运用平衡计分卡改进公司绩效考核的实施方案
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案
前言
我国医院的绩效治理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并不断开展的。但近年来，随着医药卫生体制改革的不断深进,医院绩效考核评价在医院经营治理中越来越占据重要地位,在提高医院竞争力、改善工作质量等方面也发扬越来越重要的作用。利用平衡计分卡设计科学合理的医院要害绩效考核评价指标体系,是促进公立医院实现“坚持公益性,提高积极性〞目标的重要手段。
新医改方案为公立医院提出指导思想,即公立医院要坚持维护公益性和社会效益原那么,以病人为中心,优化效劳流程,标准用药、检查和医疗行为。推进公立医院补偿机制改革,逐步将公立医院补偿由效劳收费、药品加成收进和财政补助三个渠道改为效劳收费和财政补助两个渠道。改革人事制度,完善分配鼓舞机制,推行聘用制度和岗位治理制度,严格工资总额治理,实行以效劳质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。
依据上述指导思想,采纳平衡记分卡的方法,医院应按照财务、顾客、内部运营、学习与开展四个维度来理清医院的战略治理流程,并通过对战略重点的分解,进而确定医院的战略目标。
绩效治理是一个复杂的系统工程,其涉及医院治理的各个环节,需要整个治理团队的通力协作。绩效沟通贯穿于绩效治理的全过程,对绩效治理的成败起决定性作用,是实现绩效革新和绩效目标的重要手段。医院绩效评价是为医院实现战略目标效劳的,其具体评价内容必须随医院战略的变化而调整。个不部门和少数岗位应该依据部门的实际特点以及环境的变化维持适时调整。绩效治理是一个循环的全过程,绩效考核指标体系的设计应依据绩效考评实施中碰到的咨询题和绩效考评结果的相应作出适当调整。
基于平衡计分卡的施工企业绩效评价系统建设与实施
目录
01 一、平衡计分卡概述
02
二、施工企业绩效评 价系统建设
03
三、施工企业绩效评 价系统实施
04 四、结论
05 参考内容
随着全球经济一体化的深入发展，施工企业的竞争日益激烈。为了提高企业的 综合竞争力，实施有效的绩效评价系统成为了施工企业的关键任务。本次演示 将探讨基于平衡计分卡的施工企业绩效评价系统建设与实施。
2、制定评价指标
根据平衡计分卡的四个维度，施工企业可以制定相应的评价指标。这些指标应 该与企业的战略目标相一致，并且能够量化评估企业的绩效。评价指标包括：
（1）财务指标：例如利润增长率、成本节约额等； （2）客户指标：例如客户满意度、客户回头率等；
（3）内部业务过程指标：例如项目执行时间、质量保证体系有效性等； （4）学习与成长指标：例如员工培训率、员工满意度等。
3、内部流程维度：并购后，公司A发现公司B的某些业务流程和技术可以优化 自身的生产效率。通过整合双方的优势资源，公司A对内部流程进行了改进， 生产效率得到了提升。
4、学习与发展维度：并购为公司A带来了新的技术和知识资源，有助于其不断 创新和发展。同时，公司A还从公司B的员工中汲取了新的知识和技能，提高了 员工的综合素质。这有助于增强公司A的学习能力和创新能力，为企业的长远 发展奠定基础。
平衡计分卡绩效考核
平衡计分卡绩效考核
（一）基本思想
平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进与战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把有关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标务必代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身务必是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之因此称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是由于这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈操纵之间、组织的短期增长与长期进展之间、组织的各个利益有关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
（二）特点
平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部与内部的平衡、结果与过程的平衡、管理业绩与经营业绩的平衡等多个方面。因此能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡与完善，有利于组织长远进展。
平衡计分卡与绩效管理的制度实例
平衡计分卡与绩效管理的制度实例
应当指出我们给出只是平衡计分卡与绩效管理制度设计的一个框架，你和你的推进小组在实际的平衡计分卡与绩效管理咨询项目中，应当根据你公司的实际情况来编制平衡计分卡与绩效管理的制度。下面我们再列举几个公司的平衡计分卡与绩效管理制度的范例，供你在实践中参考。
平衡计分卡与绩效管理制度范例（1）
一、总则
1. 平衡计分卡与绩效管理目的：
1）保证公司层层落实到公司各个层面，使公司所有员工行为与公司战略方向一致；
2）客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值
3）帮助部门建立一个有效的沟通平台
4）促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效
2. 关键名词定义
1）平衡计分卡：是落实我公司战略，并对战略实施进行监控并对实施绩效评价的管理工具；
2）绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。
3）关键绩效指标：关键业绩指标与目标是指对公司发展战略具有重要驱动力的指标，它来自于战略目标分解、经营策略的转化与职位对战略目标驱动力的识别。指标是绩效计划、指导与评估的方向，而目标则是指标的具体数值或要求；
4）评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。
二、绩效管理实施
1. 适用对象：
本制度的适用对象为公司全体员工，但不包括以下人员：
销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）
平衡计分卡考核方法的实施步骤
平衡计分卡考核方法的实施步骤
引言
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，通过综合评估企业的各个方面，帮助企业制定和实施战略并监控战略的执行情况。平衡计分卡的考核方法对于企业的战略管理至关重要，本文将介绍平衡计分卡考核方法的实施步骤。
步骤一：确定关键绩效指标
为了实施平衡计分卡考核方法，首先需要确定与企业战略目标密切相关的关键绩效指标。关键绩效指标应该覆盖企业的各个层面，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长等方面。在确定关键绩效指标时，需要与企业高层领导和相关部门进行充分的沟通和讨论。
以下是一个示例的关键绩效指标列表：
•财务：利润增长率、资产回报率
•客户：客户满意度指数、市场份额
•内部业务流程：生产效率、产品质量
•学习与成长：员工培训时间、创新提案数量
步骤二：制定目标和目标权重
根据确定的关键绩效指标，需要制定具体的目标和为每个目标分配权重。目标应该具体明确、可衡量，并且与企业的长期战略目标相一致。为了分配权重，可以采用专家评估法或层次分析法等方法，根据不同绩效指标的重要性来确定权重。
以下是一个示例的目标和目标权重列表：
绩效指标目标目标权重
利润增长率实现年均利润增长率为10% 30%
客户满意度指数提高客户满意度指数至85% 20%
生产效率提高生产效率至每小时生产100个产品25%
员工培训时间每年培训时间为每位员工40小时25%
步骤三：制定指标评分方法
为了对各个绩效指标进行评分，需要制定具体的评分方法。评分方法可以基于定性或定量指标，根据不同的情况选择适合的评分方法。常用的评分方法包括百分制评分法、得分等级法等。
基于BSC的A公司绩效考核体系优化
实施效果评估
指标合理性
分析考核指标的设置是否合理，是否能够 准确衡量员工和部门的绩效表现。
A 战略目标一致性
评估绩效考核体系是否与公司战略 目标保持一致，是否能够引导员工
行为与公司目标相匹配。
B
C
D
激励有效性
评估绩效考核的激励作用是否有效，是否 能够激发员工的工作积极性和创造力。
流程公平性
考察绩效考核的流程是否公平、公正，是 否能够避免人为因素对考核结果的影响。
权重分配需根据公司在不同发展阶段和战略目标下的侧重点进行调整，确保各项指标在综合考核中的公平性和重要性得到体 现。例如，在成长期，可适当加大客户维度和学习与成长维度的权重；在成熟期，可适当加大财务维度和内部业务过程维度 的权重。
05
基于BSC的A公司绩 效考核体系实施方案
实施准备
制定明确的目标 明确基于BSC的绩效考核体系优 化的目标，为公司实施方案提供 清晰的方向。
激励与约束
确保考核指标的选取、权重分配、评价标 准具有可操作性，以便于实际执行。
通过绩效考核，激励员工积极投入工作， 同时对不符合绩效的员工进行合理约束。
关键绩效指标（KPI）设计
财务维度
选取营业额、利润率、成本控制等关键 绩效指标，以衡量公司的财务表现。
内部业务过程维度
选取生产效率、产品研发周期、内部 流程改进等指标，以评估公司内部运
如何做好平衡计分卡的绩效考核
如何做好平衡计分卡的绩效考核
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种广泛应用于组织绩效管理
中的管理工具，可以帮助组织建立和实施综合的绩效考核体系。平衡计分
卡的核心理念是综合考量不同维度的指标，从而更全面地衡量组织的绩效。下面将从设计和实施两个方面，详细介绍如何做好平衡计分卡的绩效考核。
一、设计平衡计分卡绩效考核体系
1.明确组织战略目标：首先，组织应明确和沟通战略目标，确保绩效
考核的目标与组织的长期战略一致。
2.确定关键绩效指标：根据组织战略目标，确定影响战略实施的关键
绩效指标，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个维度。
-财务维度：包括增长率、利润率、资本回报率等指标，能够反映组
织的财务健康状况。
-顾客维度：包括市场份额、客户满意度、顾客忠诚度等指标，能够
反映组织的顾客关系。
-内部流程维度：包括生产效率、质量水平、创新能力等指标，能够
反映组织运营效果。
-学习与成长维度：包括员工培训率、员工满意度、员工参与度等指标，能够反映组织的学习能力和员工发展。
3.设定目标和权重：为每个绩效指标设定明确的目标，并根据组织的
优先级为不同维度的指标分配适当的权重。目标要具有可衡量性、可实现
性和挑战性。
4.制定绩效考核方案：根据目标和指标，制定具体的绩效考核方案，
明确考核周期、考核方法和考核人员等细节。
二、实施平衡计分卡绩效考核体系
1.沟通和培训：在绩效考核体系实施之前，组织需要进行全员的培训
和沟通，向员工解释绩效考核的目的和意义，让他们理解并接受绩效考核。
2.建立绩效数据收集和分析机制：组织应建立绩效数据的收集和分析
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核
1. 引言
1.1 概述基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核是一种基于绩效管理理论的绩效评价
方法，通过综合考虑不同维度的指标，全面评价个人或组织在各个方
面的绩效表现。平衡计分卡的核心理念是将绩效表现从单一的财务角
度扩展到包括客户、内部业务流程、学习与成长等多个方面，以确保
绩效考核的全面性和客观性。
通过平衡计分卡的使用，可以更加准确地评估绩效，及时发现和
解决问题，提高绩效管理的效率和有效性。这种绩效考核方法不仅可
以帮助企业更好地了解自身的绩效情况，还可以引导员工朝着企业战
略目标共同努力，增强组织的整体竞争力。
基于平衡计分卡的绩效考核能够提供全面、客观和科学的绩效评
价体系，有助于企业管理者更好地了解企业的运营情况和员工的表现，从而指导决策、调整策略，实现组织的长期发展目标。
1.2 平衡计分卡的起源及发展
在平衡计分卡的发展过程中，卡普兰和诺顿认识到传统的财务指
标无法完全反映企业的绩效表现，因此引入了包括客户、内部业务流
程和学习与成长在内的额外三个维度，构建起一个全面多元的绩效评
估框架。这一框架的提出不仅改变了企业绩效管理的传统观念，更为
企业决策者提供了更准确、全面的信息支持，有助于实现战略目标的
顺利实施。
随着时间的推移，平衡计分卡已经成为许多企业绩效管理系统中
必不可少的工具。其综合性、灵活性和实用性深受企业界和学术界的
好评，成为引领企业管理变革的重要理论基础之一。随着企业环境的
不断变化和发展，平衡计分卡的理念和方法也在不断演进和完善，为
企业的可持续发展提供了强大支持。
平衡计分卡在企业绩效考核中的应用分析
（二）财务指标看获利能力
企业文化理解不足，都可以用平衡记分卡的量化指标来反映，结
财务数据是企业绩效考核的关键部分，多数企业经营的目的 合绩效考核落实信息技术培训，企业文化宣传等工作，间接地提
都是为了追求利润，通过财务数据便能得到一个直观的认识。一 升了企业学习和成长的能力。
般情况下绩效考核中的财务指标是与企业获利能力相互联系在一
要考虑市场环境，例如在疫情期间，部分企业的财务维度会有明 绩效评价。平衡记分卡改善了传统绩效体系中问题，但其自身也
显上升，需要降低财务指标来准确反映企业获利能力，优化企业 有一定适用条件，需要结合企业经营情况，将绩效考核与平衡记
经营活动中各类资源的分配。
分卡有机结合，不断完善企业绩效管理应用，为企业经营发展提
二、平衡记分卡在企业绩效考核中的应用现状
（一）平衡记分卡的优缺点 平衡记分卡不单单是一种绩效管理手段，也具有绩效管理理
念。平衡记分卡针对量化指标考核，这就需要对指标进行量化处 理，而考核还是多方面指标，不只是财务，也包括客户、经营和 学习。其优点在于能够克服财务评估方法的短期行为，使整个企 业融为一体，有助于各级员工对企业目标和战略的理解，帮助员 工学习成长，最终实现企业的可持续发展。不过其也有一些缺 点，一方面是平衡记分卡对发展预测方面的帮助不足，其无法服 务于企业的战略制定，需要在企业有战略目标的前提下实行，并 且平衡记分卡是以量化方式反映绩效，不能准确反馈流程的优 化，好比错了一道题，平衡记分卡无法告诉企业该怎样去修改。 另一方面就是上文提及的适用条件，一些管理制度不完善，管理 水平不高的企业不能直接使用平衡记分卡，并且为满足平衡记分 卡的量化要求，其指标数量繁多，权重分配比较困难，实施成本 也相对较大，在绩效管理中平衡记分卡可能需要几个月的时间调 整结构，直至一年或更长时间才能使其达到健全和规范 [1]。
如何通过平衡计分卡进行绩效管理
如何通过平衡计分卡进行绩效管理
平衡计分卡是绩效管理领域的核心工具，它可以帮助组织定义和实现长期战略目标的过程，同时跟踪并识别内部业务流程和组织内部资源的优化。本文将详细介绍如何通过平衡计分卡进行绩效管理。
1. 明确战略目标和指标
平衡计分卡的第一步是明确战略目标和指标。在这个阶段，组织需要考虑的事情包括：
a. 围绕组织的长期目标和使命定义然后在平衡计分卡中
写入战略目标。
b. 开发一个指标系统，用于衡量组织的业务绩效，同时
确保没有重复的指标，并确保每个部门都有明确的目标。
c. 确定每个指标的权重，以帮助组织更加专注于最重要
的绩效指标。
2. 设计绩效循环
实施平衡计分卡需要设立一个绩效循环。这个循环包括以下四个基本环节：
a. 策略制定：指定绩效指标，确定组织的长期战略和目标。
b. 数据收集：搜集数据，以监控绩效指标，并识别结果差距。
c. 分析评估：分析数据，识别问题和机会，以开展改进工作。
d. 改进措施：设计有效的改进措施，并反馈到战略指标和组织目标上。
3. 适当应用
平衡计分卡不仅可用于总体战略目标的制定，也可以用于更小的，更具体的绩效管理目标。
a. 沟通：与员工进行沟通，并确保全体员工理解组织的长期战略和目标，并知道他们自己在完成这些目标中扮演的角色。
b. 数据收集：搜集有关业务绩效的数据信息，其中包括成本、销售、人员流动和市场占有率等。
c. 明确目标：确定你希望通过实施平衡计分卡达到的目标。
d. 绩效考核：评估员工的绩效，以确保他们的目标与组织战略目标保持一致，并将这些结果用作员工绩效考核的依据。
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案第I页
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案
前言
我国医院的绩效管理是伴随着国家经济体制以及医疗体制的改革而产生并不断发展的。但近年来，随着医药卫生体制改革的不断深入,医院绩效考核评价在医院经营管理中越来越占据重要地位,在提高医院竞争力、改善工作质量等方面也发挥越来越重要的作用。利用平衡计分卡设计科学合理的医院关键绩效考核评价指标体系,是促进公立医院实现“坚持公益性,提高积极性”目标的重要手段。新医改方案为公立医院提出指导思想,即公立医院要坚持维护公益性和社会效益原则,以病人为中心,优化服务流程,规范用药、检查和医疗行为。推进公立医院补偿机制改革,逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和财政补助三个渠道改为服务收费和财政补助两个渠道。改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。
依据上述指导思想,采用平衡记分卡的方法,医院应按照财务、顾客、内部运营、学习与发展四个维度来理清医院的战略规划管理流程,并通过对战略重点的分解,进而确定医院的战略目标。
绩效管理是一个复杂的系统工程,其涉及医院管理的各个环节,需要整个管理团队的通力协作。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,对绩效管理的成败起决定性作用,是实现绩效改进和绩效目标的重要手段。医院绩效评价是为医院实现战略目标服务的,其具体评价内容必须随医院战略的变化而调整。个别部门和少数岗位应该根据部门的实际特点以及环境的变化保持适时调整。绩效管理是一个循环的全过程,绩效考核指标体系的设计应根据绩效考评实施中遇到的问题和绩效考评结果的反馈作出适当调整。
公司平衡计分卡实施方案
公司平衡计分卡实施方案
一、背景分析
随着市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越多的挑战。传统的财
务指标已经不能全面反映企业的经营状况，因此，需要引入更多的
非财务指标来评估企业的绩效。平衡计分卡作为一种绩效评估工具，能够全面地评价企业的经营状况，对企业的战略目标、内部流程、
学习与成长以及客户等方面进行评估，从而帮助企业制定更加全面
和有效的战略规划。
二、实施目标
1. 建立全面的绩效评价体系，更好地评估企业的经营状况；
2. 促进企业各部门之间的协作与合作，实现整体绩效的提升；
3. 提高企业的竞争力，实现可持续发展。
三、实施步骤
1. 制定平衡计分卡的指标体系
针对企业的战略目标，确定财务、客户、内部流程、学习与成长
等四个方面的关键指标，并建立相应的考核体系。
2. 设计绩效考核流程
设计并完善绩效考核的流程，明确各项指标的权重和考核标准，
确保考核的公平公正。
3. 建立信息系统支撑
通过信息系统对平衡计分卡的数据进行采集、分析和反馈，实现
数据的实时监控和分析，为决策提供科学依据。
4. 培训与沟通
组织相关人员对平衡计分卡的理念和应用进行培训，加强对员工
的沟通和宣传，提高员工对平衡计分卡的认知和理解。
四、实施效果评估
1. 绩效提升
通过平衡计分卡的实施，企业能够更全面地评估自身的经营状况，有针对性地进行管理和调整，从而提升企业的整体绩效。
2. 决策科学化
平衡计分卡能够为企业决策提供科学依据，使决策更加客观和准确，降低决策的风险。
3. 员工激励
通过平衡计分卡的实施，能够更加公平地对员工进行考核和激励，激发员工的工作积极性和创造力。
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案
基于平衡计分卡的绩效考核设计方
案
基于平衡计分卡的绩效考核设计方案
随着企业竞争的日益激烈，有效的绩效考核方案对于企业的发展至关重要。作为现代企业管理中的一种重要工具，平衡计分卡能够帮助企业进行全面的绩效考核。本文将深入探讨基于平衡计分卡的绩效考核设计方案。
一、平衡计分卡的概念
平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的一种基于全面衡量企业绩效的管理工具。平衡计分卡通俗来说就是把企业的战略分成四个方面，即财务、客户、内部流程和学习与成长，从而全面地考核企业绩效。
二、平衡计分卡的考核指标设计
1、财务方面
财务方面是企业绩效的重要指标，它可以反映企业盈利情况、资产规模、财务风险等。企业可以通过以下一些考核指标来考核财务绩效：
营业收入
利润率
现金流量
资产回报率
2、客户方面
客户是企业的重要资源，对于企业的发展、市场份额和品牌影响都非常重要。企业可以通过以下一些考核指标来衡量客户方面的绩效：
客户满意度
市场份额
产品质量
客户忠诚度
3、内部流程方面
内部流程是企业绩效中关键的环节，它与企业的效率和效益直接相关。企业可以通过以下一些考核指标来衡量内部流程方面的绩效：
生产效率
产品周期
流程控制
资源利用效率
4、学习与成长方面
学习与成长方面是企业绩效中不可或缺的一部分，人才的资源和具备的技能都直接关系到企业的生产力和竞争力。企业可以通过以下一些考核指标来衡量学习与成长方面的绩效：
员工满意度
技术创新
人员培训率
公司文化建设
三、平衡计分卡的优势
平衡计分卡是一种科学的管理方法，具有以下几个优势：
1、突出全面性
平衡计分卡的特点是能够从多方面考虑企业绩效，充分准确地评价企业绩效。
基于平衡计分卡的营销人员绩效考核
选取关键绩效指标，如客户满意度、响应时间等，分析这 些指标在实施基于平衡计分卡的营销人员绩效考核前后的 变化情况，评估考核体系的有效性。
05
结论与展望
研究结论
平衡计分卡在营销人员绩效考核中具有显著的应用价 值，能够全面评估营销人员的业绩，提高工作效率和
员工满意度。
平衡计分卡在营销人员绩效考核中应关注财务、客户 、内部业务流程和学习与成长四个维度，确保考核的
02
营销人员绩效考核现状
传统绩效考核方法的问题
过于关注短期财务
指标
传统绩效考核通常以销售额、利 润等短期财务指标为核心，导致 营销人员过于关注短期业绩，忽 视长期品牌建设和客户关系维护 。
缺乏平衡性
传统绩效考核方法通常只关注单 一的业绩指标，缺乏对其他重要 因素的考虑，如团队协作、创新 能力、客户满意度等。
应时间等。
实施步骤
设定权重
根据各指标对营销人员绩效的影响程度，为 每个指标设定合理的权重。
实施考核
按照设定的指标和行动计划，对营销人员进 行绩效考核，记录实际完成情况。
制定行动计划
针对每个指标，制定具体的行动计划，明确 实现目标的具体措施。
反馈与调整
将考核结果反馈给营销人员，并根据实际情 况对计分卡和指标进行调整。
战略关联性
平衡计分卡将企业的战略目标与营销人员的绩效考核相结 合，确保营销人员的工作与企业的整体战略目标保持一致 。
基于平衡计分卡的绩效考核
基于平衡计分卡的绩效考核
1. 引言
1.1 什么是基于平衡计分卡的绩效考核？
基于平衡计分卡的绩效考核是一种绩效管理方法，是通过建立一
个多维度的绩效评价指标体系，来对组织或个人的绩效进行全面评估
和监控的方法。平衡计分卡是由哈佛商学院教授Kaplan和诺顿提出的一种管理工具，它采用了四个不同的视角来评估绩效，包括财务视角、顾客视角、内部业务流程视角和学习与成长视角。通过平衡计分卡，
可以将公司的战略目标和具体绩效指标挂钩，确保各项指标之间的平
衡和协调。
基于平衡计分卡的绩效考核是在这个框架下进行的，通过设定具
体的绩效指标和目标，以及制定相应的绩效激励和奖惩机制，来激励
员工为公司的整体目标贡献力量。这种考核方法不仅关注了公司的财
务表现，还考虑了其他方面的表现，包括顾客满意度、内部流程优化
和员工学习成长等方面。这样一套全面的考核系统能够更好地激发员
工的工作积极性和创造力，提高整体绩效水平。在当今竞争激烈的市
场环境下，基于平衡计分卡的绩效考核已经成为许多公司的选择，以
帮助他们更好地实现战略目标，提高竞争力。
1.2 为何选择基于平衡计分卡的绩效考核？
选择基于平衡计分卡的绩效考核，是因为平衡计分卡能够帮助企
业实现战略目标并提高绩效管理的效率和效果。基于平衡计分卡的绩
效考核可以帮助企业建立起一个全面的评价体系，包括财务、客户、
内部业务流程和学习与成长四个方面，这样可以更全面地评价企业的
表现和发展。平衡计分卡能够帮助企业将战略转化为具体的行动，通
过设定明确的指标和目标，激发员工的工作动力，提高整体绩效水平。基于平衡计分卡的绩效考核可以促进企业不同部门之间的沟通与协作，使得各个部门之间的目标和利益得以统一，并最终实现整体绩效的提升。选择基于平衡计分卡的绩效考核是为了帮助企业更好地制定战略、实现目标，并持续提升整体绩效水平。
平衡计分卡考核方案
平衡计分卡考核方案
一、背景介绍。
随着企业管理的不断发展，传统的财务指标已经不能完全反映企业的整体运营
状况。因此，平衡计分卡作为一种综合考核体系被广泛应用于企业管理中。平衡计分卡不仅考核财务绩效，还包括顾客、内部业务流程和学习与成长等多个方面，能够全面评估企业的绩效表现。
二、平衡计分卡的四大维度。
1. 财务维度，主要关注企业的盈利能力、资产利用效率和现金流等方面的表现。
2. 客户维度，关注企业对顾客的满意度、忠诚度以及市场份额等方面的表现。
3. 内部业务流程维度，关注企业内部业务流程的效率、质量和创新等方面的表现。
4. 学习与成长维度，关注企业员工的培训、技能提升以及组织文化建设等方面
的表现。
三、平衡计分卡的考核指标。
1. 财务维度的指标：
营业收入增长率。
净利润率。
资产利润率。
现金流量。
2. 客户维度的指标：
顾客满意度调查结果。
顾客投诉率。
市场份额。
3. 内部业务流程维度的指标：
生产效率。
产品质量。
创新能力。
4. 学习与成长维度的指标：
培训覆盖率。
员工满意度调查结果。
组织文化建设指标。
四、平衡计分卡的考核方案。
1. 确定关键绩效指标，根据企业的战略目标和发展规划，确定与之相关的关键
绩效指标，确保指标具有可衡量性、可比较性和可影响性。
2. 设定目标值，为每个绩效指标设定具体的目标值，确保目标值符合企业的战
略规划，并与各部门的目标相一致。
3. 设计考核评估体系，建立完善的考核评估体系，包括数据采集、数据分析和
绩效评价等环节，确保考核结果客观公正。
4. 奖惩机制，根据平衡计分卡的考核结果，建立奖惩机制，对绩效突出的部门
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【关键词】平衡计分卡；绩效考核
【摘要】本文介绍了各行业在运用平衡计分卡改进部门绩效考核中的一些做法和体会：（1）公司要做好理论准备；
（2）做好指标体系的选择；
（3）确立指标权重；
（4）制作部门的平衡计分卡；
（5）在公司绩效考核中实施平衡计分卡。
本文还谈了一些在运用平衡计分卡改进部门绩效考核中的体会。
随着连续3年的行业管理年活动在全国各地如火如荼地展开，很多行业借着这股东风纷纷引入了各种科学管理理念、模式、工具等，以提升公司管理水平。平衡计分卡（balancedscorecard,BSC）就是近几年来行业管理中的一个热点，很多文章［1~12］阐述了它的定义、历史、特征、意义、应用等。我司也试着引进平衡计分卡来改进部门绩效考核，现总结我司在运用平衡计分卡理念改进部门绩效考核中的一些做法和体会。
1、理论准备
公司与复旦大学合作举办了为期一年的中层主管管理高级研修班，全面提高主管的管理理论水平，课程中包含有介绍平衡计分卡的有关内容。2008年是连续3年的公司管理年活动的第三年，因此在理论基础和社会大背景下推进此项工作就显得比较容易。
2指标体系的选择
2.1设立指标库此次指标库的设立共有5个来源：
（1）采用文献资料法收集指标；
（2）参照连续3年公司管理年活动的要求，以及各项活动文件中要求公司部门总结的数据；
（3）结合相关主管部门的有关要求；
（4）公司沿用的一些考核指标；
（5）公司此次自设的新指标。通过这五个方面我们设立了公司的考核指标库。
2.2指标选择首先，根据平衡计分卡理念确立“财务、内部流程、学习与发展、客户”
四个考核角度；其次，根据上级主管部门要求，并结合历年考核指标、公司的“十一五”规划和年度计划，采用Delphi法拟定初选指标；然后采用专家咨询法，征询公司内外的专家，最后确立指标。
2.3修正指标在完成公司部门的考核体系后，针对一些部门的特殊情况，对某些不完全符合部门特点的主指标进行修正，制定若干修正指标，以取得更客观的结果。
2.4指标的说明和评分标准详细说明每个考核指标的含义和数据的收集方法，制定具体的、量化的、可操作的评分标准。
3、指标权重的确立
选择公司内外长期从事企业管理或学术研究工作，有丰富实践经验的专家21名。通过两轮专家咨询，最终确立指标权重。
4、完成部门平衡计分卡的制作
完成各个部门的平衡计分卡，包含“财务、内部流程、学习与发展、客户”等四个角度的考核指标的名称、权重、计算说明、作用，数据的收集方法，评分标准和方法等内容。
5、体会
5.1公司领导的重视公司要进行此次变革，需要公司领导高度重视并积极推动，如果仅人力资源部、行政部门等绩效考核部门推动，可能事倍功半。很多部门主管经过多年的传统绩效考核，已对原先的考核内容形成了习惯性思维模式和由此养成的日常工作习惯，如今要改进考核指标，增加新的考核内容，则需要充分的沟通、理解和配合，这就需要公司领导的积极推动。
5.2与公司的战略目标挂钩这是平衡计分卡的应有之义，它本身就是一个战略绩效管理工具，化战略为行动。所以我们制定部门的考核指标就需要根据公司的“十一五”规划，确保公司整体朝统一的目标前进。
5.3与日常管理流程挂钩把绩效考核指标与日常管理流程挂钩，形成一个动态、连续的管理。用考核来促进日常的管理，提高工作效率。但要注意的是不能用绩效考核来代替日常管理，公司的日常管理千头万绪，绩效考核是抓重点而不是全部。
5.4考核指标宜精不宜多一般部门考核指标在每个角度选2~4个指标，总数控制在14
个左右。指标宜精不宜多，不要面面俱到，多了会引起权重的分散，导致部门主管精力的分散。要突出重点，使部门主管清晰得感到公司今年管理的重点在哪里，这样就可以集中精力做好这方面工作。同时公司也要相应的根据每年管理侧重点的不同而调整指标，但要避免按下葫芦浮起瓢的现象发生。
5.5要有一定的信息管理基础公司这几年在信息网络系统建设方面投入了很多资金，初步建成了HIS、LIS等信息网络系统等。有了强大的信息网络系统支持，使数据的统计及时、方便、准确，提高了效率。
5.6指标的选择指标的选择应符合下面5种平衡［3］：
（1）财务指标和非财务指标的平衡；
（2）公司的长期目标和短期目标的平衡；
（3）结果性指标与动因性指标之间的平衡；
（4）公司组织内部群体与外部群体的平衡；
（5）领先指标与滞后指标之间的平衡。
5.7处理好个体和整体的关系在制定考核指标时，各部门的考核指标基本上一致，保持公平性；同时根据重点项目、需扶持的项目等实际情况的不同，略微做一些指标修正，协调好部门的个体要求与公司的整体要求之间的关系。
5.8有利于促进部门整体发展通过这次考核指标的调整，我们拓展了思路，新增了几个指标，更能体现出管理的整体性和系统性。例如在“学习与发展”角度里增加了“部门人均每年参加各类业务、外语、管理培训学时数”这一考核指标，拓展了以前只注重主管的实际工作成果和能力提升，从而忽视了对普通员工发展的要求。现在把普通员工的培训也纳入到部门考核中来，有利于促进部门整体发展。
5.9有利于公司凝聚力的提升和提高主管主动参与管理的热情平衡计分卡让部门主管参与到指标的制定中来，一起把“十一五”规划中的战略指标分解，让部门主管熟悉公司战略，认识到自身工作对公司战略及整体业绩的作用，将个人和公司的发展紧紧联系在一起，加强了主管的责任感、使命感和荣誉感，提升了公司的凝聚力，提高了主管主动参与管理的热情，使主管对公司管理的依从性极大地提高。
5.10有利于促进主管管理素质的提升公司把部门主管都召集在一起，让他们考虑战略、考虑财务、考虑客户、考虑流程、考虑学习与成长，把管理公司的诸多方面都考虑进去，加深了主管的管理理念，提高了管理水平。
5.11有利于提高管理的透明度，保障了考核的公平性传统的考核体系中难免还有些定性的考核指标，评分标准是模糊的优、良、合格、差，难以保障考核的公平性。此次变革中公司将定性的指标也采用具体的、量化的、可操作的评分标准，绩效考核时只要对号入座，让数据说话，减少人为的干扰，有利于提高管理的透明度，保障了考核的公平性。