用工程安装费用和材料成本用工程安装费用和材料成本20132013年度各公司的其他业务利润均单独进行核算年度各公司的其他业务利润均单独进行核算99利润的构成利润的构成利润利润主营业务收入主营业务收入主营业务成本主营业务成本营业税金及附营业税金及附加加其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务成本其他业务成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用营业外收入营业外收入营业外支出营业外支出净利润净利润利润利润所得税利润所得税利润调增项主要调增项主要是业务招待费是业务招待费4040白条收据等白条收据等调减项调减项25251010总成本总成本材料成本材料成本直接工资直接工资制造费用制造费用制造费用制造费用折旧费折旧费工资及福利工资及福利机物料消耗机物料消耗修理修理费费电燃气费电燃气费周转材料费周转材料费外委加工费外委加工费其他其他差旅费办公费等差旅费办公费等总体创收的原则总体创收的原则
98%
=100-(16*16.33*)/16. 33%=102.2
1%
=98%/100 %
清收率
按照年度完成 率
N档均完成
=N完成值/考 核值*相加
呆滞率
清理前期80%、 85%、新增
当年无新增
100万元
=85%/80%
利润 满意度
800万元
95%、服务 80%
1100
90%、88% 按照各50%计
国内主营业务收入=发货额/1.17 17%为价外的增 值税 ，在计算毛利时要扣除部分。
国外主营业务收入=发货额，因为出口实行免抵税 核算方式。需要交纳税金为发货额2%-4%，需要 计入销售成本（因此在计算超价及提成时应扣除 发货额2%，因为基本是按照生产产品核定的，应 按照销售成本进行核定）。
88其他业务利润其他业务利润其他业务收入其他业务收入其他业务成本其他业务成本收入目前主要核算售后配件收费的维保工程收入目前主要核算售后配件收费的维保工程安装收入安装收入支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费支出主要核算售后配件成本收费的维保成本费用工程安装费用和材料成本用工程安装费用和材料成本20132013年度各公司的其他业务利润均单独进行核算年度各公司的其他业务利润均单独进行核算99利润的构成利润的构成利润利润主营业务收入主营业务收入主营业务成本主营业务成本营业税金及附营业税金及附加加其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务利润其他业务收入维保售后配件其他业务成本其他业务成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用营业外收入营业外收入营业外支出营业外支出净利润净利润利润利润所得税利润所得税利润调增项主要调增项主要是业务招待费是业务招待费4040白条收据等白条收据等调减项调减项25251010总成本总成本材料成本材料成本直接工资直接工资制造费用制造费用制造费用制造费用折旧费折旧费工资及福利工资及福利机物料消耗机物料消耗修理修理费费电燃气费电燃气费周转材料费周转材料费外委加工费外委加工费其他其他差旅费办公费等差旅费办公费等总体创收的原则总体创收的原则
绩效考核方案PPT课件
3、通过KPI考核体系，可以有效的将公司整体的财务及管理目标与广大员工， 尤其是中、高层员工的工作目标、业绩相联系，从而实现共赢的良好的局 面。同时，也为员工的升职、调薪等一系列人事管理工作，提供有力的数 据支持，创造公平、公正、公开的人事管理环境。
第1页/共9页
（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
第2页/共9页
二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
第4页/共9页
三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
第1页/共9页
（二）、考核范围：
KPI绩效考核是对公司战略目标进行层层分解，所以KPI主要是针对公司的中、 高管理人员和关键岗位及研发负责人员来制定的。非关键岗位的考核方式可以采 取关键事件法、个人绩效承诺法、等级分布法等其他方法来进行。
第2页/共9页
二、KPI绩效指标的来源
（一）、KPI考核方法： 通常比较科学的KIP是结合BSC（平衡计分卡）来进行考核的，BSC的特点就是主 要体现在4个方面：财务管理方面、客户管理方面、内部管理方面、员工学习成 长方面作为维度，赋给总的权重，然后再将KPI的战略目标在这4个维度进行精心 细划，简练、量化。故此健全的绩效考核方法是需要财务部门的介入，对关键部 门的关键业绩指标进行整体的监控及提供有效的数据统计支持，才能体现考核数 据的真实性及有效性。 财务管理
一、企业执行KPI的意义及考核的范围
(一)、KPI考核的意义
1、KPI绩效考核体系是为实现企业财务及管理目标而设定的战略管理工具， 也是衡量公司及各部门工作目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体 系。
2、关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。
第4页/共9页
三、KPI指标的分解过程
年度经营目标：目标体系的建立应采取从上而下进行逐层的分解！
一级指标 二级指标
公司 目标
经营运作 部门
各职能部 门
市场部 外销部
绩效指标设计PPT
重点突出原则
员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多， 但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱 到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关 联度较大，与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标， 而不是整个工作过程的具体化。
可行性原则
关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界 定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工 的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要 求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定的 难度，但与可实现，目标过高，无法实现，不具激励性； 过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定 过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情 况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目 标贴近实际，切实可行。
所谓策略要与公司的行动计划相关 行动计划可能有多种方案,当行动计划变化 时,指标也进行相应的变化 当一个策略或者计划跨越了很多考核周期 的时候,可以将计划分解成若干段,设置目标;
指标分解的注意点-----------责任人问题
每个指标都应该有其相应的责任人,责任人不明确,考核很 难进行,所以要尽量落实到具体的个人. 有些相关的指标,如果由不同的人负责,会相互影响.如果是 出于分权的考虑,可以由不同的人负责,如果不是出于分权 的考虑,可以由同一个人负责. 当指标不能落实到具体的个人的时候,出现很多人相关的 情况. 有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些 人来说，不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量； 如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问 题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开
下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 工作态度：主动性、创新精神、敬业精神、自主精神、忠 诚度、责任感、团队精神、事业心等. 工作行为：出勤率、事故率、违纪次数、访问客户人数、 客户满意度、投诉率、合理化建议采纳次数等
• 工作业绩：完成工作的数量指标、质量指标、开发项目情 况等
公务员绩效评价指标：德、能、勤、绩、廉
工作要项类和工作要求类
• 1、编号：结合指标种类、层次和部门进行，便于管理。 • 2、名称：说明衡量的绩效内容，说明指标大概的范围和
性质。 • 3、定义：对指标的性质和内容进行详细的描述。 • 4、设定目的：设定指标的意义所在。 • 5、责任人：承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。 • 6、数据来源：信息的承担者。 • 7、计算方法：如何计算该指标结果。
• 关键绩效指标（KPI）：与组织战略相关的，在 某一阶段企业战略上要解决的主要问题。
• 否决指标（NNI）：根据企业的实际情况而设定 的最关键指标，如果该指标所对应的工作没有做 好，将对企业带来直接且严重的后果。
• 三、绩效考核指标的来源与提取方法
• 来源： 1、关键绩效目标 2、岗位职责 3、工作要求 提取方法： 1、工作分析法 2、个案研究法 3、业务流程分析法 4、专题访题法 5、经验总结法 6、问卷调查法
第三章 绩效考核指标设计
（学员用教材）
• 一、绩效考核指标的含义
绩效考核指标是对员工绩效（态度、行为、能力、 业绩等）进行考核和评价的项目。
• 二、绩效指标类型 • 1、特质、行为和结果类 • 2、能力、态度和业绩类 • 3、工作要项类和工作要求类 • 4、关键绩效指标与否决指标
特质、行为、结果三类评价指标
• 特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于 对未来的工作能力进行预测；
• 行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工 作行为进行评价；
• 结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作 结果进行评价;
结果导向的绩效目标 结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结 果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目 标以定量指标为主。
四、绩效目标制定的基本原则－SMART原则
•具体的（Specific)：具体的绩效或成果 •可衡量的(Measurable)：质量／数量／时间的及 时性／费用 •可行的（Attainable）：具有挑战性且实际可行 •与战略目标紧密相关 (Relevant)：战略目标的分解 •时间限制的（Time－bounded）：
•2007年底，在预算范围内市场份额提高5%； •2007年度客户满意度要达到95%； •2007年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元 人民币； •2007年新增客户560个； •2007年客户流失率低于10%。 •客户回访率30%以上
行为导向的绩效目标
行为导向的绩效目标是员工在工作岗位上必须表现 出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明 确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常 的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些 部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作 中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了 绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。
• 工作要项类指标是一种以结果为导向的考评指标， 通过目标分解和岗位职责来确定，主要有质量、 数量、成本和时间四类指标。也称为岗位职责指 标（PRI）。
• 工作要求类指标是为了全面考评员工，需要对员 工在工作过程中表现出的品性、行为和能力进行 考评而设立的指标，特别是当某些岗位的工作绩 效难以用结果来表示时。常见的工作要求类指标 有品性类、行为类、能力类、成长类指标。也称 为岗位胜任特征指标（PCI）。
来访者等候时间5分钟以内 等候铃声不超过3次
花费10万元以内，五位领导认定 8月 质量为良
三类评价指标的比较
• 能力、态度和业绩类
• 工作能力：员工的专业性技能、人际技能、沟通技能、协 调技能、组织技能、分析和判断技能、解决问题的技能等. 体能：身体的健康状况、忍耐力、对环境的适应能力、 对压力的承受能力、精神的健康状况、意志力的坚韧性
• 在符合SMART原则的基础上做到： 内涵具体明确 具有独立性 具有针对性 定量指标为主，定性指标为辅 少而精原则
目标的基本原则－SMART原则
目标
S具体 M可衡 A可操 R有意 T时间 的 量的 作的 义的 性的
到2003年12月31日完 √
√
√
√
√
成教案的整理,各相关教
• 8、考评周期：年度、半年度、月度、周、 日考评。
• 年度涉及年度工作总结和年度奖金发放； 半年度考评旨在跟踪所有工作进度。
• 考虑管理层次、管理水平、指标类型、涉 及的业务性质与工作内容等因素设计相应 的考评周期。
注意： • 不同的绩效指标需要不同的周期 • 避免过长与过短
•例：办公室主任绩效目标的制定
•办公室主任的职责
•卫生/保安 •档案管理 •办公设备维护 •办公用品购买 •前台接待
绩效目标
公司办公用品丢失物品的 总价
衡量标准 不超过5000RMB
复印机/传真机的维修时间 不超过48小时
时间 1年
1年
办公费用控制 前台接待 完成新办公室的装修
10万以下并
1年
内部客户的满意率为90%员签字认可.在使用来自年后学员满意度超过85%
√
到2002年5月15日改善 工作流程
√√ √
• 制定目标的四大关键：责任者、数字量化， 分解细化，时间限制
目标规范
•做什么？（动词） •做的对象？（影响的对象） •什么结果？（目标结果） •什么时间？（时间性）
“增加” “新订单” “10％” “到2002年2月1日”
五、绩效指标库
• 所有绩效指标制定后，按照相同的格式汇总在一 起形成绩效指标库。一般按照组织层级建立。
• 第一层面为企业层面的KPI和NNI； • 第二、三层面为部门和班组的KPI、PRI和NNI。 • 第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。
• 每个指标采用统一的定义与描述，包含指标名称、编号、 定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方 法、计分方式等。
• 工作业绩：完成工作的数量指标、质量指标、开发项目情 况等
公务员绩效评价指标：德、能、勤、绩、廉
工作要项类和工作要求类
• 1、编号：结合指标种类、层次和部门进行，便于管理。 • 2、名称：说明衡量的绩效内容，说明指标大概的范围和
性质。 • 3、定义：对指标的性质和内容进行详细的描述。 • 4、设定目的：设定指标的意义所在。 • 5、责任人：承担考评指标的人，明确谁应该承担该指标。 • 6、数据来源：信息的承担者。 • 7、计算方法：如何计算该指标结果。
• 关键绩效指标（KPI）：与组织战略相关的，在 某一阶段企业战略上要解决的主要问题。
• 否决指标（NNI）：根据企业的实际情况而设定 的最关键指标，如果该指标所对应的工作没有做 好，将对企业带来直接且严重的后果。
• 三、绩效考核指标的来源与提取方法
• 来源： 1、关键绩效目标 2、岗位职责 3、工作要求 提取方法： 1、工作分析法 2、个案研究法 3、业务流程分析法 4、专题访题法 5、经验总结法 6、问卷调查法
第三章 绩效考核指标设计
（学员用教材）
• 一、绩效考核指标的含义
绩效考核指标是对员工绩效（态度、行为、能力、 业绩等）进行考核和评价的项目。
• 二、绩效指标类型 • 1、特质、行为和结果类 • 2、能力、态度和业绩类 • 3、工作要项类和工作要求类 • 4、关键绩效指标与否决指标
特质、行为、结果三类评价指标
• 特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于 对未来的工作能力进行预测；
• 行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工 作行为进行评价；
• 结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作 结果进行评价;
结果导向的绩效目标 结果导向的目标是员工在一定条件下必须达到的阶段性结 果。组织的具体业务部门如生产部门与销售部门的绩效目 标以定量指标为主。
四、绩效目标制定的基本原则－SMART原则
•具体的（Specific)：具体的绩效或成果 •可衡量的(Measurable)：质量／数量／时间的及 时性／费用 •可行的（Attainable）：具有挑战性且实际可行 •与战略目标紧密相关 (Relevant)：战略目标的分解 •时间限制的（Time－bounded）：
•2007年底，在预算范围内市场份额提高5%； •2007年度客户满意度要达到95%； •2007年上半年销售额8000万元人民币，回款额5600万元 人民币； •2007年新增客户560个； •2007年客户流失率低于10%。 •客户回访率30%以上
行为导向的绩效目标
行为导向的绩效目标是员工在工作岗位上必须表现 出来的工作行为，对于职能部门或岗位来讲，他们没有明 确具体的生产任务与销售任务，所从事的主要是一些日常 的事务性工作，因此很难制定具体的量化指标，根据这些 部门或岗位的基本工作职责，确定这些部门或岗位在工作 中必须表现出的关键行为制定行为化的评价指标，解决了 绩效评价中的评价标准难以客观化的难题。
• 工作要项类指标是一种以结果为导向的考评指标， 通过目标分解和岗位职责来确定，主要有质量、 数量、成本和时间四类指标。也称为岗位职责指 标（PRI）。
• 工作要求类指标是为了全面考评员工，需要对员 工在工作过程中表现出的品性、行为和能力进行 考评而设立的指标，特别是当某些岗位的工作绩 效难以用结果来表示时。常见的工作要求类指标 有品性类、行为类、能力类、成长类指标。也称 为岗位胜任特征指标（PCI）。
来访者等候时间5分钟以内 等候铃声不超过3次
花费10万元以内，五位领导认定 8月 质量为良
三类评价指标的比较
• 能力、态度和业绩类
• 工作能力：员工的专业性技能、人际技能、沟通技能、协 调技能、组织技能、分析和判断技能、解决问题的技能等. 体能：身体的健康状况、忍耐力、对环境的适应能力、 对压力的承受能力、精神的健康状况、意志力的坚韧性
• 在符合SMART原则的基础上做到： 内涵具体明确 具有独立性 具有针对性 定量指标为主，定性指标为辅 少而精原则
目标的基本原则－SMART原则
目标
S具体 M可衡 A可操 R有意 T时间 的 量的 作的 义的 性的
到2003年12月31日完 √
√
√
√
√
成教案的整理,各相关教
• 8、考评周期：年度、半年度、月度、周、 日考评。
• 年度涉及年度工作总结和年度奖金发放； 半年度考评旨在跟踪所有工作进度。
• 考虑管理层次、管理水平、指标类型、涉 及的业务性质与工作内容等因素设计相应 的考评周期。
注意： • 不同的绩效指标需要不同的周期 • 避免过长与过短
•例：办公室主任绩效目标的制定
•办公室主任的职责
•卫生/保安 •档案管理 •办公设备维护 •办公用品购买 •前台接待
绩效目标
公司办公用品丢失物品的 总价
衡量标准 不超过5000RMB
复印机/传真机的维修时间 不超过48小时
时间 1年
1年
办公费用控制 前台接待 完成新办公室的装修
10万以下并
1年
内部客户的满意率为90%员签字认可.在使用来自年后学员满意度超过85%
√
到2002年5月15日改善 工作流程
√√ √
• 制定目标的四大关键：责任者、数字量化， 分解细化，时间限制
目标规范
•做什么？（动词） •做的对象？（影响的对象） •什么结果？（目标结果） •什么时间？（时间性）
“增加” “新订单” “10％” “到2002年2月1日”
五、绩效指标库
• 所有绩效指标制定后，按照相同的格式汇总在一 起形成绩效指标库。一般按照组织层级建立。
• 第一层面为企业层面的KPI和NNI； • 第二、三层面为部门和班组的KPI、PRI和NNI。 • 第四层面为各岗位的KPI、PRI、PCI和NNI。
• 每个指标采用统一的定义与描述，包含指标名称、编号、 定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方 法、计分方式等。