管理学经典案例计划篇
管理学计划职能案例
管理学计划职能案例:管理学职能案例计划管理学计划案例分析滚动计划法案例企业管理者案例篇一:计划职能案例管理职能—计划案例:乔森家具公司五年目标乔森家具公司是林大森先生在二十世纪80年代创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当大的成功，随着规模的扩大，自20世纪90年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1995年，林大森退休，他的儿子林小森继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到2003年，公司卧室家具方面的销售量比1995年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得利，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
2003年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理林小森先生主持。
林小森先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括:1、卧室和会客室家具销售量增加20,;2、餐桌和儿童家具销售量增长100,;3、总生产费用降低10,;4、减少补缺职工人数3,;5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额5000万。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理马一鸣跟随林大森先生工作多年，了解林小森董事长制定这些目标的真实意图。
尽管林小森开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
马一鸣副总经理意识到自己历来与林小森董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
管理学基础案例-4 计划制定
Swan公司自行车市场计划与决策Swan于1895年在芝加哥创办了Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。
在60年代，Swan公司占有美国自行车市场25%的份额，不过，过去是过去，现在是现在。
小Swan是创始人的长孙，1979年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。
在70年代，Swan公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。
但是进入80年代，市场转移了，山地车取代了10档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。
Swan公司错过了这两次市场转型的机会。
它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。
结果，Swan公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。
或许，Swan公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。
一直拖到70年代末，Swan公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。
作为对付这种竞争的一种策略，Swan公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上Swan商标在美国市场上出售。
1981年，当Swan公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。
管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。
作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。
作为交换条件，Swan公司进口和在美国市场上以Swan商标经销巨人公司制造的自行车。
正如一家美国竞争者所言：“Swan将特许权盛在银盘上奉送给巨人公司。
管理学 第四章计划职能 案例一 科宁公司的计划.
1、根据案例提供的材料，请概述科宁公司 的战略计划和战术计划。
2、你能分别列出科宁公司的中期、短期计 划吗？
战略计划：应用于整体组织的，为组织设 立总体目标和寻求组织在环境中的地位的 计划。
战术计划：规定总体பைடு நூலகம்标如何实现的细节 的计划。
战略计划与战术计划在时间框架上，在 范围上和在是否包含已知的一套组织目标 方面是不同的。
◆短期计划：一年以内期间的计划。它是对长期计划、 中期计划的具体落实。它不但有目标，而且有具体计 划的实施步骤、方法及措施。
◆长期计划：五年以上期间的计划。它主要是确定和 预测未来的过程，帮助高层管理人员确定、指挥和协 调有关重要的活动。
◆中期计划：两者之间期间的计划。它是根据长期计 划提出的战略目标和要求，结合计划期内的实际情况 制定的。其内容比长期内容更具体、操作性更强。
1开辟光波导开辟光波导器生产用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等2开辟生物工艺技术用于食品行业
PPT制作演说：徐彤彤
科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要经营玻璃品生产 和加工。科宁公司成功制造了第一个电灯泡。科宁公司一直由其 创始人科尼家庭掌管，并一直以制造和加工玻璃为其重点。然而， 科宁的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门—— 灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了 大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。 这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公 司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加 工。从而，公司最高层领导制定了一个新的战略计划。
这一方面包括三个新领域：
1、开辟光波导开辟光波导器生产— 用于电话和 电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复 杂的医疗设备等 。
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理学原理计划案例：如何分粥
方法五：分粥者，最后取粥
仍然是每个人轮流分粥，但是分粥的那 个人要等其他人拿完了以后,最后一个拿 粥。为了不让自己吃到最少的,每人都尽 量分的平均.
从此,这7个人块块乐乐,日子过的越来越 好.
结论:
同样是7个人,不同的分配计划,就 会有不同的结果.因此,做一件事 情首先想到应该怎样去做,有个好 的计划才会取得好的结果.
案例：分粥的计划
பைடு நூலகம்
曾经有7个人住在一起。他们每天的粮食 只有一锅粥，显然不够吃，而且没有称 量工具。他们应该指定谁来分这锅粥， 应该怎么分呢？
方法一:抓阄分粥
7个人抓阄决定谁来分粥,每天轮一个, 于是乎每周下来,他们只有一天是饱的, 就是分粥的那一天.
方法四：委员会
大家选举一个3个人分粥委员会和4个人 监督委员会，形成监督和制约。这样， 大家所得到的粥基本上是同样多的。不 过，由于监督委员会经常提出种种议案， 分粥委员会又会据理力争，等到分粥完 毕，让大家都满意的时候，粥早就凉 了——看来为了实现公平，有时候也照 顾不到效率了。
管理学十个经典案例解析总结计划
1( 安通公司的投资决议安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设,, 个专业工厂，散布在全国10 个省市，拥有 20 亿财产， 8 万员工，此中本部员工 200 人。
本部员工中 60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属公司所生产的产品由政府有关部门集中采买，供给全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营表现较好的场面，在机械行业广泛不景气的状况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入 90 年月此后，国内市场开始表现供大于求的趋向。
政府有关部门的负责人曾流露，假如三年不买安通公司的产品，仍可保持正常生产经营。
面对这样的新局势，安通公司领导连续召开两次会议，剖析局势，研究对策。
第一次会议特意剖析局势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持优异的发展趋向，获得稳固的效益，第一一定剖析局势，认清局势，才能适应局势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
假如不是有政府主管部门干涉和集中采买，我们的生产能力一下子就剩余 30%，甚至更多。
我们应当对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资本收益率达到了 8%左右，局全国机械行业均匀水平之上。
但是此刻产品单调，又出现供大于求的趋向，此后再保持这样的发展水平很难。
当前，公司本部和各厂都有富饶资本和充裕人员，应当成出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品经过近几年引进外国先进技术，基本是能知足国内市场当前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，假如没有新产品连续不停开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其余的副总们也都从各自的角度剖析了安通公司所面对的局势，大家都感觉此次会议开得实时，开得必需。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上一次会议全面剖析了局势，使我们大家脑筋更清醒，认识更为一至，这就是总公司要适应新局势，一定研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应当充足利用充裕人员和充裕资本，找寻新的路子，发展多种经营。
管理学基础案例计划组织领导控制
管理学基础案例计划组织领导控制为了展示一个完整的组织管理过程，我们来看一个案例，探讨在这个案例中如何进行规划、组织、领导和控制等管理活动。
案例背景：公司是一家初创企业，专注于开发和销售电子产品。
公司成立不久，由于产品质量不稳定和内部管理不善，企业陷入了困境。
为了扭转局势，公司决定重新规划组织结构，并加强领导和控制。
规划阶段：在规划阶段，公司首先需要明确公司的愿景和使命，制定长远目标。
在这个案例中，公司的愿景是成为市场领导者，为顾客提供高品质的电子产品。
而公司的使命是通过创新和优质服务，提升顾客体验。
接下来，公司需要制定短期和中期目标，以及相应的战略和行动计划。
在这个案例中，公司的短期目标是在一年内提高产品质量和销售额，中期目标是在三年内实现市场份额的增长。
组织阶段：在组织阶段，公司需要设计一个适应新目标的组织结构，并明确岗位责任和权力关系。
在这个案例中，公司决定采用平级式组织结构，激发跨部门合作和创新精神。
此外，公司还需要招聘和培训适合的员工，并确保他们理解和共享公司的使命和目标。
公司还会制定绩效评估制度，以激励员工实现目标。
领导阶段：在领导阶段，公司的高层管理人员需要发挥领导作用，激励和指导员工实现目标。
他们需要建立一个开放和透明的沟通渠道，与员工分享信息和反馈，并提供必要的资源和支持。
此外，在这个案例中，公司的高层管理人员还需要带领团队制定有挑战性的目标，并指导他们解决问题和应对市场变化。
控制阶段：在控制阶段，公司需要建立一套有效的监测和评估机制，以确保目标的达成。
公司可以使用关键绩效指标（KPIs）来跟踪产品质量、销售额和市场份额等关键指标。
如果公司发现目标没有按计划实现，他们可以及时采取纠正措施。
在这个案例中，公司可以通过改进产品生产和销售流程，加强员工培训和市场营销等手段来提高产品质量和销售额。
此外，公司还可以与员工和顾客进行定期反馈，以了解他们的需求和意见，并及时调整战略和行动计划。
管理学计划职能案例
管理学计划职能案例在管理学中，计划职能是管理者对未来做出决策和安排的过程。
它涉及到设定目标、制定战略和确定资源分配等方面。
在实际工作中，管理者需要运用计划职能来应对各种挑战和机遇。
下面将通过一个实际案例来说明管理学计划职能的重要性和运用方法。
案例，某公司市场扩张计划。
某公司在过去几年里取得了良好的业绩，但是随着市场竞争的加剧，公司的增长速度开始放缓。
为了应对市场的挑战，公司决定制定市场扩张计划，以寻求新的增长机会。
在这个案例中，我们将看到管理者是如何运用计划职能来制定市场扩张计划的。
第一步，设定目标。
在制定市场扩张计划之前，管理者首先需要明确公司的目标是什么。
他们需要考虑到公司的长期发展战略，并设定具体的市场扩张目标，比如增加市场份额、进军新市场或推出新产品等。
通过设定明确的目标，管理者可以为接下来的计划制定提供一个明确的方向。
第二步，分析市场和竞争对手。
在确定了市场扩张的目标之后，管理者需要对市场和竞争对手进行深入分析。
他们需要了解目标市场的规模、增长趋势、消费者需求以及竞争对手的实力和策略。
通过对市场和竞争环境的全面了解，管理者可以更好地把握市场扩张的机会和挑战。
第三步，制定战略。
基于对市场和竞争环境的分析，管理者需要制定相应的市场扩张战略。
他们可以考虑采取不同的营销策略、产品定位策略或渠道拓展策略等。
同时，他们还需要确定所需的资源投入和预期的效果，以确保战略的可行性和有效性。
第四步，确定资源分配。
在制定了市场扩张战略之后，管理者需要确定所需的资源投入和分配。
他们需要考虑到人力、财务、物流等各方面的资源，并进行合理的配置和安排。
同时，他们还需要建立相应的绩效评估体系，以监控资源的使用效果和市场扩张的进展情况。
第五步，实施和监控。
最后，管理者需要将市场扩张计划付诸实施，并对实施过程进行持续的监控和调整。
他们需要确保各项工作按照计划进行，并及时发现和解决问题。
通过监控，管理者可以及时了解市场扩张的效果，并对计划进行必要的修正和优化。
关于管理学计划的案例
关于管理学计划的案例第一、工作目标1. 提升编辑团队的专业能力编辑团队是公司核心部门之一，负责内容的策划与审核。
为了提升团队的专业能力，计划开展一系列培训活动。
首先，组织内部培训，邀请资深编辑进行经验分享，让团队成员了解最新的行业动态和编辑技巧。
其次，安排外部培训，参加专业研讨会和讲座，拓宽视野，学习先进的编辑理念。
最后，建立常态化学习机制，鼓励团队成员利用业余时间进行自我提升，如阅读专业书籍、参加在线课程等。
通过措施，提高编辑团队的整体专业水平。
2. 优化编辑工作流程当前编辑工作流程存在一定程度的效率问题，需要进行优化。
首先，调研现有工作流程，找出存在的问题和瓶颈。
其次，根据调研结果，对工作流程进行改进，如调整任务分配、简化审批环节等。
最后，制定新的工作流程，并对团队成员进行培训，确保新的工作流程得以顺利实施。
通过优化编辑工作流程，提高工作效率，减轻员工负担。
3. 提高内容质量内容质量是公司核心竞争力，需要持续提高。
首先，建立内容质量评价标准，对现有内容进行评估，找出差距。
其次，开展内容创作竞赛，鼓励团队成员积极投稿，挖掘优质作者。
最后，定期组织内容策划会议，讨论改进方案，提升内容创新性。
通过措施，提高内容质量，提升用户满意度。
第二、工作任务1. 制定培训计划针对提升编辑团队专业能力的目标，制定详细的培训计划。
包括内部培训、外部培训和学习机制三个方面。
内部培训计划每月一次，外部培训每季度一次，学习机制包括定期检查和学习成果展示。
培训计划需在4月30日前完成制定，并报上级领导审批。
2. 优化工作流程针对优化编辑工作流程的目标，开展调研和改进工作。
调研现有工作流程，找出存在的问题，并提出改进方案。
改进方案需在5月31日前完成制定，并报上级领导审批。
新工作流程在6月1日起实施，并对团队成员进行培训。
3. 提高内容质量针对提高内容质量的目标，制定相应的措施。
内容包括建立评价标准、开展创作竞赛和组织策划会议。
管理学-第三章_计划
普遍性：组织的各管理层次、各部门都
有计划 效率性：计划本身的效率性，计划执行 带来的经济效益 创造性：针对新问题和可能发生的新变 化、新机会
二、计划的任务与内容（ 5 W 1 H ）
What----- 具体任务要求 “做什么？”即明确一个 时期的具体任务和要求。 Where----- 空间布局 “何地做？”即规定计 划的实施地点，了解计 划实施的环境条件和限 制条件。 Who ------ 明确职责 “谁去做？”即明确实 施计划的部门或人员。
Why ----- 宗旨、目标、战 略“为什么做？”即明确 计划的原因和目的，或者 说是宗旨、目标、战略。 When---- 时间进度“何时 做？”即规定计划中各项 工作的起始时间和完成时 间。
How ----- 政策、程序、规则 “如何做？”即明确实现计划 的措施，以及相应的政策和规 则，对组织资源进行合理的预 算、分配和使用，等等。
2015~2019 具体计划 2015年 较粗略计划 2016年 2017年
五年计划 粗略计划 2018年 计划修正因素 2019年
本年度实际 完成情况与 计划差异
差异原因
环境变化 方针调整
2016~2020
五年计划
具体计划
2016年
较粗略计划
2017年 2018年 2019年
粗略计划
2020年
2、滚动计划的优缺点
你有计划吗？
•有 有什么样的计划 • 没有 为什么不做计划
不愿做计划的原因
• 变化太快，计划赶 不上变化； • 计划完成不了； • 有计划太约束，不 自由； • 没有时间做计划； • 计划没有用； • 不知道如何做计划 • 正因为有变化才需要做计 划； • 有了计划才知道有问题； • 计划保证我们首先做好重 要的事； • 不做计划不知如何利用时 间； • 计划是否有用，做了才知 道。
管理学关于计划的案例
管理学关于计划的案例小王是个普通的大学生，但是他心里有个大大的梦想——考上那所超有名的985大学的研究生。
这事儿可不简单，就像要攀登一座超级陡峭的山峰一样，所以一份好的计划就像他的登山地图。
首先呢，在确定考研这个大目标之后，小王开始分析自己的现状。
他发现自己英语还不错，但是数学就有点像“扶不起的阿斗”，专业课也是一知半解。
这就好比他知道自己爬山的时候，哪条腿有力气，哪条腿有点软。
然后，他就开始制定长期计划啦。
距离考研还有整整一年的时间，他把这一年分成了三个阶段。
基础夯实阶段，这就像是给爬山打地基一样。
他给自己安排每天早上背单词，背一个小时，就像每天早上给自己的大脑来一场英语单词的早操。
数学呢，他跟着网上的名师课程，一章一章地啃，那些复杂的公式在他眼里就像一个个小怪兽，他得一个一个把它们打败。
每天至少花三个小时在数学上，因为这是他的薄弱环节嘛。
专业课也不能落下，每天晚上两个小时，把教材从头到尾仔细看，就像探险家在探索未知的宝藏。
中期强化阶段，这时候他就像给自己的知识大厦添砖加瓦。
英语开始做历年真题了，每周做四套真题，做完之后认真分析错题，就像侦探在寻找破案的线索。
数学开始大量刷题，那些练习题册都被他翻得破破烂烂的，他还自己做了错题本，他说这错题本就是他的“武功秘籍”，里面都是他曾经摔倒的地方，要反复看才能不再摔倒。
专业课开始整理笔记，把重点知识都提炼出来，就像把宝藏都装进了自己的小口袋。
最后的冲刺阶段，那可真是紧张得像在战场上冲锋一样。
英语作文每天都要写一篇，找老师或者英语好的同学帮忙批改。
数学每天一套模拟题，按照考试时间来做，做完就赶紧对答案，查漏补缺。
专业课就是反复背诵自己整理的笔记，背到滚瓜烂熟。
在整个计划过程中，小王也不是一帆风顺的。
有时候他也想偷懒，就像爬山的时候想坐下来歇一歇不想动了。
比如说有一次，他的朋友们叫他去参加一个聚会，他特别想去，可是一想到自己的考研计划，他就咬咬牙拒绝了。
他说：“我可不能因为一时的快乐，就把我的登山之旅给搞砸了。
管理学经典案例分析(5篇)
管理学经典案例分析(5篇)管理学经典案例分析(5篇)管理学经典案例分析范文第1篇高等职业教育是把“为生产、建设、管理、服务第一线培育高素养技能型人才”作为培育目标的，这一教育目标目前已为国内教育界所公认。
高等职业教育的目标定位打算了高职教育必需重视培育同学的专业核心技能，而实践动手力量又是专业核心技能的主要组成部分。
案例教学法作为一种具有启发性、实践性，能够提高同学决策力量和综合素养的新型教学方法，是与高职教育目标相全都的。
财务管理是一门实践性很强的管理学科，假如只是进行传统的讲授式教学，会使同学觉得理论空洞，难以理解，而开展案例教学，却可以加深同学对理论的理解，将所学理论更好地应用于实践，培育同学清楚的专业理论学问、超群的专业技能和敏锐的专业推断力量，是理论联系实际的必要手段。
财务管理案例教学法就是指把财务管理典型案例应用于课堂教学，通过老师讲授、组织同学争论、撰写案例分析报告、最终老师进行归纳总结讲评等过程来实现教学目的的教学方法。
一、高职财务管理案例教学的现实必要性（一）体现以素养教育为核心的教学理念随着我国经济的快速进展，需要大量高素养的技能型人才。
而我国高职财务管理教学的重心不仅要求同学把握理论基础学问，而且要求同学具备娴熟的动手实践力量。
据毕业生跟踪调查反馈，大多数同学存在理论与实践相脱节的现象，缺乏运用书本学问分析和解决实际问题的力量。
而财务管理案例教学通过将企业理财案例引入课堂，使同学身临其境，感受简单多变的理财环境，运用书中理论学问探询企业理财活动成败得失的阅历和教训，把握在既定理财环境下发觉问题、分析问题、解决问题的方法，提高实际操作力量和综合职业力量，真正实现学校和企业、理论和实践的“零距离”。
（二）有利于激活同学的制造性思维在案例教学中，同学不再是被动的接受者而是互动的参加者。
一方面，通过对案例的分析、推断，可以不断培育、提高同学分析和解决问题的力量；另一方面，又因案例教学提倡多向、发散型的思维方式，不求答案惟一，所以可以充分培育同学的制造性思维和实证分析力量。
管理学计划篇小案例
管理学计划篇小案例1、四海家政服务公司是N市一家新成立的面向城市居民家庭服务的企业。
对于下面所列的各类信息，你认为哪一类最有利于该公司决策层从中确定公司的使命？A3></a>.一份关于N市历史演变的报告。
B.一份关于N市居民日常生活状况的调查报告。
C.一份关于N市产业结构的总结报告。
D.一份市领导关于N市建设规划的讲话槁。
2、某投资公司准备对一家儿童卡丁车游乐公司投资，为此要对项目进行可行性论证。
在以下各因素中，你认为哪一因素对该项目的未来发展前景最无关联影响？A.家长对培养儿童勇敢精神的重视程度。
B.政府对儿童游乐项目的管理政策。
C.初步选定的供应商生产的卡丁车的质量水平。
D.其他游乐项目对儿童的吸引力。
3、60年代日本产品进军美国市场前，先在澳大利亚进行产品销售试验，以便积累经验。
后来在美国销售成功后，发现两地的销售情况差异明显，以后就再也没有采用这一做法。
这一情况说明：A.试销做法过于谨慎，多此一举B.试销做法代价太大，不宜多用C.不作调查跨国经营虽然冒失，但可在实践中纠偏而取得成功D.做销售试验应直接到目标市场国去做，以便取得第一手资料和数据4、某公司高层决策者对人力资源部提出目标，要求经过努力必须在一定时间内为公司各关键岗位提供合格的人才。
对于这一要求，你认为以下哪一种评价最有道理？A.时间不明确，在实际中难以操作。
B.关键岗位提法欠具体，范围认定困难。
C.合格人才的标准不清楚，需详加说明。
D.需综合考虑以上说法所反映的问题。
5、一家企业因为要上一个新的项目，急需筹措资金。
他们想到了向银行贷款。
企业的厂长找到财务科长，向他做了这样的布置：“张科长，企业要上新的项目，需要资金，你也知道我们企业目前缺乏这笔资金。
请你想办法从银行申请到贷款。
”对于该企业厂长的这一指示，你觉得主要在以下哪方面还不够明确？A.贷款目的B.贷款地点C.向谁贷款D.何时贷款6、两个经理正在讨论如何为提高工作绩效给员工设置目标的问题。
管理学案例分析之计划篇ppt课件
8
环境变化
3G时代到来 快速 便捷 智能手机市场扩大 逆市增长 开放操作系统+人性化且个性化的增值服务 廉价芯片出现 联发科 竞争者出现与壮大 •2007年 Iphone BY Apple 500美元以上 •Fatal Android BY Google 150美元——700美元 •中兴 华为 。。。 150美元以下
9
Iphone打击高端 Android打击中高端中端 入侵中低端 山寨锁死低端
NOKIA市场全线告急！
10
NOKIA的应对之策 系统战略 配置战略 人员战略
解约Google 合作微软 Symbian死缓 Megoo死刑 延续低系统配置 卖“相机” 卡尔蔡司 自动对焦 500 800 1200 更换CEO 史蒂芬· 埃洛普 木马哥
管理学案例分析之计划篇
1
何为“计划”
在管理学中，计划具有两重含义。 （1）计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在 未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。 （2）是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内 不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安 排的管理事件。
6
危机显现
自从2007年iPhone出现，诺基亚的利润从领先行业的35亿 美元已经降为13亿美元以下，市值也在不断缩水 2011年第二季度，全球手机市场份额第一的地位被苹果和 三星超过 2011年11月14日申请从法兰克福证券交易所退市
7
失败原因
行业领军者 环境变化
战略计划
计划失误
11
Symbian下放中低端 Android 生产 提高系统配置 主频 处理器个数 ROM RAM 触摸技术
管理学案例集4个含图
管理学案例案例（－）快餐店的计划斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。
他把他的储蓄存款投资到五家快餐馆。
这五家快餐馆是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。
以前的老板是一个小城市的银行家，他一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。
当事实证明不能如愿以偿时，他把商店共给了环卡格斯。
斯卡格斯在投资前事先进行了研究，这使他深信，只要运用基本的管理原则和技术，这五家商店的利润就能比以前增加。
首先，他认为，以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经茗，而没有给予集中的指导，这种做法是一个错误。
他认为，即使这些商店遍及整个州，因而无法对他们进行日常的监督，但是仍应设法做出的努力。
同时，他也不想用呆板的章程和程序约束而后经理的手脚，从而挫伤他们的主动性。
他认为，把“良好的哲理”引进到这个系统的最好的办法是，首先执行主要的管理职能——计划。
斯卡格斯在同五家商店的经理举行的第一次会议上提出的计划的概念是以他在公共卫生局的经验为基础的O对这个被称之为POAR的计划可做如下解释：POAN是由组成计划的四个要t——问题（Problem）、目标（Objectives）、活动（activities）和资源（Resources）这四个词的第一个字母编写而成的。
因此，计划人员（在这个实例中是五家商店的经理）奉命为他们的各自商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。
因而此后分田资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。
商店的经理同意斯卡格斯的以下看法，对计划于以更多的强调，应该使人们更明白需要做些什么事情，使所有五家商店获得更多的利润。
他们也同意斯卡格斯有权期望他们按他的指示办事，但是他们对POAR能否适用于企业的计划，多少有点怀疑。
他们只求斯卡格斯用例子来说明他的主张。
于是他把他在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给他们看。
这个计划如下：1．问题的确定甲、预期的情况应向居住在该县的所有2，500名育龄妇女提供计划生育服务。
管理学原理管理决策案例
管理学原理管理决策案例案例一：制定全新市场营销策略背景一家制造业公司在市场竞争激烈的情况下，销售额连续几个季度出现下滑。
公司高层决定制定一套全新的市场营销策略，以重振销售业绩。
决策过程1.召集市场营销团队和销售团队的负责人，共同进行市场调研和竞争分析。
2.就现有产品的定位、受众群体和竞争策略进行SWOT分析，确定公司的优势和劣势。
3.设立临时项目组，制定全新的市场营销方案，并明确目标、策略和资源投入。
4.经过内部讨论和反复沟通，最终确定了新市场营销策略，并制定详细的实施计划和时间表。
结果新市场营销策略的实施取得了成功，公司的销售额在短期内实现了回升，市场占有率也有所增加。
这个决策案例展示了管理团队在面对市场挑战时如何运用管理学原理进行决策，并取得积极成果。
案例二：裁员决策背景一家中小型企业连续几个季度亏损，面临经营困境。
公司管理层考虑通过裁员来削减成本，以实现盈利。
决策过程1.分析公司的人员结构和业务状况，确定目前的就业情况和成本构成。
2.讨论裁员对企业未来发展和员工士气的影响，进行利弊分析。
3.制定裁员计划，包括裁员比例、对象、执行方式等细节，并与法律部门确认法律风险。
4.对被裁员工进行面谈和详细解释，确保整个过程公平透明。
结果裁员决策虽然减少了公司的成本负担，但也造成了部分员工的离职和公司内部的动荡。
管理层在裁员过程中遵循了管理学原理，尽量在维护企业利益的同时，尊重员工权益，力求以正确的方式实施裁员计划。
案例三：引入新技术决策背景一家传统制造业公司面临市场对技术要求不断提升的挑战，管理层决定引入一种新技术以提高生产效率和产品质量。
决策过程1.聘请技术专家进行技术评估，分析新技术对公司生产流程的影响和带来的益处。
2.对现有技术和新技术进行比较，制定引入新技术的优先级和实施计划。
3.组建跨部门工作组，明确新技术引入的时间表和目标。
4.进行员工培训和技术升级，并评估新技术的实施效果。
结果新技术的引入使公司在生产效率和产品质量上都取得了显著提升，为公司未来发展奠定了坚实基础。
管理学计划职能案例
管理学计划职能案例:管理学职能案例计划管理学计划案例分析滚动计划法案例企业管理者案例篇一:计划职能案例管理职能—计划案例:乔森家具公司五年目标乔森家具公司是林大森先生在二十世纪80年代创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当大的成功，随着规模的扩大，自20世纪90年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
1995年，林大森退休，他的儿子林小森继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。
到2003年，公司卧室家具方面的销售量比1995年增长了近两倍。
但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得利，面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展目标乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。
2003年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理林小森先生主持。
林小森先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。
与此同时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。
具体包括:1、卧室和会客室家具销售量增加20,;2、餐桌和儿童家具销售量增长100,;3、总生产费用降低10,;4、减少补缺职工人数3,;5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额5000万。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。
但公司副总经理马一鸣跟随林大森先生工作多年，了解林小森董事长制定这些目标的真实意图。
尽管林小森开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。
但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。
为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。
为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
马一鸣副总经理意识到自己历来与林小森董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。
会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。
计划管理十大案例
计划管理十大案例今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了计划管理十大案例：一、计划实施案例赵先生是一家大电子厂的制造经理。
该公司的管理部门最近安装了一些新机器，实行了一个简化的工作系统，使每一个人包括自己在内感到惊讶的是，提高生产率的期望并未实现。
实际上，生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。
他认为机器没有任何故障。
有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。
他也曾要求制造这种机器的公司的一些代表对机器进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。
赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。
但是，他的直接下属并非都持有这种看法，他们是四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。
他们对生产率下降的原因看法不同，分别认为是操作工人训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。
显然，对这一问题各人有各人的想法，下属中存在着潜在的分歧。
二、月收入1.2万家庭如何3年内买车买房陆女士夫妇目前收入稳定，按佛山房价8000~10000元/平方米计算，陆女士打算用三年时间实现买房、买车的梦想。
理财规划：增买保险等提高收益根据陆女士家庭财务状况，家庭年收入14.4万元，年支出8.48万元，年度储蓄5.92万元。
现有资产合计86万元，负债20万元。
财务状况合理。
陆女士家庭属于成长期家庭，儿子抚养费用及教育支出逐渐增加。
此外，随着收入的逐渐提高，家庭也有购房、购车的意愿及能力，三年后买房、买车的梦想是可以实现的。
三、班组长的计划某班组班长以提高班组整体工作能力为目标，制订出一系列的计划，力为目标，制订出一系列的计划，并开始按照计划严格执行。
始按照计划严格执行。
执行过程中并未向班组成员讲述计划的内容及预期达到的目标。
班组成员不解，的目标。
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第三篇计划
[案例一] 快餐店的计划
[案例二] 目标管理？
案例一
快餐店的计划
约瑟夫•斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。
她把她的储蓄存款投资到五家快餐馆。
这五家快餐馆就是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。
以前的老板就是一个小城市的银行家,她一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。
当事实证明不能如愿以偿时,她把商店卖给了斯卡格斯。
斯卡格斯在投资前事先进行了研究,这使她深信,只要运用基本的管理原则与技术,这五家商店的利润就能比以前增加。
首先,她以为,以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营,而没有给予集中的指导,这种做法就是一个错误。
她认为,即使这些商店遍及整个州,因而无法对她们进行日常的监督,但就是仍应设法作出努力。
同时,她也不想用呆板的章程与程序约束商店经理的手脚,从而挫伤她们的主动性。
她认为,把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法就是,首先执行主要的管理职能----计划。
斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念就是以她在公共卫生局的经验为基础的。
对这个被称之为POAR的计划可做如下解释:POAR就是由组成计划的四个要素----问题(Problem)、目标(Objectives)、活动(Activities)与资源(Resources)这四个词的第一个字母缩写而成的。
因此,计划人员(在这个实例中就是五家商店的经理)奉命为她们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。
因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。
商店的经理同意斯卡格斯的以下瞧法,对计划予以更多的强调,应该使人们更明白需要做些什么事情,使所有五家商店获得更多的利润。
她们也同意斯卡格斯有权期望她们按她的指示办事,但就是她们对POAR能否适用于企业的计划,多少有点怀疑。
她们要求斯卡格斯用例子来说明她的主张。
于就是她把她在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给她们瞧。
这个计划如下:
1.问题的确定
甲、预期的情况
应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。
乙、目前的情况
500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。
丙、具体的问题
现在问题就是预期的情况与目前的情况有差距,因此要解决的问题就是向2,000名妇女提供计划生育的指导。
2.目标
到本财政年度结束时,将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。
3.活动
为了实现上述目标,要求进行下列活动。
甲、举办100次每周一次的门诊,估计每次将有30人,总共将达3000人次。
乙、安排医生事务所为100个病人视诊。
丙、为七年级到十二年级的老师举办十次计划生育讲座,参加的教员人数可达250名,以后学生人数可达5,000名。
丁、举办20次正式展览会,向社会与市民小组传播知识
4.资金来源
计划的预算开支将为每项活动开支的总与:
门诊费…………………………………………2,000美元
医生事务所视诊费用………………………………500美元
举办讲座费用……………… …………………… 100美元
传播知识所需费用………… …………………… 200美元
总支出…………………… …………………2,800美元
在研究了上述例子后,一位经理说,POAR可能适用于卫生事务的管理,但就是她瞧不出与商业的管理有什么关联。
讨论题:
1、您对这位经理关于POAR适应性的说法作何回答？
2、您就是否认为:在一家油煎鸡商店,POAR作为计划的一种形式就是适宜的？
3、您就是否同意斯卡格斯应象她所做的那样来推行计划职能？
分析说明
制定计划就是选择目标与设计实现目标最好方案的过程。
由于计划提供了方向、提供了整体框架、帮助识别机会与威胁、防止随意性与方便控制,制定计划对于各种形式的组织均十分重要。
制定计划的过程就是一个循环的过程,包括一些必要的步骤:建立目标、评估当前的环境、条件并预测未来的环境与条件、提出并评价各种可供选择的方案、执行计划并监督检验效果。
在一个企业中,计划常常按照层次结构安排,并自上而下逐层细化,计划应该具备系统性。
第三篇计划
[案例一] 快餐店的计划
[案例二] 目标管理？
案例二
目标管理？
王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理,成绩卓著,几年前,她离开了这家企业,自己开了一家建材贸易公司,由于有以前的底子,所以生意很不错。
年初,她准备进一步扩大业务,在若干个城市设立经销处,同时,扩大经营范围,增加花色品种,。
面对众多要处理的问题,王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。
她逐一与经理们谈话,一一落实要达到的目标。
其中她给采购部经理定下的目标就是:保证每一个经销处所需货物的及时供应;所采购到的货物的合格率需保持在98%以上;采购成本保持在采购额的5%以内。
采购部经理当即提出异议,认为有的指标不合理。
王勇回答说:“可能吧,您尽力而为就就是了。
”
到年终考核时发现,采购部达到了王勇给她们规定的前两个目标,但采购成本大大超出,约占当年采购额的8%。
王勇问采购部经理怎么会这样时,采购部经理解释说:“有的事情也只能如此,就目前而言,我认为,保证及时供应与货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。
” 讨论题:
您认为王勇在实施目标管理中有问题不？她应如何改进？
分析说明
目标管理通过与种专门设计的过程使目标具有可操作性,在这一过程中,组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标,再到部门目标,最后到个人目标。
这一过程既就是自上而下的,又就是自下而上的,最终就是形成了一个目标的层次结构。
在这一结构中,不同层次之间的目标连接在一起,而对每一位员工,目标管理都提供了具体的个人绩效目标。
目标管理有四个共同的要素:明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。
目标设置的合理性可参考SMART法则。
第四篇组织
▪[案例一] 巴恩斯医院
▪[案例二] 适当的组织结构
案例一
巴恩斯医院
下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某天,地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
黛安娜•波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话,要求立即作出一项新的人事
安排。
从黛安娜的急切声音中,戴维斯能感觉得到发生了什么事。
她告诉她马上过来见她。
大约5分钟后,波兰斯基走进了戴维斯的办公室,递给她一封辞职信。
“戴维斯博士,我再也干不下去了,”她开始申述:“我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了。
我怎么能干得这工作呢？我有两个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理。
要知道,我只就是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作,但瞧来这就是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我,这就是一件平平常常的事。
像这样的事情,每天都在发生。
“昨天早上7:45我来到办公室就发现桌上留了张纸条,就是达纳·杰克逊(医院的主任护士)给我的。
她告诉我,她上午10点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用。
我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
30分钟以后,侨伊斯(黛安娜的直接主管,基层护士监督员)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位,说就是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。
我告诉她,我也反对过,但雷诺兹坚持说只能这么办。
您猜,“侨伊斯怎么说？她叫我立即让这些护士回到产科部。
她还说,一个小时以后,她会回来检查我就是否把这事办好了！我跟您说,戴维斯博士,这种事情每天都发生好几次的。
一家医院就只能这样作用不？
讨论题:
1、有人越权行事不？
2、戴维斯博士能做些什么改进现状？
3、巴恩斯医院的结构并没有问题。
问题在于黛安娜·波兰斯基不就是一个有效的监管者。
对此,您就是赞同还就是不赞同？提出您的理由。
4、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？
分析说明
组织设计的过程中要注意多项原则:合理的专业分工、合理的管理幅度、权责对等、统一指挥、执行与监督分离等。
不注意以上的基本原则会使组织在运作过程中出现许多问题,人为造成不必要的冲突与矛盾,影响组织运作的效率。