第四章 组织绩效影响因素 (《管理学》PPT课件)28页PPT
影响绩效考核有效性的四大因素 PPT
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绩效考核缺乏沟通与反馈机制
绩效评价被当作"机密”与人事考评的不公开 性,加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的 不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。在 许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员 工反映不明白的考核是如何进行的，考核指标是如 何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什
么用处等等,至于自己在中存在哪些问题，而这些 问题又是由什么缘故造成的，应该如何改进等就更 无从得知了。
方面是态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全 指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标 等等,不同专业的管理线独立管理着一套指标，可 谓是做到了面面俱到。然而，对如何使考核的标准 尽估计地量化具有可操作性，并与绩效计射相结合 却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关
键业绩指标,将员工的行为引向组织的目标方向， 太多与太复杂的指标只能增加管理的难度和降低 员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
爱而给予较有利的评估;趋中效应,硬套。两头小， 中间大”的一般性规律，不从事实出发，或由于没 认真考察下级的表现而不愿给出“最优”与最劣” 的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评 个“中等”;近因效应，不久前发生的、时间较近 的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事
件或行为,当作被评者的一般特征，较久远的事则 不记得了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来 自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的 可信度与有效度。
的是在某些企业甚至出现员工尽估计少做事的现 象,因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味 着被罚的几率大。因此，没有人情愿承担那些关于 企业特别重要、但容易犯“规”的。加上考核方法 不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的 抵触。
影响组织绩效的因素
影响组织绩效的因素摘要：随着社会的不断发展和经济全球化的不断深化，市场竞争日益复杂多变、充满着不确定性。
企业从组织结构到运行模式都在不断发生变化，以期望能适应市场环境，在激烈的竞争中得以生存，然而变化中蕴含不变的是企业对于高绩效的不懈追求。
这里的绩效包含三个层面，即个人绩效、群体绩效、组织绩效。
企业是一个组织，而员工是各组织的核心，高的组织绩效是指企业能积极有效地实现自己的战略目标，而员工个人的绩效则是群体绩效和组织绩效的基础，三者紧密相连不可分割。
关键词：个人绩效、群体绩效、组织绩效一、组织绩效的概念二、影响组织绩效的因素（一）个人因素（1）影响个人绩效的因素（2）提高个人绩效的方法（二）群体因素（1）影响群体绩效的因素（2）提高群体绩效的方法（三）组织因素（1）影响组织绩效的因素（2）提高组织绩效的方法三、小结四、参考文献一、组织绩效的概念组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。
它可以揭示组织的运营能力、偿债能力、赢利能力和对社会的贡献，为管理人员和利益相关者提供相关信息，为改善组织绩效指明方向。
组织绩效问题是衡量一个组织运营是否良好的重要标志之一。
二、影响组织绩效的因素（一）个人因素1、影响个人绩效的因素(1)能力因素无须质疑的是能力的大小对绩效的提高的确起到关键作用。
将合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事。
在一些企业，有一些业绩表现较为突出的员工，频频被放到许多不同的岗位上锻炼，结果在新的岗位一旦绩效存在问题，就马上被否定，一些好素质、好潜力的人们在不断受挫后被扼杀了。
这是对能力认识的一种悲哀。
(2)动机因素行为的产生是需要诱因的，个体绩效=能力+动机，可见动机在个体绩效提高方面的作用。
(3)态度因素“态度决定一切”。
只有员工的满意，才有客户的满意，才有组织的满意。
增加员工对企业的归属认同忠诚和投入，是企业的一笔宝贵财富。
(4)工作条件和工作环境让员工满意是管理工作的本身，所以考虑员工面临的条件与环境也是对体现为员工服务的一种理念。
绩效管理定义及影响因素(ppt 80页)
2019/10/15
思考： 国内企业为什么实施绩效管理常常失效？
2019/10/15
五、企业在个人绩效管理中面临的困难
1、实施绩效管理对企业战略目标执行的价值无法体现 2、绩效方案员工认同，但指标难以量化或不能有效反
映员工的真实工作状况,引发员工不满 3、中层管理者及员工不认同考核方案，考核过程走过
场甚至受到抵制 4、考核达到的效果与初衷相悖 5、考核结果应用不佳，难以有效激励员工
2019/10/15
就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议， 宣布公司从7月1日起开始业务重组，组织结构从按产 品分变成按客户分，这意味着2/3的员工面临变化： 或部门，或主管，或职责。当然还有约8%的员工面临 解雇。
预测这家企业的前景，其绩效管理中是否存在问题？
2019/10/15
六、高效的员工绩效管理体系构建要点 1、把握绩效管理方案的出发点和归宿： 战略目标实现和员工发展
2019/10/15
2、完善绩效管理流程，并坚持执行
（1）绩效目标与绩效计划的设置： A、指标的一致性 B、好指标的SMART原则 C、指标分解方法及实例 （2）绩效沟通（辅导）和反馈： 3+1的沟通过程 （3）绩效考评
2019/10/15
4.75 4.72 4.58 3.66 3.51 3.42 2.74 2.72 2.65 2.63 2.30
（2）考核指标一致性分解
第四章 绩效考核指标与标准的设计《绩效管理》PPT课件
第一节 绩效指标的设计
❖ 二、绩效指标设计遵循的原则 ▪ 具体的 ▪ 可度量的 ▪ 可实现的 ▪ 现实的 ▪ 有时限的
第一节 绩效指标的设计
❖ 三、绩效指标的设计 ▪ 管理人员的任务绩效考核指标 ▪ 管理人员的管理绩效考核指标 ▪ 普通员工任务绩效考评指标
第一节 绩效指标的设计
❖ 四、绩效指标设计应注意的细节 ▪ 明确绩效指标的成果导向 ▪ 实现绩效指标与消费者价值需求的对接 ▪ 理清企业的成果价值流 ▪ 设计可度量的绩效指标 ▪ 实现绩效指标与绩效人员能力的平衡 ▪ 实现短期与长期绩效指标的有机结合
第四章 绩效考核指标与标准的设计
第一节 绩效指标的设计
❖ 一、绩效指标与考核标准 ▪ 绩效指标是指从哪些方面对员工绩效进行衡量 或评估，对绩效考核指标的解释，目的是让考 核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义， 便于他们理解指标所包含的内容，主要有一些 说明和计算公式等。 ▪ 考核标准是考评者通过测量或通过与被考评者 约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。
• 积分评语式标准 • 期望评语式标准
▪ 方向指示式标准
数量化的绩效指标:设定的标准通常是一个范围. 非数量化的绩效指标:文字描述
工作产出 品设计 质量
年销售额
税前利润百 分比 创新性
年销售额在 20-25万;
税前利润率 18%-22%
使用高质量 的材料
描述性的绩效指标标准
❖ 只做整体性判断的分级描述,判断起来相当困难,同时 也缺乏客观性.
期望评语式标准
绩效等级 优秀
良好
合格
状态描述
对工作了解的程度远远超出指定的范围, 公认是其所任工作上的专家;…
该员工即使在工作中最困难与最复杂的 事务上仍有超过要求的表现;…
管理学原理课件(PPT 282页)
经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还 真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我 拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地 接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后， 他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了 以后，他对我说：“我只是帮助你分析方案的利 弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替 你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找
增强工作的主动性，减少盲目性，使工作
有条不紊地进行。同时，计划本身又是对 工作进度和质量的考核标准，对大家有较 强的约束和督促作用。
作为中层管理者
明确知晓公司整体战略；
牢记部门年度工作目标（来自战略
目标分解及部门职责方面的目标）；
“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局 者，不足谋一域”。——[清] 陈澹然
➢ 分粥－方案4
选举一个分粥委员会负责分粥，再设立一个监 督委员会； 结果：频繁的争吵，使粥经常处于冰凉的状态 ； 寓意：民主的成本或代价
➢ 分粥－方案5
每一个人轮流分粥，但分粥的人最后领粥； 结果：就象用科学仪器测量出来的一样公平； 寓意：好的制度清晰而精妙
➢ 分粥－拓展讨论
其实七个完全一样的人是不可能存在的。现实 世界中每个人都有差异。同样的一碗，有的人 吃得很饱了，有的人根本不够吃。
➢ 分粥－方案2
每人轮流主持一天，主持人先吃； 结果：每个人在一周中只有自己主持的那一天 吃得很饱，其余六天都是挨饿； 寓意：分权而无制衡
➢ 分粥－方案3
大家选举一个信得过的人主持； 结果：开始还算公平，不久该人就开始为自己 和溜须拍马的人多分； 寓意：德治是靠不住的；没有监督，德治将走 向败坏
日本有位总经理说：人间没有自动自 发的人。大家都上过学，学校老师布置的 作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的 心态出现。
第四章-绩效管理 课件
绩效管理流程
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就考核的结 果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
绩效管理循环
绩效辅导实施：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：考核员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
考评 指标
性格特征、兴趌爱好、丼止、语言表达能力、 其他能力、与业知识面、操作技能、人际关 系
适用 运用二企业人员招聘面试、人才甄选、职务 范围 晋升以及绩效考评等人力资源管理活劢中
（二）丌同性质的绩效考评指标体系
类别 行为过程型绩效考评指标体系 考评 表4-1（行为过程考评指标体系列丼） 指标
适用 以反应员工在劳劢工作过程中的行为表现的各 范围 种指标为主体构成的指标体系
（四）面谈法
通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以确 定考评要素的依据，有两种形式：
（四）头脑风暴法
目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题 的途径和方法
应遵循的四个原则： 1、任何时候不批评别人的想法； 2、思想愈激进愈开放愈好； 3、强调产生想法的数量； 4、鼓励别人改进想法
电线上的积雪
六、绩效考评指标体系的设计方法
工作分析（岗位分析） 理论验证
进行指标调查 进行必要的修改和调整
真题回顾
( )是绩效考评要素选择的前提和基础。 (A)工作岗位分析 (B)工作岗位评价 (C)企业绩效考核 (D)员工薪酬设计
答案：A
真题回顾
设计绩效考评指标体系的程序包括①理论验证； ②工作分析；③指标调查；④修改调整。其正确顺 序是（ ） (A)②③①④ (B)③①②④ (C)②①③④ (D)①②③④
一级第四章绩效管理ppt课件
➢ 愿景 ➢ 战略 ➢ 战术
（二）关键绩效指标
精品课件
能力要求
一、企业绩效管理系统的结构设计 ➢ 绩效指标体系 ➢ 考评运作体系 ➢ 结果反馈体系
精品课件
二、具体步骤
➢ 前期准备工作 ➢ 指标体系设计 ➢ 绩效管理运作体系设计 ➢ 绩效考评结果反馈体系设计 ➢ 制定绩效管理制度
精品课件
精品课件
（二）结构方式
➢ 绩效管理系统的结构方式是横向分工、纵向分解。 ➢ 横向分工是绩效工作的展开按照企业部门的业务
分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门 的职能 所决定的，由绩效考评具体体现。 ➢ 纵向分解是指层层落实战略目标，这是使战略落 实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和 绩效考 评的层层推进中。
二、绩效棱镜
(一)含义 ➢ 利益相关者满意、利益相关者、贡献、战略、流
程和能力 (二)原理 绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角
精品课件
(三)设计
（一）利益相关者满意 （二）利益相关者贡献 （三）战略 （四）流程 （五）能力
精品课件
能力要求
一、关键绩效指标体系设计 (一)战略地图 ➢ 企业如何创造价值从平衡计分卡角度支撑与价值传递的方
它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反 馈，重视达成结果的过程。
精品课件
管理者为什么需要绩效管理
➢ 组织目标的牵引与传递。 ➢ 组织目标的分解与责任承担。 ➢ 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡
量标准以及工作权责。 ➢ 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工
状况。 ➢ 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。
➢ 绩效管理系统设计的基本内容 ➢ 绩效考评指标体系设计 ➢ 绩效管理运作体系设计 ➢ 绩效考评结果应用体系设计 ➢ 绩效管理系统的诊断与维护
组织绩效的影响因素是什么
组织绩效的影响因素是什么组织绩效的影响因素目标与手段有些指标代表的是组织经营活动的结果或目标，而另一些指标则是组织达到目标的条件或手段。
一般来说，目标性指标在指标体系中应占较大的权重，手段性指标相对权重较小。
时间首先，应注意指标考察的是过去、现在还是将来。
其次，还应考虑指标的时间跨度。
对于需求变动较大的企业，长期指标和短期指标往往差异极大。
硬指标与软指标硬指标通常是数量指标，能够较客观地反映组织绩效的有形方面。
但是，硬指标多适用于组织的短期目标，不能反映诸如顾客对企业的认知度、员工的满意度等情况，而这些通常用软指标来加以衡量，所以有时软指标也许更适合评价企业的经营活动。
价值判断许多指标到底是高还是低，通常并没有统一的标准，不同的人其价值判断往往不同。
这时应综合权衡组织的内外部环境及指标自身的变化规律，以确定其适用程度。
组织绩效评价标准高层管理高层管理者的心智及领导方式也对组织绩效具有重要的影响。
Bass认为，领导有两类：交易型领导和变革型领导。
所谓交易型领导，是指领导与下属之间的关系以一系列的交易和隐含的契约为基础。
该类型的领导以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺和奖赏，整个过程就像一项交易。
所谓变革型领导，是指领导者通过改变下属的动机与价值观，例如提升需要层次、超越自我兴趣等来促进绩效的提高和整个组织的变革;变革型领导涉及4个维度：领袖魅力、鼓舞动机、个别体贴和智力刺激。
研究表明，领导方式与组织绩效具有密切的联系。
Steyrer Mende(1994)研究发现，在银行业，变革型的管理者比事务型的管理者会获得更多的顾客市场份额。
R.A.S.Koene等人()研究了变革型领导行为对组织气候与财务绩效的影响。
领导行为主要从领袖魅力、提供愿景两个方面来测量，组织气候从组织的有效性、创新的意愿和沟通水平三个方面来衡量;财务绩效的衡量使用两个变量：净利润和可控制成本。
他们的研究认为，具有领袖魅力的变革型领导行为相对于结构维度和关怀维度领导行为而言，会对组织财务绩效和组织气候产生更大的作用。
企业人力资源管理师-四级第四章绩效管理PPT培训课件
如何提高绩效管理的效果
提高绩效管理的效果需要从多个方面入手，包括
建立科学合理的考核标准，提高评价者的评价能力，加强沟通和反馈，以及建立奖惩机 制。
具体措施包括
定期对考核标准进行审查和更新，对评价者进行培训和指导，鼓励员工参与绩效管理过 程，以及根据绩效结果进行奖励或改进。
THANKS
感谢观看
鼓励员工主动沟通
了解员工的工作进展、困难和需求， 提供必要的支持和指导。
鼓励员工主动与上级沟通，分享工作 进展和困难，寻求帮助和指导。
及时反馈
对员工的绩效表现给予及时、具体的 反馈，指出优点和不足，提出改进建 议。
记录员工绩效表现
01
02
03
建立绩效管理档案
记录员工的绩效表现、工 作成果和关键事件，作为 绩效评价的依据。
详细描述
为了有效地评估员工的绩效，需要确定适当的绩效评估指标。这些指标可以包括定量指标（如销售额、生产率等） 和定性指标（如客户满意度、团队合作等）。此外，还可以使用平衡计分卡和关键绩效指标等工具来确定评估指 标，以确保评估的全面性和准确性。
03
绩效实施与管理
持续沟通与反馈
定期与员工进行绩效面谈
提升员工能力
通过评估和反馈，帮助员工发 现自己的不足之处，促进个人 能力的提升。
优化人力资源配置
根据员工绩效结果，优化人力 资源配置，将合适的人放在合
适的岗位上。
02
绩效计划的制量、可达成、相关、时限
详细描述
在制定绩效计划时，首先需要明确每个职位的绩效目标。这些目标应该符合 SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性强、有时限。这有助于确保员 工明确了解他们的工作期望，也有助于主管对员工的绩效进行有效的评估。
组织绩效管理PPT课件
流程优化
通过分析和改进，优化工作流程， 提高工作效率和质量。
流程监控
建立流程监控机制，确保工作流程 的顺畅执行和持续改进。
制度建设
绩效管理制度
建立完善的绩效管理制度，包括 绩效计划、绩效实施、绩效考核
和绩效反馈等环节。
奖惩制度
根据绩效考核结果，建立相应的 奖惩制度，激励员工积极工作。
03
定期回顾和调整
在制定目标过程中与员工充分沟 通和协商，确保目标得到理解和 认同。
定期对目标进行回顾和调整，确 保目标与实际业务需求和资源条 件相匹配。
对策二：采用科学的评估方法
明确评估标准和流程
制定清晰的评估标准和流程，确保评估结果 客观公正。
多角度、多维度评估
综合运用多种评估方法，如关键绩效指标（KPI）、 平衡计分卡（BSC）等，从多个角度和维度全面评估 绩效。
优点
能够平衡长期和短期目标、财务和非财务指标、 内部和外部绩效；强调目标之间的因果关系和整 体性。
缺点
实施难度较大，需要投入大量时间和资源；不同 部门和员工之间的指标可能难以平衡。
360度反馈法
定义
01
通过上级、下级、同事、客户等多个角度对组织或个人进行全
方位评估的方法。
优点
02
能够获取多方面的反馈信息，评估结果更加客观全面；有助于
挑战二：评估方法不科学
评估标准不明确
缺乏清晰的评估标准和 流程，导致评估结果主 观性强。
数据来源不可靠
评估数据不准确或存在 偏见，影响评估结果的 公正性和客观性。
评估方法单一
仅采用单一的评估方法， 如问卷调查或360度反 馈，难以全面反映绩效 情况。
第四章 组织绩效影响因素 (《管理学》PPT课件)
• 这件事发生的背景如何？
– 学校党委布置的工作 – 校学工部郑老师直接指导 – 学校分管领导和相关部处领导出席 – 观众座无虚席
好好学习 天天向上
案例分析：问题抽象
• 表面上看，问题出在主持人、工作人员、投影仪、 观众身上；
• 进一步分析：主持人问题还与郑老师、小林、小 张有关；放映乱序与小钱、小红有关；投影仪问 题与供应商、小吴有关；
• 这个人或这群人就是所谓的“管理者”。 • 管理者是在组织中组织开展管理工作并对
组织绩效负责的人。
好好学习 天天向上
组织中最大的分工
• 操作者：任务是做好组织所分派的具体的操作性 事务。是在组织中直接从事具体业务的人。要对 自己所从事的工作结果负责。
• 管理者：其主要职责是指挥下属工作。是那些在 组织中提出价值导向和共同目标、营造环境和激 发动力，并对组织目标实现程度负最终责任的人
• 比赛结束，校党委分管学生工作的副书记下达指令，要求学工部就此次事 件追究责任，深刻检讨。
好好学习 天天向上
• 第二天，在学生会办公室， 学习部一干人在这里召开 了总结会议。
• 经过一个多小时的讨论， 大家都觉得这一次活动确 实没有搞好，应该检讨。 但从具体分析看，也不能 直接责怪谁。
我是好心帮 忙，谁知道 会那样
• 组织绩效不佳，组织中的人都应承担一定责任：
– 组织成员要对自己的工作负责：做好本职工作； – 管理者要对组织最终绩效负责：在给定条件下求解。
• 外部环境尽管不可控，但组织应通过自己的作为 抓住有利机会，削弱或回避威胁。
好好学习 天天向上
本讲总结：管理环境的构成
• 一个组织的绩效，受制于存在于组织内外部的各种条件因素的影响。