战略管理工具平衡计分卡

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平衡计分卡在企业战略管理中的应用

平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种以绩效评价框架为基础的管理工具，用于帮助企业实现战略目标并提高绩效。它能够将企业的战略目标和关键业绩指标相结合，使企业的战略目标能够与各层级的具体行动相匹配，从而实现战略的落地和有效的绩效管理。

1. 确定关键绩效指标：平衡计分卡通过四个维度，即财务、客户、业务流程和学习与成长，将企业的战略目标分解为关键绩效指标。这些指标能够全面反映企业在财务、顾客满意度、内部业务流程和员工学习与成长等方面的表现，帮助企业确定关键绩效指标，并将其与战略目标对应起来。

2. 设定目标与行动计划：在明确了关键绩效指标后，企业可以制定相应的目标和行动计划。平衡计分卡能够帮助企业将战略目标分解为具体的目标和任务，使各级别的管理者和员工能够清晰地知道自己的工作目标，从而更好地协同合作，推动企业战略的实施。

3. 监控绩效表现：平衡计分卡能够帮助企业定期监控和评估绩效表现。通过制定明确的指标和目标，并建立相应的绩效评价体系，企业能够及时了解自己在各个维度上的绩效表现，发现问题和改进的机会，并及时采取相应的措施。平衡计分卡还能够帮助企业进行绩效对比和学习，从而提高自身的绩效水平。

4. 改进战略和提升绩效：通过平衡计分卡，企业能够更好地衡量和评估战略的实施效果，并及时进行战略调整和改进。平衡计分卡能够帮助企业发现自身的短板和改进的机会，促使企业不断调整和优化自己的战略和绩效管理。通过不断迭代和改进，企业能够提高自身的绩效水平，保持竞争优势。

平衡计分卡战略总结

平衡计分卡是一种绩效评估工具，用于帮助企业制定和实施战略，并衡量其绩效。平衡计分卡涵盖了四个关键维度，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，从而提供了一个全面的视角来评估企业的绩效。以下是对平衡计分卡战略的总结，旨在帮助企业了解如何利用平衡计分卡来推动业务发展。

首先，平衡计分卡帮助企业制定和实施战略目标。通过定义企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面的目标，企业能够明确其战略方向，并将其传达给全体员工。这有助于建立一个共同的理解，使全员参与到实现战略目标的过程中。

其次，平衡计分卡鼓励企业在不同维度上平衡发展。传统的绩效评估往往只注重财务绩效，而忽视了其他关键维度的发展。而平衡计分卡要求企业在财务、客户、内部业务流程和学习与成长方面取得平衡，以确保企业的长期健康发展。通过平衡发展各个维度，企业能够避免过度依赖某方面的绩效，降低单一风险。

第三，平衡计分卡能够促进绩效管理和战略执行的有效性。平衡计分卡为企业提供了绩效评估的指标和目标，使得企业能够更好地跟踪和管理绩效。同时，通过将战略目标和绩效指标对应起来，企业能够更好地理解战略目标的实现对绩效的影响，并做出相应的调整和优化。

另外，平衡计分卡可以帮助企业建立一个学习型组织。学习与成长是平衡计分卡的一个关键维度，它强调了员工的学习和发

展对企业绩效的重要性。通过为学习与成长设定目标和衡量指标，企业能够鼓励员工不断提升自己的能力和知识，进而推动企业的创新和发展。

最后，平衡计分卡能够帮助企业建立有效的绩效奖励制度。通过将战略目标与绩效指标对应起来，企业能够更准确地评估员工的贡献，并据此制定相应的绩效奖励政策。这能够激励员工积极参与到实现企业战略目标的过程中，提高工作效率和质量。

平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析

一、平衡计分卡的概念

平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card）于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。

（一）平衡计分卡的提出与发展

从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。

2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。

（二）平衡计分卡的定义

平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。

（三）平衡计分卡的多角度理解

1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。

平衡计分卡：战略规划与执行工具

平衡计分卡是一种广泛应用于组织战略管理中的工具，旨在帮助组织将战略规

划和执行相结合，从而实现组织整体绩效的平衡和持续改进。本文将探讨平衡计分卡的概念、原理和应用，以及如何有效利用平衡计分卡来提升组织的绩效和竞争力。

1. 平衡计分卡的概念

平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于上世纪90年代提出的一种绩效管理工具。它提供了一种全面的管理框架，帮助

组织将战略规划转化为可操作的行动，同时确保各个维度的平衡。平衡计分卡包括四个关键维度：

•财务维度：包括财务指标如收入增长、利润率等，反映组织的财务绩效。

•客户维度：包括客户关联指标如市场份额、客户满意度等，反映组织对客户的价值。

•内部流程维度：包括内部流程指标如生产效率、质量水平等，反映组织的核心业务流程。

•学习与成长维度：包括员工培训、创新能力等指标，反映组织未来的潜力和发展方向。

2. 平衡计分卡的原理

平衡计分卡的核心原理在于将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过

这些指标之间的相互关系建立起全面的管理框架。平衡计分卡强调了绩效的多维度性，避免了单一指标带来的盲点和偏颇，从而更全面地评价组织的绩效情况。

平衡计分卡还强调了战略执行的重要性。通过将战略目标转化为具体的行动计划，并制定相应的绩效指标来监控和评估执行情况，组织可以更好地实现战略目标，提升绩效和竞争力。

3. 平衡计分卡的应用

平衡计分卡已经被广泛应用于各种组织中，包括企业、政府机构和非营利组织。通过平衡计分卡，组织可以更好地理解自身的战略目标和绩效情况，提高对关键绩效驱动因素的监控和管理能力。

战略管理中平衡计分卡的使用

一、什么是平衡计分卡

上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。

该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。

平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。

图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架

财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

战略绩效管理工具：平衡计分卡

战略绩效管理就是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营绩效。战略绩效管理是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。

传统上，战略管理理论和方法偏向于战略分析与决策，在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具，形成了战略执行与战略决策脱节现象，显著影响了企业经营的绩效。《财宝》杂志在1999年曾刊登《总裁失败的原因》一文，研究指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。近几年，我国很多企业也熟悉到战略执行力不足的严重影响，开头探求和应用提高战略执行力的方法。

平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，查找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有亲密联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

平衡计分卡由来

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特.卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维.诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后

创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。

1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡--业绩衡量与驱动的新方法》。从今以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

企业中高管必备10大战略工具详解—情有独钟平衡计分卡

平衡计分卡是笔者最喜爱的战略工具，不夸张地说，甚至没有之一。所以，我特意将“情有独钟”赋予给它，原因有两个：第一，平衡计分卡是真正的战略工具，可以探索组织的战略路径，持续应用和迭代就可以建立组织的战略执行体系，但前提是要正确的理解与使用；

第二，很多工具只是工具本身，没有思想，而平衡计分卡恰恰可以承载战略思想，也就是说，你必须先有战略思想，再用平衡计分卡作为载体进行表达，思想与工具完美结合。

同时，虽然已经面世多年，平衡计分卡依然是被误解或误用最多的工具，有关书籍或文章虽多，但截至目前，笔者还没有见到能把平衡计分卡说透和讲清楚的作者。虽然工具不像食品和药品，一旦误用会有严重后果，但不了解实质，就无法发挥最大价值，依然非常可惜。笔者这样说，绝不是自吹自擂，也不敢说一定能讲清楚，只是愿意做个尝试，试着深入探寻一下，为大家提供尽可能多的价值。这也是笔者做这个系列的初衷。

平衡计分卡的应用

平衡计分卡的作者、来源以及四个维度的具体内容笔者不多说，这方面的资料和案例很多，有兴趣的读者可以自行百度。笔者只强调两点：

第一，一定要搞清楚平衡计分卡的目的，原作者的两句话很有价值，“战略如果不能描述，那么就不能衡量；如果不能衡量，那么就不能管理”；

第二，平衡计分卡是描述战略的载体，其最重要的应用是战略地图。通过战略地图，组织能找到战略达成的路径，这是平衡计分卡最大的价值。

平衡计分卡最重要的应用是战略地图

上图是战略地图的通用模板，把这个图讲清楚了，平衡计分卡怎

公司平衡计分卡的管理策略

平衡计分卡的核心思想
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和评估组织的绩效平衡计分卡强调财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的平衡平衡计分卡鼓励组织从多个角度审视其战略和绩效，以实现长期可持续发展平衡计分卡可以帮助组织更好地理解和管理其战略，提高决策的科学性和有效性
平衡计分卡的管理流程
目标设定：设定明确的目标，确保公司平衡计分卡能够有效实施
反馈机制：建立有效的反馈机制，及时收集员工意见和建议
培训与教育：加强员工培训和教育，提高员工对公司平衡计分卡的理解和应用能力
评估指标的确定
财务指标：如利润、销售额、成本等客户指标：如客户满意度、客户忠诚度等内部流程指标：如生产效率、质量控制等学习与成长指标：如员工培训、创新能力等
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公司平衡计分卡的构建
公司平衡计分卡的效果评估
平衡计分卡的基本概念
公司平衡计分卡的实施
公司平衡计分卡的成功案例分析
平衡计分卡的定义
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和评估组织的绩效平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长平衡计分卡强调平衡短期和长期目标，内部和外部利益相关者平衡计分卡可以帮助组织更好地实现战略目标，提高竞争力和可持续发展能力
定期评估：每季度或半年进行一次评估，确保平衡计分卡的有效性调整策略：根据评估结果，调整平衡计分卡的指标和权重反馈机制：建立有效的反馈机制，及时将评估结果反馈给相关部门持续改进：根据反馈结果，持续改进平衡计分卡的实施策略

平衡计分卡

分析：把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上，希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。这是实施平衡计分卡最常见的错误。
仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，是本末倒置的做法。如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励，甚至像末位淘汰等惩罚制度，员工行为会变成以下模式：考什么才做什么。因任何考核不可能穷尽所有的工作，而平衡计分卡只强调关键绩效指标，所以有些事无人问津的现象势必会经常发生。不得不把一些无指标的工作利用权力强加给员工之时，就是辛辛苦苦建立起来的体系寿终正寝之日。由此会引发员工对新系统的不信任，继之便是提出质疑：方法和标准不公平，多干了为什么不算成绩？不论再换什么卡，到此都还会失灵。其次，由于员工都想得到好的结果，不想承认自己做的不好，在制订指标值时，经理和员工还会拼命压低指标，一年到头，那些人际关系导向的经理不得不实行平衡主义。企业、经理、员工仍然深陷考核泥潭。
发展历程
平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）
在Robert S Kaplan和David P Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice（简称：“ADI”）公司最早于 1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。
ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，“制定战略方案”被当作一项“任务”完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。

实施平衡计分卡的五步骤

概述

平衡计分卡是一种管理工具，旨在帮助组织实现战略目标。它通过将战略目标

分解为具体的绩效指标，并进行跟踪和评估，帮助组织理解战略的执行情况，并提供决策支持。本文将介绍实施平衡计分卡的五个关键步骤。

步骤一：制定战略目标

在实施平衡计分卡之前，组织需要明确自身的战略目标。这些目标应该与组织

的使命、愿景和价值观相一致。制定战略目标时，需要考虑外部环境的变化、市场竞争以及组织内部的资源和能力。

战略目标应该具有以下特点： - 具体而清晰：目标应该具体而明确，能够为组

织提供具体的方向。 - 可测量：目标需要能够被度量和评估，以便跟踪进展。 - 与

关键绩效指标相关：目标与组织的核心业务和关键绩效指标相关联。

步骤二：确定关键绩效指标

关键绩效指标是实施平衡计分卡的核心内容。它们用于度量和评估组织在实现

战略目标方面的表现。确定关键绩效指标时，需要考虑以下几个方面：

1.垂直连贯性：关键绩效指标需要从上到下进行垂直的衔接，确保每个

层级的指标都与上一层级的指标相关，并能够支持战略目标的实现。

2.水平连贯性：关键绩效指标需要在各个部门和职能之间进行水平的衔

接，确保各个层级之间的协同配合。

3.平衡性：关键绩效指标应该涵盖组织的各个方面，包括财务、客户、

内部业务流程和学习与成长。

4.可测量性：关键绩效指标需要能够被度量和评估，以便进行跟踪和改

进。

步骤三：建立绩效目标和目标值

在确定了关键绩效指标之后，组织需要为每个指标设定绩效目标和目标值。绩

效目标是组织希望在一定时间内实现的结果，目标值是为了评估绩效目标的达成而设定的具体数值。

平衡计分卡(完整版)

一、平衡计分卡的概念

（一）平衡计分卡的提出与发展

（二）平衡计分卡的定义

（三）平衡计分卡的多角度理解

2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。

3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。

战略管理工具平衡计分卡

短期与长期的平衡
内部与外部的平衡前置与滞后的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
确定战略工作组群
构建能力图解
组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后，接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、技能和价值
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
人力资本准备模型简述
评估现有人力资本战略准备度
人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、 360 度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的人力资本战略准备程度。在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估后，确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战略工作组群（一般常低于 10%）的人力资本投资，组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源投资花费更少。
待我们？
─ 财务层面－公司是否能够为股东创造价值？内部运营
我们必须在什么方面有卓越表现？
客户
我们的客户如何看待我们？企业的使命、愿景和战略

最全企业平衡计分卡介绍

制定绩效计划：根据绩效指标和权重制定具体的绩效计划
实施绩效管理：按照绩效计划实施绩效管理，确保绩效指标的达成
绩效评价与反馈
平衡计分卡可以帮助企业进行绩效评价，包括财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面
平衡计分卡可以提供全面的绩效反馈，帮助企业及时发现问题并采取措施
平衡计分卡可以帮助企业进行绩效改进，通过反馈结果进行改进和优化
平衡计分卡的发展历程
1992年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出平衡计分卡概念 1996年，平衡计分卡被引入中国 2000年，平衡计分卡被广泛应用于企业绩效管理 2002年，平衡计分卡被引入政府绩效管理 2004年，平衡计分卡被引入非营利组织绩效管理 2010年，平衡计分卡被引入个人绩效管理
平衡计分卡的核心思想
效果
PART 5
平衡计分卡的优点与局限性
优点：战略导向、全面性、平衡性、可操作性
战略导向：平衡计分卡可以帮助企业明确战略目标，确保所有活动都与战略目标保持一致。
全面性：平衡计分卡涵盖了财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标，全面评估企业的绩效。
平衡性：平衡计分卡强调财务指标和非财务指标的平衡，避免过度关注短期财务目标而忽视长期发展。
精益生产ຫໍສະໝຸດ Baidu强调消除浪费和提高效率，注重生产过程的优化和改进
PART 7
平衡计分卡的实施建议

平衡计分卡BSC是一个战略管理的工具

许多企业有这样的经历：费心尽力制定出来的战略，长期得不到有效实施，变成案头的一堆废纸。为什么制定好的战略被束之高阁了？一方面，一些企业认为战略是一个虚的东西, 另一方面，一些企业不知道如何实施战略。但是战略实施真的有那么困难吗？至少在平衡记分卡的出现后，这个难题在一定程度上得到了解决。

平衡记分卡（Bala need Score Card，BSC是由罗伯特？ S?开普兰（哈佛商学院领导

力开发课程教授）和大卫？P?若顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）发明的。最早发表于199 2年12月号的《哈佛商业评论中》。平衡记分卡作为一种新的管理工具，被《哈佛商业评论》在庆祝创刊80华诞之际，评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一，排在第二位，同时世界500强中有80%勺企业在应用BSC 在国外的一些大公司中，象可口可乐（瑞典）饮料公司、沃尔沃汽车公司、韩国最大的三家电信营运商、美国MFC公司，国内的鲁能科技集团、报喜鸟集团等都采用了平衡记分卡，并且取得了成功。随着今年3月份，平衡记分卡创始人之

一开普兰先生来中国讲课，国内的企业界和学术界掀起了一股平衡记分卡的热潮。但是，新的管理工具对于企业来说并不是最适合的管理工具。在国内实施平衡记分卡的公司里，也不乏失败的例子。

F面的一个实施平衡记分卡失败的案例值得我们深思。

一、实施平衡记分卡怎么失败了

目前国内的媒体最愿意举的一个实施平衡记分卡失败的案例是国内某大型的国有企业

P公司，该公司于2001年开始实施平衡记分卡，但不到一年便宣告失败。S先生是该公司的人

战略绩效管理工具：平衡计分卡简介

传统上，战略管理理论和方法偏向于战略分析与决策，在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具，形成了战略执行与战略决策脱节现象，显著影响了企业经营的绩效。《财富》杂志在 1999 年曾刊登《总裁失败的原因》一文，研究指出，大约 70 ％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。近几年，我国许多企业也认识到战略执行力不足的严重影响，开始探求和应用提高战略执行力的方法。

平衡计分卡 BSC （ BalancedScorecard ）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

平衡计分卡由来

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ RobertKaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（ DavidNorton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。

1992 年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。 1996 年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

战略工具之平衡计分卡

平衡计分卡

引例

随着便捷连锁酒店的兴起，某星级酒店客户收入减少、餐饮和康乐项目的收入入不敷出。酒店目前考核指标基于预算，以财务指标为唯一考核依据，采用相互打分的方式，公司对员工所关注的高绩效回报没有客观的评价标准，导致对酒店的绩效考核体系不满，绩效考核流于形式。股东每天焦虑的是利润下滑严重；管理层过于担心费用开支，宁愿不作为也不想冒险犯错；员工认为公司只关心收入，忽略员工成长等而无心工作；客户认为酒店服务质量远不如从前。

酒店老板们该怎么办？

平衡计分卡是什么？

传统的企业绩效评价体系是以财务指标来量度的，比如营收、成本和利润，这种评价体系只能衡量过去发生的事情，无法评估组织前瞻性投资和发展。

平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿所创建的面向“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。它是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，从财务、客户、过程、创新与学习4个维度平衡管理公司。再将这四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为基于平衡体系下的具体的行动，以创造企业的竞争优势。

4个维度分别代表企业不同利益相关者：股东、顾客、管理层、员工：

1、财务层面

财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。通常与获利能力有关，衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等。

2、客户层面

确立业务将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。

战略管理工具平衡计分卡

平衡计分卡在企业战略管理中的应用

平衡计分卡战略总结

平衡计分卡知识(完整版)平衡计分卡与绩效管理经典案例解析

平衡计分卡：战略规划与执行工具

战略管理中平衡计分卡的使用

战略绩效管理工具：平衡计分卡

企业中高管必备10大战略工具详解—情有独钟平衡计分卡

公司平衡计分卡的管理策略

平衡计分卡

实施平衡计分卡的五步骤

平衡计分卡(完整版)

战略管理工具 平衡计分卡

最全企业平衡计分卡介绍

平衡计分卡BSC是一个战略管理的工具

战略绩效管理工具：平衡计分卡简介

战略工具之平衡计分卡

战略管理工具平衡计分卡