刘强东：制定京东战略的出发点是价值
京东培训资料
京东员工培训揭秘：七大课程体系员工即企业012年1月1日，京东商城年会，创始人刘强东强调把培训上升为公司战略之一。
从2009年年底至2011年年底，京东商城的员工人数增长超过10倍，目前2万多人。
在这样的高速增长下，企业文化、理念的传递，员工业务素质的提升、基层至高层管理人才的选拔与聘用，都是巨大挑战。
京东商城的应对策略之一，就是内部培训。
《创业家》专访京东商城副总裁、HR体系总负责人关有民，他讲述了京东的七大培训课程，“京东之魂”的核心价值观是怎样贯彻的，“急用先行”培训的发展过程，以及颇具特色的“大篷车计划”与“管培生计划”。
据透露，刘强东定下的HR指标，是通过各种人力资源的培训，京东至少50%的管理人员要来自于内部。
在2011年年底持续五天的战略会上，京东最后做出决定，可能会着手建立“京东大学”。
员工即企业十几年来，刘总一直非常重视企业理念的打造，特别关注员工成长。
在这种HR文化氛围里，京东内部培训相关的业务，才能得到公司高层的重视和投入。
现在公司规模大了，发展快了，有了一定资金，这方面的投入更大。
其实，如果你的企业里有一些基因、目标相同的人，为了达到将来期望的结果，身家性命投进去了，作为一个企业没有理由不去为他们的发展提供更好的机会或者培训，这是共赢。
做与不做，无非是你作为创业者，作为老板怎么看待这件事情。
我2009年10月加入京东，是人力资源部门的第八位员工。
当时，只有一位同事在做培训，还兼顾员工关系。
那个时候，刘总是公司的首席文化官，第一任金牌讲师，身体力行宣扬公司的理念、文化与价值导向。
有一个故事。
刘总最初在中关村创业，叫京东多媒体，他每卖出一台刻录机，都附上一张纸条，上面是公司的名称，下面是他的电话。
刘总的理念是：我从不卖假货，到任何时候，拿到产品都可以找到我。
其实这就是公司价值观、理念最原生态的一种展现。
在那样不确定的市场氛围里，自己对未来的生存、发展可能还不知道的时候，他就极其关注这样的事情。
京东战略管理(期末论文)超级详细
《企业战略管理》期末论文京东战略分析姓名潘翠环学号************班级12级物流2班目录绪论 3 第一章京东的远景、使命和战略目标 (4)第一节、京东的远景 (4)第二节、京东的使命 (4)第三节、京东的战略目标 (4)第二章京东战略外部环境分析 (6)第一节、京东的宏观环境分析 (6)第二节、行业环境分析 (7)第三章京东战略内部环境分析 (10)第一节、京东的资源分析 (10)第二节、京东战略能力分析 (11)第三节、京东的SWOT分析 (13)第四节京东的价值链分析 (14)第四章京东的总体战略 (17)第一节、京东的密集型增长战略 (17)第二节、京东的一体化战略 (17)第三节、京东的多元化战略 (18)第五章京东的竞争战略 (19)第一节、成本领先战略 (19)第二节、差异化战略 (19)第六章京东与腾讯的战略联盟 (20)第一节、京东与腾讯合作的原因 (20)第二节、京东与腾讯合作的影响 (20)第七章京东的战略实施与控制 (22)第一节、战略实施 (22)第二节、战略的控制和保障 (23)绪论自从互联网发明于1969年以来，它便深刻地改变了我们的生活方式。
然而伴随着互联网的发展而兴起的电子商务便是改变我们生活最为彻底和深刻的发明之一。
中国的电子商务是随着互联网于1994年传入中国而兴起的，早期的电子商务因为受限于互联网的普及率较低而发展缓慢，到了21世纪初，由于互联网的逐步普及和移动互联网的发展，中国的电子商务开始稳步发展。
京东商城也就是在这样的背景下发展起来的。
京东在北京成立于1998年，于2004年正式进入电子商务市场，于2014年5月22日在美国纳斯达克正式上市，目前市值340亿美元。
经过多年的发展，京东已经发展为中国第四大互联网公司，中国最大的自营式B2C电子商务公司。
京东的成功离不开时代的发展，离不开其创始人刘强东的雄才伟略，当然也离不开京东制定一系列的发展战略。
京东品牌策略分析
京东品牌策略分析一、品牌背景京东是中国最大的综合性电商平台之一，成立于2004年，总部位于北京。
京东以“为客户创造价值，为社会创造价值”为使命，致力于提供高品质、高信任的购物体验。
京东的品牌战略在过去几年中发展迅速，成为中国电商行业的领导者之一。
二、品牌定位京东的品牌定位是“值得信赖的综合性电商平台”。
京东通过提供丰富的商品选择、高品质的产品和服务、可靠的物流配送以及安全的支付体验来赢得消费者的信任。
京东致力于成为消费者购物的首选平台，并提供全方位的购物保障。
三、品牌价值观1. 以用户为中心：京东始终将用户需求放在首位，通过不断改进和创新来满足用户的期望。
2. 诚信朴重：京东坚持诚实守信的原则，以透明、公正和负责任的态度对待用户和合作火伴。
3. 追求卓越：京东追求卓越的工作态度和品质标准，致力于提供最好的产品和服务。
4. 创新进取：京东鼓励员工积极创新，不断寻求突破和改进，以满足不断变化的市场需求。
四、品牌战略1. 多元化产品：京东通过合作火伴关系和自主发展，提供丰富多样的产品选择，包括电子产品、家居用品、服装鞋包、食品饮料等。
这种多元化的产品策略匡助京东吸引了广泛的消费者群体。
2. 品质保障：京东注重产品的品质和质量控制，与知名品牌合作，确保所售商品的可靠性和高品质。
京东还提供售后服务和退换货政策，增加消费者的购买信心。
3. 供应链管理：京东建立了完善的供应链系统，通过自有物流和合作火伴的配送网络，保证了商品的及时配送和顾客满意度。
京东还采用智能化仓储和物流技术，提高了运营效率。
4. 积极营销：京东通过广告、促销活动和媒体合作等方式积极宣传品牌形象，吸引消费者的注意力。
京东还与明星和社交媒体合作，增加品牌的暴光度和影响力。
5. 互联网+战略：京东积极探索互联网+时代的商业模式，通过技术创新和数字化转型来提升用户体验和运营效率。
京东还加强与合作火伴的合作，共同开辟新的商业机会。
五、品牌效果京东的品牌策略取得了显著的成效。
刘强东和京东的故事
导语：7月10日晚，在搜狐财经主办的未来大讲堂上，京东商城创始人兼CEO刘强东与听众分享了他的创业经验和京东的发展战略。
刘强东认为，像京东这样没有特殊背景没有特殊技术的企业要想成功，只能靠团队。
他与大家分享了京东的人才战略和保持竞争力的三大系统。
对于电商价格大战，刘强东放言，京东会将价格战进行到底，即使再打80年京东也会打下去。
对于京东何时才能赚钱的质疑，刘强东笑答：“在不该赚钱的时候赚钱是愚蠢。
”他表示，京东还在努力做好用户体验、布局全国物流，当一切准备好的时候，就是京东赚钱的时候。
宋华（人民大学商学院副院长）：尊敬的刘强东老总，尊敬的搜狐总监史彦先生，亲爱的人民大学EMBA商学院的校友，以及各位来宾，大家好！我是人民大学商学院的副院长宋华，感谢大家来这里参加本次活动，下面首先请出搜狐财经中心的总监，也是人民大学的校友，史彦先生至此致辞！史彦（搜狐网财经中心总监）：我是来自搜狐财经的史彦。
欢迎大家来到这里参加我们的未来大讲堂。
我们这个大讲堂致力于给有影响力的商业领袖和他的粉丝，他的同行，他的对手，和媒体和学生有一个面对面沟通的机会。
我们做了几期了，这是头一次来到人大。
去年我们有一个项目找到人大合作，被拒绝了。
原因有两个，第一个原因是我们没有找到现在的合作伙伴。
第二，我们当时合作的嘉宾不是刘强东。
我们邀请刘总不是偶然为之的，还是预谋已久的事情。
我们是做专业的传播的公司。
我们通过很多后台的数据看到，在过去一年里，京东和刘强东都是受关注度最高的中国商业公司，没有之一。
这对我们来说会有非常大的互动。
我们在过去两年看到很多的商业事件，3Q大战、包括最近周鸿祎和雷军的PK。
套一个影视剧的分类，我们看了很多政治剧，看了很多励志剧、青春剧，但是我觉得京东上演的是一个悬疑片。
为什么这么说？是因为我们现在有很多这样的朋友，大家都觉得京东的影响力巨大，我们也都是他的粉丝，可是我们对这个公司看不清楚。
比如说他2010年的销售额，有的说是两百亿，有的说是三百亿，这两个之间差了一百亿。
京东人事与组织效率14条铁律
什么是京东人事与组织效率铁律十四条刘强东强调：京东今天的成就，证明了我们在人才、团队、组织所坚守的信念、管理铁律，坚不可摧。
今天，站在第四次零售革命的潮头，面向商业智能技术引领的未来，我们必须保持敬畏之心，继续恪守管理铁律，持续开放创新。
为此，在原《京东人事管理八项规定》的基础上补充更新了部分管理原则，正式发布《京东人事与组织效率铁律十四条》。
这是京东人事与组织管理的根基，也是京东的核心竞争力之一！《京东人事与组织效率铁律十四条》：1、价值观第一原则；2、ABC原则；3、一拖二原则；4、Backup原则；5、No No No原则；6、七上八下原则；7、九宫淘汰原则；8、两下两轮原则；9、8150原则；10、24小时原则；11、会议三三三原则；12、考核铁人三项原则；13、内部沟通四原则；14、组织五开放原则。
京东人事与组织效率铁律十四条的具体内容和解读一、价值观第一原则京东秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，通过能力、业绩和价值观体系量化标准评分，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子；能力、业绩不错，价值观也不错的人，是钢，大部分员工属于此类；价值观不错，但是能力稍差的，是铁；能力不行，价值观也不行的，是废铁；能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
公司倡导“80%钢+20%金子”的团队结构，以促进团队的稳定和发展。
解读：1、团队也符合8020原则，京东公司致力于把20%打造成金子，把80%打造成好钢。
2、价值观第一的原则，是最大程度，最长远保持团队走得远，走的久的原则。
统一价值观能够减少内耗，减少沟通成本，将团队拧成一股绳，做成大事业。
3、价值观是底色，但能力是刚需，核心还是需要员工能力强，业绩好。
二、ABC原则公司在财权、人权、事权和问责四个方面实行两级决策或追溯制度，即除在审批权限设置中明确规定须经多级审批的事项外，对于管理者一般决策应在其向上两级中解决，如果涉及相应的风险追责(例如贪腐，合规性要求等)也是向上追溯两级。
京东2016年新五大战略是什么_浅析京东新五大战略
京东2016年新五大战略是什么_浅析京东新五大战略刘强东在京东总部与媒体沟通，披露了京东在2016年的战略规划，其明年核心任务将会围绕五大战略展开，即技术、金融、O2O、渠道下沉和国际化。
那么2016年京东的新五大战略是指什么？如何解析京东新五大战略？一起来看看店铺为你带来的“京东新五大战略”，这其中也许就有你需要的。
京东2016年新五大战略1、技术，其技术战略主要是以移动和大数据为核心进行突破。
为什么是移动?A、截至2014年12月底，我国网民规模达5.64亿，较2011年新增网民5090万人，增长率10%;手机网民规模为4.20亿，较2011年增加约6440万人，增长率18%。
手机网民增长率高于网民增长率。
B、网民中有70.6%通过台式电脑上网，较2011年下降了近三个百分点。
通过笔记本电脑上网的网民比例较2011年相比略有降低，为45.9%。
手机上网的比例保持较快增速，从69.3%上升至74.5%。
手机网民已超过了台式电脑网民位列第一，而且保持高速增长。
C、2015年网络购物交易13030亿元，较2014年增长66%;其中移动手机购物交易600亿元，同比增长500%，占网络购物交易4.6%。
移动购物交易额增长率远远高于网络购物交易额。
列举这几组数字，就是为了说明移动零售正在默默的取代互联网零售成为主流趋势。
随着4G时代的到来，移动网络有pc网络不可取代的优势，就拿3G网络来说，相信已经有部分用户都能感觉到，其网络速度已然超过了pc网络速度，4G是对3G时代的革命，网络会大大优于pc网络，同时手机用户能在任何时间、任何场所进行网络体验，这些是pc网络带不来的便捷性。
再来看看为移动购物，各大互联网企业做了哪些布局。
阿里发布来往，入股新浪微博，将淘宝定向流量免费,将支付宝移动支付功能渗入到线下支付渠道，如出租车付费，与宜美家连锁达成条码支付合作，等等;腾讯将微信植入B2C;各大电子商务企业，如苏宁易购、京东商城纷纷优化移动APP，提升移动购物消费体验。
《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感
《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感1好奇于这个商业世界传奇是如何一步一步走来，是怎样的力量推动它走向今日的高峰。
以前对于电商，更多地关注某宝，然而因为其产品的复杂与紊乱，有时甚至会担心产品的.真实性。
因为《创京东》让我走近这个B2C电商巨头，也开始关注起运营以及产品的层次性。
不得不佩服京东的神奇和魅力。
看完书以后，印象最深的莫过于刘强东的魄力与胆识，京东能走到今天，若没有刘坚定的远见和谋略，不会有这么多人追随，京东商城永远只是个商城。
京东不是刘强东一个人的京东，京东是所有京东人的京东。
不仅白领，京东蓝领工人在京东也倾尽全力，一丝不苟地贯彻京东客户为先的理念，京东能做到今天几千亿市值的产业自然是水到渠成的事。
以下摘录：客户要的是什么？产品、价格和服务一、京东战略管理模型1.基础层——团队2.供应链——信息系统、物流系统、财务系统（1）信息系统。
（2）物流系统。
（3）财务系统。
3.关键KPI——成本、效率4.品牌——产品、价格、服务5.用户——客户体验6.关于盈利二、京东核心价值观1.诚信2.客户为先3.激情超越4.学习5.团队精神6.杜绝浪费“修养生息”不是休养生息，不是停下来的意思，也不意味着我们的业绩增长速度会变得很慢，事实上，“修养生息”四个字各自都有不同的含义。
所谓“修”，通过今年一年的努力，把过去10年积累的问题从系统上、流程上、根源上彻底解决。
为第二个10年的增长打下一个坚实的基础。
而这种解决是一次性的、彻底的，不能为未来的发展留下任何瑕疵。
所谓“养”，就是要对京东的战略型业务进行持续不断的投入，把它们“养大”——不会脱离这条主线，不会去做跟电商无关的事情。
所谓“生”，是经过十几年的发展，思考还有哪些业务没有做，还有哪些领域没有进入，还要不断地扩展。
所谓“息”，就是在现有的业务模块中，有些可能是没有未来的业务，不管这些业务目前是赚钱，还是亏钱，只要是没有未来的业务，都要坚决地把它关掉。
京东商城创始人刘强东的创业体会励志故事
京东商城创始人刘强东11年的创业体会励志故事创办京东商城11年后，刘强东终于休了一个长假―尽管被“禁足”在医院，但无论如何，对刘强东来说，这都是一段难得的闲暇时光。
在不足10平方米的病房里，他计划用30篇左右的文章，梳理出11年的创业体会。
这是他早就想要做的事。
这些年来，他和京东一直被市场鞭策着不断奔跑。
在每年300％的增速中，他很难有这样静思的机会。
从传统零售商变身网上商城，，从代理销售IT产品到经营所有3C产品甚至日用百货，京东商城在不断转型中，发展为2009年底收入近40亿元人民币、用户超过600万人的规模。
然而，这个规模数字远不能让刘强东感到安全。
实际上，他感觉危机越来越靠近。
除了同为B2C渠道的卓越亚马逊也在快速扩张外，马云携淘宝也加入了竞争行列―马云希望用大淘宝平台为企业商家提供从事电子商务的技术、物流和其他资源。
继淘宝商城以后，2010年1月初，淘宝电器城也将开业。
如果大淘宝战略取得成功，那么，中国电子商务行业的游戏规则就有可能被马云改写。
这显然是同样想成为中国电子商务游戏规则制定者的刘强东所不愿意看到的。
为此，在继续围绕零售大做规模文章的同时，刘强东和他的幕僚团队们已经在着手研究开放自己的电子商务平台。
“没有规模就做不成大事，规模越大越安全。
”刘强东对规模的敏感和渴望超乎寻常。
他已经为规模奋斗了11年，以后的日子，同样绕不开这个目标：规模已成为京东未来定位市场的决定因素。
“被迫”的成长京东商城最早并不是电子商务企业，它起步于中关村，最早是代理销售光磁产品的零售商。
最风光时曾经有12家连锁店。
如果不是2003年的“非典”疫情让刘强东决定关闭那些连锁店，转型电子商务，京东今天最多也就是另一个宏图三胞。
由于没有料到企业会如此迅疾地成长，刘强东一开始只给京东弄了个二级域名。
京东360buy的一级域名是在2007年才变更过来的。
同年8月，京东凭借3C 产品专业网上渠道的名声吸引到了今日资本近千万美元的投资。
京东商城战略环境分析-战略环境分析
京东商城战略环境分析作者：陈志清来源：《环球市场信息导报》2016年第24期京东商城在众多线上销售平台中始终保持着高速稳定的增长和市场地位，其成功始终来自于其对于产品和销售渠道的严格管理，消费群体的精准把握，以及健全产品链条的长期战略规划。
京东商城不同于阿里巴巴、聚美优品等同行业电商的战略布局，其特别的营销模式将成为未来同行业发展的榜样。
京东是中国最大的自营式电商企业，以其成熟的营销策略和资本优势始终走在行业前端。
1998年6月18日，刘强东先生成立京东公司；自2004年1月，京东以京东多媒体网正式涉足电商，开辟电子商务领域创业实验田；2007年京东获得软银融资自此开始进入属于京东的高速发展时期，2007-2015年京东每年以最高可达300%以上的速度增长；2014年5月23日，京东成功在纳斯达克上市（），当日收盘价20.90美元，较发行价上涨10%，成为国内第一个赴美上市的大型综合型电商平台。
2014年京东年消费额突破十亿大关，直至今天超过15万的庞大员工队伍和单季度净收入达到652亿元的今天，京东在在线销售等方面已经有了长足发展。
随着ID电子商务的发展，京东凭借全面“开放化、智能化”的战略规划和CEO刘强东积极地运营政策及诚信合作的经营理念促使京东商城在全球互联网金融风暴狂潮的席卷下，成功度过了试水期，在面对越来越多的传统企业加速对电子商务的开拓的紧张竞争氛围下京东商城紧抓几年喘息机遇，用自己独到的方式弥补了产业和供应链上的短板依托自己强大的运行能力赢得了客户的尊重与信任。
京东战略分析京东以其正品保真的销售渠道、特色低价政策以及适时的营销策略成为中国B2C市场最大的3C网购专业平台。
京东自主研发信息系统，以赚取采购价与盈售价之间的差价，立足微利以薄利多销理念向产业链上的供应商，终端客户提供了众多价值。
除此之外，京东支持的多种付款方式和独立自主的物流配送体系使京东真正做到了“多快好省”，京东的种种独到的人性化的产业服务优势最终使京东在众多电商中脱颖而出。
刘强东未来规划：京东的四大战略
刘强东：对，我们有三年的时间。
记者：那安大略这个基金进来的时候也是这样的条款吗?刘强东：安达略基金是我们的所谓新投资人，要按照新条款，还有五年呢，或更早。
我们对今日资本承诺还有三年。
记者：现在这些投资人他们的股份现在没有做任何的退出吗?刘强东：我们股东一直很稳定的。
最老的投资人有一点点股票卖给了新的投资人，就是我们新的股东，只是股东之间有些交易，其他股东没有卖给别人。
记者：不上市的话，资金来源渠道是否有些受限?比如你们的竞争对手苏宁现在又发债了。
刘强东：我觉得其实没有什么区别。
任何资金都是有成本的，一家公司不可能有源源不断的、无穷无尽的资金。
债也好，股份也好，都要还的。
所以我觉得最终拼的还是公司的运营实力，还是成本、效率和用户体验这三个参数。
对于京东而言，我们战略从来没变过，我们从04年到现在，我们最核心的战略参数就是成本、效率、用户体验。
只要我们拥有最低的运营成本，最高的运营效率，最好的用户体验，不管面临哪个竞争对手，线上的还是线下的，我们都能够有很强的竞争优势，有很强的生存能力。
技术战略：全面转向移动互联网记者：我们知道最早京东的后台支撑系统是你自己开发的。
刘总：现在跟我已经没有任何关系了。
十几年前那个是我98年创业的时候自己写的，因为当时那个年代我写的程序都是只能基于windows的，不是基于互联网的。
所以等我们04年正式做电子商务，我就一行代码没写过。
记者：没有写过代码，但是你对技术工作还是很关注。
刘总：对，每年我会参与大量的工作，包括现在我还是我们内部技术委员会成员之一。
记者：那现在这个技术委员会重点工作是在预算方面吗?刘总：我们技术委员会不会牵扯到信息部门、研发部门的具体的管理工作，我们只是附着在信息部门，提供研发的战略目标，技术的方向，比如到底我们研发部门五年之后的方向是什么，十年之后我们的方向是什么，只提及战略层面的东西，至于说怎么研发，纯技术怎么样，那不是我们技术员关注的。
记者：京东在技术层面有什么战略?刘强东：移动互联网。
京东成功的因素
京东成功的因素与任何一家成功的电子商务公司一样，京东的成功，同样离不开中国互联网的普及和电子商务飞速发展的时代背景。
以下是店铺精心为大家搜集整理的京东成功的因素，希望对大家有所帮助!京东成功的因素1：刘强东球迷一定都知道，重金花在引援上以期好成绩的曼联，现在的表现糟糕到什么程度。
这种糟糕从弗格森在曼联帅位退休后开始，经历了莫耶斯和现在的范加尔。
再也没有人怀疑弗格森之于曼联的伟大。
刘强东之于京东，就好比弗格森之于曼联。
毫无夸张地说，一个企业掌门人的经营观和人才观，决定了一个企业的生死与是否能壮大。
刘强东的经营观在于，他具备独到的战略眼光。
最典型的依据当然是三次重要决策：1.放弃线下传统零售业务转战线上;2.自建物流配送体系;3.从3C产品的电商扩充为全品类电商。
现在来看，这三个决策的明智无须赘述。
但处在当时的情境，加上那时候创业伙伴、投资人并不支持这几项决策，就能体会刘强东的战略眼光到底有多么不易。
他看准了的事情，不惜万难也要去做。
牛逼的是，在重要节点上，他看准的事情，最终都促进了京东的发展。
当然一切把人物神话的说教都是耍流氓。
我也并不认为刘强东的所有决策都是正确的。
关键是，当事实证明刘强东错误的时候，他并非一意孤行，而是及时调整。
他牛逼但是绝不沉浸于这种牛逼。
正因此他才避免了自身的膨胀和企业的盲从。
刘强东的人才观在于，毫不避讳钱的作用。
很多企业领导，总喜欢讲梦想讲情怀讲平台讲学**讲积累，这统统没错。
错误在于，他们忽视了或者说有意回避了大多数人也要解决物质需求。
一个只能开到三千块的岗位，是铁定招不到人才的;一个不愿意给丰富工作经验的员工加薪的企业，是铁定留不住人才的。
或许是普通农村家庭出身，刘强东深知钱对一个人的感化和激励作用，从融到第一笔资金开始，刘强东对于人才就毫不吝啬，任务完成的好，动辄几万、几十万的奖励。
你可以说这种激励措施简单粗暴，但你不得不承认它在京东发展上起到的作用。
严格来讲，京东的运作模式并非是互联网公司，它更像是一个传统的零售公司，只不过是以电子商务的形式存在。
京东成功的关键因素是什么
京东成功的关键因素是什么战胜了苏宁和国美的京东，它的成功不是偶然的，肯定是有什么关键的因素促使京东走向成功。
店铺精心为大家搜集整理了京东成功的因素，大家一起来看看吧。
京东成功的关键因素篇1：市场定位精准大家都知道互联网的用户以25—35岁的青年为主，而计算机、通信和消费类电子产品的主流消费人群正是他们。
而京东的目标人群就是他们，所以这就意味着京东商城的主流消费人群与互联网的用户重合度非常高，也就具有了开拓市场的前提。
相关数据显示，京东商城现有固定用户600万，累积订单量1000万，相对于其他B2C企业上千万的用户量，这两个数字证明了京东商城的用户黏度非常强。
在京东商城购买商品的用户中，25—35岁的人群占到了56%，公司职员和企业管理者占到了70%。
京东商城的会员是互联网购买人群的主力，具有较强的购买能力，但相对于25—35岁的网民数量而言，京东商城仍有很大的发展空间。
网购人群比较固定，京东就很好的抓住了这点，进而不断扩展自己的业务，所以精准的市场定位是京东的成功基石，更关键的是当京东发展到一定程度上，能够很好的借助投资进行自我的完善。
仅举一例，2010年1月，京东成功获得第三轮融资，获得老虎环球基金领投的风险投资，总金额将超过1.5亿美元。
对于1.5亿美元融资的使用，CEO刘强东对外声称，新资金中将有50%用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。
所以就出现了京东强势圈地建库房的“壮举”，而这一切都是京东得以继续发展的有效资本。
京东成功的关键因素篇2：低价策略配以品质保证虽说京东高增长率的背后是很低的毛利率，比起其他厂商30﹪的毛利率来说，京东的15﹪毛利率的确是有点太低了，与此同时8年来，京东的利润几乎为零。
为此刘强东和他的京东不断遭受质疑与拷问：一家高速扩张却不赚钱的公司，能走多远?但这都是表面现象，就像雷军说的那样，电商烧钱高速发展，只要不翻就能成功，而且重要的一点是，刘强东并不傻，当京东占有3C 30%以上的销售份额时，它就拥有定价权，这时候可以要求厂商给他足够好的利润。
刘强东京东年会演讲稿全文
刘强东京东年会演讲稿全文刘强东京东年会演讲稿全文兄弟们，大家新年好!今年我们有很多变化，就从我们年会开始说，第一是按照五年前的愿望，五年前我最希望有一天能够去一个很大的体育场，去开一次年会，离我最大的梦想，还有一点的差距，我当时说希望带着一万个兄弟们去鸟巢开会，但是确实因为考虑了安全的原因，所以今天开一个四千多人的京东年会。
XX年的年会主题是什么?大家还记得吗?“扬帆远航”。
其实在那个时候，公司已经制定了XX年全年的年度战略，有的人说为什么XX 年上市，我们曾经遭受过很多人的质疑，质疑我们资金链要断裂。
我们上市后财务透明了，今天我们京东集团，拥有三百亿元人民币的现金，成为中国所有互联网行业里面现金储备最多的互联网公司之一。
所以各种传言、谣言，再没有人传了，但真的只有这么一点点变化吗?不是!非常单纯简单的是作为一家上市的企业，需要向数万个合作伙伴开放我们的财务数据，能够让他们回家睡好觉，放心大胆地和京东进行合作。
但是上完市之后，我发现我们还有很多很多变化，在今年的7月份，我去德国，车上司机告诉我，他说你们是jd的吗?京东的吗，我说我们是，他说买了你们三千欧元的股票。
一两个月之前，我们股东的老板，在作客的时候跟我说，他在全球范围去见了很多互联网企业的创始人，第一次发现，几乎每个人都知道京东。
在去年，有人投资了印度，有人投资了东南亚，我去年到德国，参加一个会议，听到一个信息是，全世界十几个国家都在做电商，而他们公开地告诉每个人，我们就是在拷贝中国京东的模式。
上市对公司来讲，让我首先意识到，我们不再是一个简单的、默默无闻的、在XX年前面临各种传言谣言，甚至被传资金链断裂的那么一家公司，我们站在了世界的舞台上。
而且背负了无数的期待，不仅我们的股东和投资人，我们同事们，我们的合作伙伴，甚至还有影响了全球无数的、各个国家进入电商的这些创业者。
因为我们的成功，也让全球十几个国家电商的创业者，跟京东一模一样的以自营为主的电商模式获得非常好的估值，拿到了非常好的资金，实现一个一个创业者的梦想。
刘强东：所有的失败,最终都是人不行
刘强东：所有的失败，最终都是人不行来源：互联网分析沙龙过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。
以下为刘强东在中欧商学院的精彩演讲：过去十几年以来，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，应该是非京东和我莫属，自从2007年我拿到第一轮融资（1000万美金）开始，到年底我们决定自建物流，之后市场有各种各样的质疑。
这么多年以来，市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。
接下来的一个半小时时间，希望能够跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的，到底在京东我们的团队是怎么做的，我们是基于什么样的想法，什么样的思维，什么样一种战略，让我们过去十几年做了这么多事情，在我们亏损最严重的时候，最多的时候一年亏了十多亿人民币，那时候很多人问我，你睡得着觉吗？你不怕吗？其实也不是不怕，有时候也想，要是企业倒闭了怎么办。
所有的失败，最终都是人的失败我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人股东所动，去改变我们，只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题，我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了，如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。
过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。
举两个例子，IBM发现PC不赚钱，真正的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利，当IBM卖PC还处于暴利的时候，它已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。
反面例子就是柯达，柯达传统相机的时候，柯达的老板说，在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高，就是毒品。
刘强东超励志创业演讲稿两篇
刘强东超励志创业演讲稿两篇刘强东，京东商城创始人、董事局主席兼首席执行官。
2011年，荣获华人经济领袖大奖和第十二届中国经济年度人物。
店铺为大家精心推荐的刘强东超励志创业演讲稿两篇，希望能够对您有所帮助。
刘强东超励志创业演讲稿·所有的失败，最终都是人的失败演讲时间：2014年7月25日——京东商城创始人兼CEO刘强东在中欧国际工商学院20周年校庆大师课堂上的励志演讲稿过去十几年以来，基本上在整个中国互联网企业里面，受到争议最多的公司，受到争议最多的创业者，应该是非京东和我莫属，自从2007年我拿到第一轮融资(1000万美金)开始，到年底我们决定自建物流，之后市场有各种各样的质疑。
这么多年以来，市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。
与消费者发生矛盾，是注定失败的我可以用一句话来概括，过去十几年以来，我们一直不为外界，甚至不为我们的投资人股东所动，去改变我们，只要我们认为做的事情有价值，盈利一定不是问题。
我不相信在这个世界上有一种商业模式，为你的合作伙伴创造很多价值，为你的用户创造很多价值，结果你倒闭了，失败了。
如果是的话，那一定是我们执行出了问题，还是我们管理团队出了问题，并不是商业模式出了问题。
过去很多人失败的时候说，政策的变化，市场的变化，消费者需求的变化，技术的发展等等，导致了失败，都是瞎说，最终都是人不行。
举两个例子，IBM发现PC不赚钱，真正的应该是来自系统软件和服务，那个年代卖PC还是暴利，当IBM卖PC还处于暴利的时候，它已经发现了，所以向软件和服务进行转型，奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。
反面例子就是柯达，柯达传统相机的时候，柯达的老板说，在这个世界上，我只发现一种东西的利润比我们柯达更高，就是毒品。
说这句话的时候很骄傲，很自豪。
每家企业当你走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。
所以，一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候。
柯达是第一个发明数码相机的，(但)他自己产生抵触，不积极的发展，结果导致企业反而倒闭，是技术发生变化?其实是柯达的团队发生了问题，它的战略选择有悖于消费者利益。
京东企业文化
终，引导员工积极为客户提供优质服务。
02
团队建设
京东重视团队意识，通过高效沟通、协作和共同目标追求来实现团队
的凝聚力和战斗力。
03
学习成长
京东倡导员工不断学习和成长，提供多元化的培训和发展机会，鼓励在客户服务中的应用
1 2
贴心服务
京东企业文化强调对客户贴心服务，从产品选 购、物流配送到售后服务，致力于为客户提供 个性化的服务和解决方案。
“三支柱”人才结构
京东重视人才培养与建设，构建了“三支柱”人才结构，即专业人才、管理 人才和技能人才，针对不同类型的人才设置不同的培养路径和发展规划。
“绿色物流”与“无人仓库”等科技创新应用
“绿色物流”
京东积极推广“绿色物流”，通过采用环保材料、节能包装等措施，减少物流环节对环境 的影响，树立企业绿色形象。
随着京东的不断发展，企业文化也在不断演变。在发展过程中，京东企业文化逐 渐形成了以“客户为先、诚信经营、团队协作、追求卓越”为核心价值观的企业 文化体系。
京东企业文化的发展历程
初创阶段
在京东创立的初期，企业文化主要围绕诚信经营和优质服务展开，这是京东企业文化的雏 形。
发展阶段
随着京东的不断发展和壮大，企业文化也在不断演变。在这个阶段，京东企业文化逐渐形 成了以客户为中心的经营理念，注重团队协作和创新发展。
始终把客户放在首位，以客户需求为导向，提供优质的产品 和服务。
提供个性化服务
针对客户需求，提供个性化、定制化的产品和服务，不断提 升客户体验。
“以人为本”的管理理念
重视员工成长
关注员工的职业发展，提供良好的培训和晋升机会，让员工与企业共同成长 。
营造良好的工作氛围
营造积极向上、和谐的工作氛围，关注员工的工作和生活，让员工快乐工作 、幸福生活。
京东商城战略环境分析
在我国企业海外并购的发展历程中，产业分布趋于多元化，早期以关系国计民生的重工业和交通运输业为主，中期向营收较高的资源行业转型，现在逐渐向轻工业和服务业，特别是金融服务业发展。
中国企业海外并购存在的问题中国企业海外导致的政治风险较高。
政治风险是指未预期到的政治因素给国际经济活动带来的不确定性。
近年来，政治风险越来越来成为中国企业海外并购的一大阻碍因素。
华为收购多个美国科技和信息公司的计划因政府的阻拦而失败，收购英国科技公司也遭到政府的反对。
中兴进军印度市场也遭到印度情报部门的反对。
中海油斥巨资收购优尼科的意图也遭到美国政府和国会的反对，甚至美国社会舆论也力挺政府的决定，而加拿大政府在得知中国企业打算收购其矿业公司后，甚至公开表示不希望中国企业参与。
中石油并购用度高、实力强的企业才适合进行海外并购；另一方面，并购金额越大，审批手续越复杂，因此大型并购案往往耗时较长，可能导致企业错失并购良机；同时，并购审批产生了较大的潜在成本，一定程度上阻碍了大型并购的发生。
结论和发展趋势我国海外并购相对于国际上成熟的跨国企业来说，还属于比较年轻的阶段，但因为赶上了全球化发展的浪潮，近年来迅速发展。
在未来，我国的海外并购应当朝着多元化投资和多区域配置资源的方向发展。
一方面，中国海外并购如今虽呈现持续上涨趋势，但还是偏向于资源与能源领域，导致发展具有一定局限性，应该增加涉猎领域，多元化投资，实现多领域跨国并购的经济共同发展，避免出现经济结构的极度不平衡状态。
另一方面，由于中国企业海外并购的多元化投资，对于资源的链上的供应商，终端客户提供了众多价值。
除此之外，京东支持的多种付款方式和独立自主的物流配送体系使京东真正做到了“多快好省”，京东的种种独到的人性化的产业服务优势最终使京东在众多电商中脱颖而出。
京东经营模式分析◎京东以全方位的交易平台，独立自主的运营体系而在激烈竞争中得以生存。
独立高效的配送方式。
京东在追求最大利润和向消费者提供最优质服务的基点上，放弃了传统的与各快递公司合作的方式，独立的发展了自己的快递体系，并延伸成为京东商城最强硬的产业链条之一。
电子商务-电商巨头——京东商城刘强东访谈录 精品
电商巨头访谈录——京东商城刘强东（转自优米网）人物介绍姓名：刘强东(江苏省宿迁市宿豫区人)公司：京东商城职位：CEO经历：96年于中国人民大学(社会学系)。
大学期间，酷爱计算机的他将所有课余时间用来学习编程，独立开发多个项目。
1996年至1998年就职于某著名外资企业，历任电脑担当、业务担当、物流主管等职。
1998年6月18日，在中关村创办京东公司，代理销售光磁产品，并担任总经理。
20XX年初涉足电子商务领域，创办“京东多媒体网”(360buy京东商城的前身)，并出任CEO。
工作经历大学后的两年间，刘强东就职于一家著名外资企业，历任电脑担当、业务担当、物流主管等职。
在吸取了外企先进的管理经验后，他放弃优越的工作，于1998年6月18日，在北京中关村创办了京东公司，公司代理销售光磁产品，并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。
20XX年，面对“非典”对传统零售业的冲击，刘强东果断放弃了全国扩张连锁店面的计划，并于20XX年初，将京东公司带入电子商务领域，正式创办了“京东多媒体网”(360buy 京东商城前身)。
自此，京东公司进入了高速发展期，以年均300%以上的速度增长。
优秀的业绩吸引了资本市场的关注，20XX年京东商城首次获得了来自今日资本1000万美元注资。
刘强东特写20XX年初，京东商城再次获得今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。
这是自金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资，也为京东商城的高速发展提供了资金保障。
20XX年一月，京东商城宣布第三轮融资1.5亿美元。
此轮投资，由老虎环球基金领投。
刘强东是一个在创业道路上充满坚定信念的人，足踏实地是他信奉的人生准则。
在刘强东的带领下，不远的将来京东商城必将发展成为一个超百亿规模的大型网购平台。
公司发展历程1998年6月18日，在北京中关村创办了京东公司，公司代理销售光磁产品，并在短短两年内成为全国最具影响力的光磁产品代理商。
京东商城企业战略
京东商城企业战略京东经过十几年的发展已经逐渐定下了自己的企业战略：使命：让生活变得简单快乐远景：成为全球最值得信赖的企业价值观：顾客为先,诚信，团队，激情，创新企业战略的开始在成立之初，京东的企业战略并没有完全形成时。
京东的企业战略更加集中在刘强东身。
“杀头的生意有人做，赔本的买卖没人做，但京东当时就能做到进货价2000元/台的冰箱，1980元/台卖出去。
”好乐买总裁李树斌，时任京东竞争对手搜易得的技术总监，对刘强东当年的扩张手段记忆犹新。
当时中关村有很多家小快递公司，既给京东也给我们送货。
连他们都说，刘强东是个疯子，京东那家公司早晚完蛋。
但出乎所有人预料的是，京东一天天发展壮大起来，反倒是类似搜易得这样强调运营利润的公司垮下去了。
而且，“几年后，那些小快递公司，也全部完蛋了”。
他让我懂得了衡量企业家最重要的两个标准：一个是战略，一个是魄力。
刘强东的战略很简单，就是正品、低价、规模第一、渠道为王，同时他有魄力坚持到底，既不封闭试听，也不受任何外界因素干扰，只做自己认为对的事情。
”“京东当时的流动资金非常紧张，工资都发不出来了。
当时他已经谈好了另外一个基金，合同都签了，对方承诺给他500万美元，但由于京东是亏损的，最终拿到手的只有100万美元。
我们谈了两天，在香格里拉聊到凌晨2点，他要200万美元，结果我给了他1000万美元，而且他说什么价就是多少。
刚签了框架协议，就给了他200万美元的贷款，一部分用来从上一家基金手中赎回股权，一部分用作流动资金。
”徐新回忆说。
两个因素打动了徐新。
一是数据，月增长高达10%；二是诚信，京东当时非常小，做账请的临时工，企业的ERP系统是刘强东自己设计的，财务也并不规范。
但抽查京东的存货和现金，发现每一笔都对得上。
此外，她发现京东团队从心底里相信、尊重刘强东，既忠诚又有执行力。
“老刘很有本事，平时不爱说话，关键时刻很有煽动力。
”徐新回忆说，比起缺钱，刘强东更缺的是人才。