企业财务战略管理(ppt 39页)
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第三章 财务战略与管理
营运资本Working Capital
• 营运资本所需=营运资本来源
流动负债 流动资产 营运资本所需
长期资产
长期负债 + 所有者权益
营运资本来源 资金占用 资金来源
（二）净营运资本 净营运资本又称为“营运资本需求” （working capital requirement，WCR） 是生产经营活动过程中直接占用的流动资 产与生产经营活动中直接获取的流动负债 之差。 公式表达： 净营运资本WCR=存货+预付购货款+应收 账款-预收款-应付账款-应付票据 21世纪，净营运资本归零的企业是最具 竞争力的企业。
2、按财务战略的具体内容：
（1）筹资战略(外部融资战略和利润分配战略) （2）投资战略
第二节 企业财务战略决策分析
一、财务总体战略决策分析方法
（一）经济周期分析法 繁荣、衰退、萧条、复苏 特例：反周期（克拉西米.米塔尔） （二）企业生命周期分析法 初创期、扩张期、稳定期、衰退期
1、初创期的财务战略
2、成长期的财务战略
• 筹资战略：新产品是否能够取得令人满意的销售业绩和市场份额，仍然 是个未知数，因此，经营风险仍然较大，需要控制财务风险。为了控制 财务风险，就必须继续采用权益融资，不宜大量增加负债比例。 • 投资战略：采用适度分权的投资战略。 • 分配战略：低股利政策 。理由：第一，企业在成长期应该发放股利。 （1）为了回报投资者；（2）为了树立良好的市场形象，稳定和拉升股 价，为进一步股权融资创造良好的条件。第二，企业在成长期虽然现金 流入量增加，但必须把产生的现金流入量再次进行有效投放，最终导致 现金仍然不充足，不能实施高股利政策。
• 筹资战略：由于企业处于衰退期，收益急剧下降， 很难再从投资者身上筹集到权益资金，债务融资 也变得异常困难，因此，衰退期企业的资金来源 主要依赖于前期的资本积累即留存收益。 • 投资战略：投资战略收缩型财务战略的特点往往 表现为战略转移 。 • 分配战略：在满足战略转移所需资金外，多余现 金可以全部用来分配股利。
万科企业财务战略PPT课件
案例三 万科企业财务战略
4 讨论题+思考题
内容
授课：XXX
4
公司战略
• 公司战略（即企业总体战略）是一系列决定公司长期 绩效的管理决策和措施。
• 它是在充分分析内部和外部环境的基础上，考虑到公 司的优势与劣势，为了更有效地应对环境中的机会和 威胁而开发的公司长期生存和发展规划。
• 它包括
➢ 明确公司使命、
授课：XXX
8
一、财务战略定义及理解 （3）
财务战略从属于企业战略，但是由于企业战略的主 要方面都离不开现金流，与财务资源的获取与配置相 关，因而财务战略构成了企业战略的主体并影响到企 业战略的方方面面
授课：XXX
9
二、 财务战略的类型 （1）
• （一）按生命周期划分
• 1、幼稚期
–市场增长率高；需求增长快；技术不稳定
• 4、衰退期
–市场增长率下降；需求增长下降；技术老化 –企业主要策略：开发新产品 –企业对应财务战略： ——寻找新的利润增长点
授课：XXX
11
二、财务战略的类型 （4）
（二）按总部的经营方针分
授课：XXX
12
二、财务战略的类型 （5）
1.扩张型财务战略
➢ 它一般表现为长期内迅速扩大投资规模，全部或大部分保留利润， 大量筹措外部资本。
不足之处在于这种 融资方式比较激进 ，一旦操作了就无 回旋余地
而且如果销售的时 机选择的不准，销 售的价值就会低于 资产本身的价值。 22
注意！！
授课：XXX
23
什么是营运战略？
• 营运战略是涉及企业营运资本的战略性筹划。
• 如：企业重大的营运资本策略、与重要的供应商和客户建 立长期商业信用关系等战略性筹划，属于营运战略问题。
企业集团财务管理培训课件ppt文档全文
详细描述
随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，企业集团财务管理的作用越来越重要。通过有效的财务管理，企业集 团能够更好地整合资源、优化产业结构、提高经营效率，从而实现可持续发展。同时，企业集团财务管理还能够 降低财务风险，保障企业的稳健发展。
02
企业集团财务管理的体系 与框架
财务战略管理
总结词
财务战略管理是企业集团财务管理体系的核心，旨在实现企业集团的长期可持续发展和价值最大化。
详细描述
全面预算管理通过对企业集团的财务、人力、物力等资源的全面规划、分配、控制和评 价，确保企业集团的各项业务活动能够协调一致，实现企业的战略目标。它不仅涉及到
财务预算的编制和执行，还包括业务预算、投资预算和人力资源预算等多个方面。
资金集中管理
总结词
资金集中管理是企业集团财务管理体系 的重要环节，它通过集中管理企业集团 的现金流量和资金运作，提高资金使用 效率，降低财务风险。
税务管理
税务管理是企业集团财务管理的 重要组成部分，涉及企业所得税 、增值税、个人所得税等多个税
种。
企业集团需要制定合理的税务策 略，遵守税收法规，确保按时缴 纳税款，并利用税收优惠政策降
低税负。
税务管理还需要关注国际税收问 题，以避免双重征税和税收风险
。
投融资管理
投融资管理是指企业集团对投 资和融资活动进行的管理，包 括对内外投资、筹资和资金运 作等。
段。
企业集团在并购重组与资产剥离过程中 需要评估目标企业的价值、风险和协同 效应，制定合理的并购策略和资产剥离
计划。
并购重组与资产剥离还需要关注法律法 规和监管要求，以合规的方式进行操作 ，并妥善处理并购后的整合和资产剥离
后的善后工作。
随着企业规模的扩大和组织结构的复杂化，企业集团财务管理的作用越来越重要。通过有效的财务管理，企业集 团能够更好地整合资源、优化产业结构、提高经营效率，从而实现可持续发展。同时，企业集团财务管理还能够 降低财务风险，保障企业的稳健发展。
02
企业集团财务管理的体系 与框架
财务战略管理
总结词
财务战略管理是企业集团财务管理体系的核心，旨在实现企业集团的长期可持续发展和价值最大化。
详细描述
全面预算管理通过对企业集团的财务、人力、物力等资源的全面规划、分配、控制和评 价，确保企业集团的各项业务活动能够协调一致，实现企业的战略目标。它不仅涉及到
财务预算的编制和执行，还包括业务预算、投资预算和人力资源预算等多个方面。
资金集中管理
总结词
资金集中管理是企业集团财务管理体系 的重要环节，它通过集中管理企业集团 的现金流量和资金运作，提高资金使用 效率，降低财务风险。
税务管理
税务管理是企业集团财务管理的 重要组成部分，涉及企业所得税 、增值税、个人所得税等多个税
种。
企业集团需要制定合理的税务策 略，遵守税收法规，确保按时缴 纳税款，并利用税收优惠政策降
低税负。
税务管理还需要关注国际税收问 题，以避免双重征税和税收风险
。
投融资管理
投融资管理是指企业集团对投 资和融资活动进行的管理，包 括对内外投资、筹资和资金运 作等。
段。
企业集团在并购重组与资产剥离过程中 需要评估目标企业的价值、风险和协同 效应，制定合理的并购策略和资产剥离
计划。
并购重组与资产剥离还需要关注法律法 规和监管要求，以合规的方式进行操作 ，并妥善处理并购后的整合和资产剥离
后的善后工作。
公司财务分析(共38张PPT)
为公司的管理层、投资者、债权人和 其他利益相关者提供全面、客观的财 务分析结果，帮助他们更好地了解公 司的财务状况和经营成果。
报告内容
包括公司的资产负债表、利润表、现 金流量表等主要财务报表的分析，以 及财务比率、趋势分析、同行业比较 等辅助分析手段。
CHAPTER 02
公司概况与财务状况
公司简介
偿债能力分析
现金流量表分析
经营活动现金流量
反映公司日常经营活动的现金流入和流出情况，用于评估公司的经 营效率和盈利能力。
投资活动现金流量
反映公司进行投资活动的现金流入和流出情况，包括购买和处置固 定资产、无形资产等长期资产，以及取得和收回投资等。
筹资活动现金流量
反映公司进行筹资活动的现金流入和流出情况，包括吸收投资、借款、 偿还债务等。
行业比较
将公司的偿债能力与同行业其他公司进行比较，以评估其在行业 中的地位和竞争力。
预测未来偿债趋势
结合公司的经营计划、市场环境等因素，预测其未来偿债能力的 变化趋势。
CHAPTER 06
发展能力分析
发展能力指标
营业收入增长率
反映公司营业收入的增减变动情况，是评价公司 成长状况和发展能力的重要指标。
公司名称、成立时间、 注册资本等基本信息
公司组织架构、管理 层背景、员工队伍等 人力资源情况
公司经营范围、主营 业务、市场地位等经 营情况
财务状况概述
公司资产总额、负债总额、所 有者权益等财务状况基本指标
公司收入、利润、现金流等经 营成果基本指标
公司财务风险、偿债能力等风 险评估指标
财务报表分析
掘潜在风险和问题。
CHAPTER 03
盈利能力分析
利润表分析
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
——企业财务管理PPT课件
a股b股h股n股2股票的价格票面价格账面价格清算价格市场价格3股票发行条件4股票发行价格决策3股票发行条件4股票发行价格决策市盈率每股净资产行业前景公司在同行业地位证券市场的供求状况及股价水平三负债筹资管理?负债筹资管理是指企业通过向金融机构借款发行债券融资租赁和商业信用等形式筹集所需资金
第六章 企业财务管理
有限；如果不存在现金折扣或票据不带息、筹资成本低 • 缺点：所筹资本利用时间短、还款或供货不及时会影响企
业信誉、有一定的风险
第13页/共32页
第三节 企业投资管理
• 一、投资管理概述
• 1.长期投资与短期投资 • 2.直接投资与间接投资 • 3.确定型投资与风险型投资 • 4.战术性投资与战略性投资
第19页/共32页
假设某企业投资于一个项目，贴现率为8%，有三个投资方案供 选择，有关数据如下表：
期间
0 1 2 3 合计
甲方案
乙方案
丙方案
净收益 净现金流量 净收益 净现金流量 净收益 净现金流量
-90000
-40500
-54000
8100
53100
-8100
5400
2700
20700
14580
净现值率是指按基准收益率求得方案计算期内的净现值与 其全部投资现值的比率。(现值指数法)
PIkn1(1 Iki)k kn1
Qk (1i)K
第23页/共32页
3.内部收益率（Internal Rate of Return，IRR）
(1)内部收益率的定义： 项目的内部收益率就是净现值（或净年金）为零时的收益 率。内部收益率是项目实际的投资报酬率。
（2）股票的价格
票面价格、账面价格、清算价格、市场价格
第六章 企业财务管理
有限；如果不存在现金折扣或票据不带息、筹资成本低 • 缺点：所筹资本利用时间短、还款或供货不及时会影响企
业信誉、有一定的风险
第13页/共32页
第三节 企业投资管理
• 一、投资管理概述
• 1.长期投资与短期投资 • 2.直接投资与间接投资 • 3.确定型投资与风险型投资 • 4.战术性投资与战略性投资
第19页/共32页
假设某企业投资于一个项目，贴现率为8%，有三个投资方案供 选择，有关数据如下表：
期间
0 1 2 3 合计
甲方案
乙方案
丙方案
净收益 净现金流量 净收益 净现金流量 净收益 净现金流量
-90000
-40500
-54000
8100
53100
-8100
5400
2700
20700
14580
净现值率是指按基准收益率求得方案计算期内的净现值与 其全部投资现值的比率。(现值指数法)
PIkn1(1 Iki)k kn1
Qk (1i)K
第23页/共32页
3.内部收益率（Internal Rate of Return，IRR）
(1)内部收益率的定义： 项目的内部收益率就是净现值（或净年金）为零时的收益 率。内部收益率是项目实际的投资报酬率。
（2）股票的价格
票面价格、账面价格、清算价格、市场价格
财务战略管理(PPT 49页)
三分天下 •
2020/12/10
•
隆中对原文
• 亮躬耕陇亩，好为《梁父吟》。身长八尺，每自比于管仲、乐毅，时人莫之许也。惟博陵崔州平、 颍川徐庶元直与亮友善，谓为信然。
• 时先主屯新野。徐庶见先主，先主器之，谓先主曰：“诸葛孔明者，卧龙也，将军岂愿见之乎？ ”先主曰：“君与俱来。”庶曰：“此人可就见，不可屈致也。将军宜枉驾顾之。”
财务战略 （公司层次）
公司战略 （总体战略）
其他职能战略
A事业部战略 （战略经营单位战
略）
B事业部战略
财务战略 （经营单位层次职
能战略）
其他职能战略
财务战略
其他职能战略
图8-1 财务战略在公司战略体系中的地位
适应或实 现企业战 略目标
财务战略 内涵
是对财务活 动进行全局 性、长期性 的规划与控
制
主要考虑资金的筹集 方式以及所筹集资金 的使用和管理的战略
一、财务战略的含义
公司战略是指一个公司为谋求竞争优势并实现股东价值最大化目 标所确立的资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向 与运行轨迹
公司总体战略
• 事业部战略 - 职能战略
公司总体战略
公司总的行动纲领，是公 司最高层次的战略，它所 关注的主要问题是公司的 整个经营范围，从业务和 财务的角度来考虑应该如 何经营，如何优化配置公 司的资源
• 先主曰：“善！”于是与亮情好日密。
• 关羽、张飞等不悦，先主解之曰：“孤之有孔明，犹鱼之有水也。愿诸君勿复言！”羽、飞乃止 。
隆中对分析
• （二）确定财务战略 • 1．财务战略目标
– 定义：是在保障企业总体战略目标实现的基础上，努
SWOT分析
财务管理第五版第四章财务战略与预算PPTbtyy.pptx
（100-20）*（1+2%）*（1-2%）=79.968（万元）
财务管理
三、 筹资数量的预测
运用因素分析法需要注意的问题
（1）确定各种因素与资本需要额之间的关系 （2）限于企业经营业务资本需要的预测 （3）只是一个基本估计
财务管理
三、筹资数量预测方法
（二）线性回归分析法
基本原理：根据历史时期销售情况与资金需要量间的关系规 律，建立回归直线方程，据以推测预测期的资金需要量。
资产 现 金 15000 应收账款 30000 存 货 90000 预付费用 35000 固定资产 70000
负债与所有者权益 应付账款 30000 应付费用 30000 短期借款 60000 长期负债 30000 普 通 股 60000
财务管理
项 目 2009年末数 确定随销售额变动的项目
资产
现金
（一）因素分析法 根据企业前后年份的因素变化，调整资金数量进行 预测。
财务管理
三、 筹资数量的预测
需资要本额=
上年资本 实际平均
占用量
不合理 - 平均占
用额
预测年度 × 1± 销售增减
的百分比
预测年度 × 1± 资本周转
率变动率
例：某公司上年资本实际平均占用量为100万元，其 中不合理部分平均占用额20万元，预计本年比上年销 售增长2%，资本周转速度加快2%，则本年度资本预 测量为：
财务管理
二、 全面预算
1.全面预算的含义
❖全面预算的含义：是企业根据战略规划、经营 目标和资源状况，运用系统方法编制的企业经 营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动 计划，据以进行控制、监督和考核、激励。
❖特点：全过程、全方位、全员
财务管理
三、 筹资数量的预测
运用因素分析法需要注意的问题
（1）确定各种因素与资本需要额之间的关系 （2）限于企业经营业务资本需要的预测 （3）只是一个基本估计
财务管理
三、筹资数量预测方法
（二）线性回归分析法
基本原理：根据历史时期销售情况与资金需要量间的关系规 律，建立回归直线方程，据以推测预测期的资金需要量。
资产 现 金 15000 应收账款 30000 存 货 90000 预付费用 35000 固定资产 70000
负债与所有者权益 应付账款 30000 应付费用 30000 短期借款 60000 长期负债 30000 普 通 股 60000
财务管理
项 目 2009年末数 确定随销售额变动的项目
资产
现金
（一）因素分析法 根据企业前后年份的因素变化，调整资金数量进行 预测。
财务管理
三、 筹资数量的预测
需资要本额=
上年资本 实际平均
占用量
不合理 - 平均占
用额
预测年度 × 1± 销售增减
的百分比
预测年度 × 1± 资本周转
率变动率
例：某公司上年资本实际平均占用量为100万元，其 中不合理部分平均占用额20万元，预计本年比上年销 售增长2%，资本周转速度加快2%，则本年度资本预 测量为：
财务管理
二、 全面预算
1.全面预算的含义
❖全面预算的含义：是企业根据战略规划、经营 目标和资源状况，运用系统方法编制的企业经 营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动 计划，据以进行控制、监督和考核、激励。
❖特点：全过程、全方位、全员
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我国企业不可避免 地面对复杂多变的 经营环境
财务管理是我国企 业内部管理的中心 环节
战略管理在企业实 践中得到应用与发 展
对企业财务管理的理论与实践提出了新的要求
一、企业财务战略概述
2. 企业财务管理——战略角度的考察
复杂多变经营的环境和竞争激烈的市场下，企业 若仍以财务管理作为内部管理的中心环节，却又不 对财务管理的环境进行研究，则必将与外部环境相 脱离，其中心地位将无法得到保证。
二、企业资金投放战略
3. 企业资金投放战略的类型
➢ 稳定型投资战略 • 适用于稳定或下降行业的企业。 • 企业在投资方向上不再将本企业的老产品作为重点，
不再追加设备投资，而是努力寻找新的投资机会。 • 不再扩大现有企业规模，但尽可能地保持市场占有率，
降低成本和改善企业现金流量，以尽可能多地获得现 有产品的利润。 • 除了对维持现有产品所必需的一些项目进行小规模投 资外，还可能进行一些企业现有产品之外的“短平快” 项目投资。
➢ 除了按实际假设进行计算分析外，对于“最好”或 “最坏”的情景是否进行了定量计算与分析？
➢ 是否进行了敏感性分析，关键假设变动多大百分比 会使该项目变为不可接受？
➢ 该项目的风险在多大程度上来自于微观经济因素或 来自宏观经济因素？
三、企业资金筹措战略
1. 企业资金筹措
➢ 财务的观点 企业资金筹措是指企业为满足新投资项目的固定
一、企业财务战略概述
1. 企业战略与战略管理
➢ 战略管理的过程
确定组 织使命
制定 方针
建立长期目标 和短期目标
战略分析 与评估
选择企业 总体战略
确定组 织结构
制订企业 经营战略
管理组 织活动
制订企业 职能战略
战略实 施控制
一、企业财务战略概述
2. 企业财务管理——战略角度的考察
我国社会主义市场 经济体制的不断发 展与完善
二、企业资金投放战略
3. 企业资金投放战略的类型
➢ 退却型投资战略 • 多用于经济不景气、资源紧张、企业内部存在着重大
问题、产品滞销、财务状况恶化、企业规模不当等造 成企业无法占领一个有利的市场利基。 • 从现经营领域抽回投资，减少产量、削减研究和销售 人员，出售专利和业务以收回投资。
案例：格兰特公司的投资战略
财务管理作为企业的一项重要的职能管理，其管 理决策与程序应受到企业经营战略的约束，并在企 业经营战略的指导下进行，支持企业战略的实施， 促进战略目标的实现。
因此，企业财务管理不能只从单纯的财务观念出 发，追求财务自身的最优化，而应具备战略思想， 以战略的高度与长远眼光从企业全局对企业理财活 动进行决策和管理。
二、企业资金投放战略
3. 企业资金投放战略的类型
➢ 发展型投资战略 ➢ 稳定型投资战略 ➢ 退却型投资战略 ➢ 组合型投资战略
二、企业资金投放战略
3. 企业资金投放战略的类型
➢ 发展型投资战略 企业在现有水平上向更高一级迈进的战略。 • 内涵发展型战略：以挖掘企业内部潜力、提高现有 资源利用率和企业盈利的投资为重点。 ——资源开发；技术开发；销售开发 • 外延发展型战略：以扩大企业生产规模、提高生产 能力的投资为重点。 ——一体化发展；多元化发展
一、企业财务战略概述
3. 企业财务战略
➢ 财务战略与企业战略的关系： ➢ 财务战略的内容：
企业战略
企务战略
企企 企 业业 业 投投 投 资资 资 战战 战 略略 略
二、企业资金投放战略
1. 企业资金投放
➢ 财务的观点 企业资金投放是指企业投入一定的资金以期在未
来取得收益的经济活动。资本预算决策依据为净现 值大于零。 ➢ 战略的观点
二、企业资金投放战略
4. 企业投资项目评价——评价方法
战略分析法
选择权定价模型
贴现现金流法
• 战略分析可以指导企业选好一片投资的“花园”
• 采用贴现现金流法对每种“花朵”进行财务研究
• 选择权定价模型研究每种“花朵”的战略选择权价 值
二、企业资金投放战略
4. 企业投资项目评价——深层次的考虑
➢ 该项目所应用的折现率或肯定当量系数能否被证明 是合理的？
企业资金投放是指企业为了回应变化的市场与技 术环境而对战略意图的表达和对战略计划的实际转 化。其决策依据为企业长期竞争优势的培植和巩固。
二、企业资金投放战略
2. 企业资金投放战略的目标
➢ 长期的收益性和盈利能力，如利润、投资报酬率、 每股盈余、股票价格
➢ 企业成长与发展，如规模、产量、销售额 ➢ 市场份额，如市场占有率 ➢ 技术领先——持续的竞争优势 ➢ 业务转移——新的利润增长点，如多元化、一体化 ➢ 战略承诺
因此，企业财务管理工作的首要前提是对环境进 行认真的调查和分析，了解财务管理环境的现状和 发展趋势，从而制订相应的财务管理决策，用以指 导日常的财务管理工作。
一、企业财务战略概述
2. 企业财务管理——战略角度的考察
战略管理体系包括公司战略、经营战略和职能战 略三个层次，其中上一层次的战略决策构成了下一 层次的战略环境。
环境深入分析和准确判断的基础上形成并实 施的，战略的核心是企业的发展方向和对未 来环境的适应性。
➢ 在重大程度上，战略对企业具有决定性的影 响。
一、企业财务战略概述
1. 企业战略与战略管理
➢ 企业管理技术的演变
1900年 1930年 1950年 1970年以后 ·系统性的操作规程手册
·财务控制 ·短期预算 ·资本预算 ·目标管理 ·长期规划 ·战略管理
企业财务战略
华南理工大学工商管理学院 崔 毅 教授
目录
一、企业财务战略概述 二、企业资金投放战略 三、企业资金筹措战略 四、企业股利分配战略 五、企业战略财务重组——杠杆收购
一、企业财务战略概述
1. 企业战略与战略管理
➢ 在空间上，战略是对企业全局的整体性决策 ➢ 在时间上，战略是对企业未来的长期性决策 ➢ 在依据上，战略是在对企业外部环境和内部
一、企业财务战略概述
3. 企业财务战略
企业战略管理与财务资源管理之间形成足够紧密 的关系——纽带：企业财务战略。 · 在企业战略管理统筹下，
· 针对企业财务资源的配置， · 以协助实现企业战略、 保持企业长期盈利能力为目标的 战略性思维方式和决策定位， · 作为对企业各项重大财务活动的 指导思想和原则。