《目标》高德拉特-讲解
高德拉特目标
——高德拉特
计划：
15个孩子排成一纵队前行，沿小路穿过森林， 到达“魔鬼峡谷”，总旅程10英里。每人随身携 带一种备用物品包。
思索：
假设一般孩子步行旳速度为2英里/小时，按 照常规思绪，完毕10英里计划需多长时间呢？
找到队伍中旳约束条件
最初每个人之间 旳距离是相等旳
按照中档速度迈进
找到队伍中旳约束条件
旅程过半5英里 用时 5 小时！
贺比
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
伴随时间旳推移， 距离越来越大
找到队伍中旳约束条件
产品
——
走过旳小路
原料
——
未走旳小路
贺比
工人
——
孩子
工序
——
队伍排序
生产完毕
——
最终一种人走完
提升整体速度旳关键在于改善约束条件！
现状 局部提速 改善约束
企业生产中约束条件—瓶颈
怎样辨认？ 怎样改善？
高德拉特(目标)
《目标》读后感《目标》是美籍的以色列物理学家及企管顾问Dr.Goldratt所著，而且畅销世界各国的企管小说。
读完Dr.Goldratt的《目标》一书，确实受益匪浅。
面对书中描述的那些似曾相识的管理问题和通过限制理论来解决问题的方法，引发我极大的共鸣，特写下了此片读后感，简述一下个人对本书以及TOC的理解。
高德拉特用小说笔法，将辩证唯物主义中联系、整体与局部、主次要矛盾、否定之否定等哲学展示在读者面前，简单易懂的解释了他独创的一系列企业管理原则。
书里讲述了罗哥面对关闭工厂的压力，在可支配的三个月时间里，通过物理学家钟纳的一系列发问启示，不断的挖掘工厂存在的问题，深究解决方案，进而实现工厂扭亏为盈；以及期间其家庭婚姻发生的一系列故事。
高德拉特创造性的提出了限制理论：他将阻碍企业或组织在短时间内得到更显著整体效益的少数因素（人或事物）称为限制或核心问题。
而有效管理限制的方法与解决方案称为限制理论或约束理论（Theory of Constraints）。
在《目标》里，有TOC理论的精髓思想：聚焦思维。
结合自己读后的感悟，总结了以下三点体会：一、聚焦目标——改变不等于改善，除非是有助于目标达成的改变书中的主人公罗哥前期似乎是在进行“改善行动”——购买机器人，这似乎提升了工作效率，但如果企业的目标是为了多赢利，购买机器人并不能帮助企业多赢利，这样的行动也只能定义为改变，而不等于改善。
反思我们的企业，大到决策，小到决定，是否有偏离目标、故此失彼、丢了西瓜拣芝麻的时候？小目标是否围绕大方向，决策是否围绕战略，是我们不能不关注的。
对于我们日常的工作也是如此。
否则，企业似乎总在变革、我们似乎总在创新，但效果却甚微。
只有聚焦目标，才能围绕目标进行有效改善。
那么如何聚焦目标呢？只有认清目标，才能聚焦目标；而只有理清现状，才能认清目标。
二、聚焦现状——理清现状，识别系统限制这本书中提出了聚焦思维的聚焦五步骤，这也是TOC思考程序的精髓。
企管小说《目标》-高德拉特
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
高德拉特TOC经典《目标》-制造业79页PPT
14时 15时 16时
时间
彼得部门理想进度
彼得部门每小时实际完成件数
彼得部门以人力处理零件的实际状况
完成 件数 100 75
50
25
需求=100件 预定进度=每小时25件
25 19
50 40
21
75 65
100 90
28
32
0 中午12时 13时
14时 15时 16时
17时 时间
机器人理想进度
机器人每小时实际完成件数
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
NCX-10则需要2个夜班
NCX-10 10
至少需要2+2+2=6人
寻找生产瓶颈
培训上岗需要6个月——培训成本
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
如果一个操作工辞职……风险成本
NCX-10 ？
10
寻找生产瓶颈
给这个操作工加薪挽留……
我也要 加薪
NCX-10 ？
10
寻找生产瓶颈
寻找生产瓶颈
NCX-10和旧设备耗时对比（单位：小时）
M1
M2
M3
2
8
4
10<2+8+4?
NCX-10 10
寻找生产瓶颈
旧设备实际运行情况
M2
M1
8
M3
2
8
4
=2+88 +4? 4
2
8
4
8
更换机器前后人数对比
寻找生产瓶颈
旧设备操作工数量至少3人
M2
M1
8
M3
2
8
4
8
4
2
8
目标高德拉特讲解课件
目标高德拉特讲解课件目标高德拉特讲解课件是一种介绍目标高德拉特规划方法的教育工具。
目标高德拉特规划是一种常用于对项目、计划、目标、决策等进行系统化的评估和规划的方法。
本教学课件将介绍目标高德拉特规划的定义、步骤、应用、优点等方面。
第一部分：目标高德拉特规划的定义目标高德拉特规划法是一种通过确定目标、确定目标的量化指标，并以此指引人们实现目标的方法。
它是从管理学、统计学、决策分析等学科组合起来发展起来的一种方法。
目标高德拉特规划法最初是由美国管理顾问高德拉特在20世纪50年代提出的。
该方法经过不断发展和完善，现已广泛应用于各种公共管理和企业管理领域等，其基本思想是确定目标，通过对目标的具体化、量化、分解等一系列分析，以实现目标。
1.确定目标：确定需要完成的目标，目标必须能够衡量，容易实现和表达。
2.定量指标：将目标表示为一系列明确且可测量的数据，以便于量化和跟踪进度。
3.分解目标：将整个目标分解为多个子目标，通过合并子目标来达到整个目标。
4.确定关键要素：确定影响目标实现的关键要素，对决策进行调整和改进。
5.制定措施：制定具体行动计划和策略以实现目标。
6.跟踪评估：评估策略的执行，及时纠正策略中的错误，跟踪目标的达成情况。
目标高德拉特规划方法可以应用于各个领域，例如个人、企业、社会组织、政府等，特别是在制定计划和管理项目方面，更是大量使用。
可以将目标高德拉特规划方法应用于以下几个方面：1.个人规划：通过确定自己的长期或短期目标，进行计划，规划未来，助力于人生成功。
2.组织管理：通过目标高德拉特规划方法，制定和跟踪整个组织的目标和指标，优化资源配置，提高组织效率和效益。
3.项目管理：以实现项目目标为主要目标，通过目标高德拉特规划方法来确定项目目标、制定可行的计划、管理设备、跟踪进度以及对目标进行评估等。
4.公共决策：政府官员可以利用目标高德拉特规划来思考公共决策。
可以确定目标，量化目标、调查预算、采取最优决策等,最终达到公正科学的决策，使政府的决策更加透明、理性和可靠。
《目标--简单而有效的常识管理》
《目标--简单而有效的常识管理》作者：高德拉特（Eliyahu M. Goldratt）1.作者为何要写这本书？1.1帮助读者认识科学目标」这本书谈的是科学与教育。
科学谈的不是大自然的奥秘，或甚至真理，科学只不过是我们用来尝试推敲出基本假设的方式，透过直截了当的逻辑推演，这些假设能解释许多自然现象为何存在。
(P七)科学其实就代表了我们对于这个世界如何运作、以及为何如此运作的理解。
（P十九）我们不需要花费额外的脑力来建构新的科学，我们只需要有足够的勇气来面对矛盾。
（P八）1.2帮助读者认识常识常识其实并不真那么平常，常识是我们赋予一连串用逻辑推演出来的结论的最高礼赞。
我诚心诚意的相信，唯有透过推论的过程，我们才能真正的学习；直接把最后的结论摆在我们眼前。
（P九）1.3帮助读者认识系统及限制理论高德拉特认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。
TOC（限制理论）最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
（P十二）1.4帮助读者认识学习我们应该运用苏格拉底的方式来编撰教科书。
我们的教科书不应该提供我们一堆最后的解答，而应该引导读者自己经历整个推论的过程。
（P九）古希腊哲人苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设、以行动印证、最后找出答案来。
（P十五）2.生产力是什么？每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动，每个不能让公司更接近目标的行动都没有生产力。
（P45）激活资源（activating）并不等于有效利用资源（exploiting）。
我们绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致。
追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。
（P304）（请参阅P60之案例）3.经营目标是什么？公司是否赚钱的三个重要指针：净利、投资报酬率和现金流量。
高德拉特《目标》交流ppt讲解
增加瓶颈产能
◆启用旧工艺生产 ◆委外加工
LOGO
TOC制约法
1
找出系统中有哪些约束
2
最大限度利用瓶颈
3 让企业所有活动服从于第二步
LOGO
如何扭亏为盈
瓶颈改善后，其他环节不能配合产出
假设： 材料 x 和 y 的生产时间为15min 半成品R1和R2的生产时间为15min 产品 A 的生产时间为15min
LOGO
100万 投资
目标：扭亏为盈
盈利10万 盈利1元
10% 0.0001%
现金流
净利润
投资报酬率
目标 转化—— 保证现金流、提高净利润、提高投资报酬率 目标转化——按订单生产交货、降低库存
LOGO
TOC制约法
1
找出系统中有哪些约束
LOGO
订单A产品 R1 R2
如何实现扭亏为盈
A产品
10个R1
LOGO
目标
——简单而有效的常识管理
LOGO
TOC制约法
1
找出系统中有哪些约束
2
最大限度利用瓶颈
3 让企业所有活动服从于第二步
4
打破瓶颈
LOGO
问题：亏损
背景
●80年代 ●以成本会计原则衡量新产品是否有利可图 ●以设备使用率衡量一个部门的生产力和效 益
工厂现状
亏损？
●订单延迟 ●库存量大 ●工人工作时间满产 ●机器工作时间满产
A = R1 + R2 R1 = 2x + y R2 = 3x + y
产出A
投产5x+2y
1、通过控制物料发放控制产量 2、制定发出材料时间表 3、制定装配进度表
投产A
《目标》高德拉特 PPT讲解
TOC
TOC理论
应该把企业视为一个系统， 首先必须准确掌握及妥善处理 这个系统内各个环节间的互动 关系，整个系统才能产生最大 的效益。
简单到接近 常识！
Add Your Company Slogan
有效产出（throughput） 存货（inventory） 营运费用（operational expense） 三者同时！
依存关系与统计波动
两大现 象
依存关系 统计波动
一个事件（如作业程序）或一系列的事 件必须等其他事件发生以后，才能发生 依存关系 各事件有序发生时，由统计学上的变异 导致有些事情我们没有办法精确估计。
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何运用瓶颈来经营工厂？
两大原则
绝不可浪费瓶颈的时间 提高瓶颈产能
瓶颈损失一小 时，等于工厂 损失一小时！
生产瓶颈（制约因素）的利用 工厂实例
罗哥的工厂成功地找到瓶颈： 贺比一号：NCX-10机器；贺比二号：热处理部门 观念的改变：瓶颈浪费一小时生产量就等于整个工厂的产能 浪费了一小时产量。 针对瓶颈两大运用原则的改革： 1.不再让瓶颈NCX-10在午餐时停工； 2.将品检提到瓶颈之前，不让瓶颈处理不良零件； 3.只处理对“今天”的有效产出有所贡献的零件； 4.减轻瓶颈负担，把部分工作交给非瓶颈机器（考虑是否所 有零件都要经过瓶颈；有无其他机器可替代或有分包商）
生产瓶颈（制约因素）的利用
工厂改革的初步成果
• 有效产出：（交货的订单数）比以往任
何时候都增加。
•存
货：下降了20%
• 营运费用：没有任何增加！
TOC 总结TOC理论运用的流程
1.找出系统的制约因素（瓶颈） 2.决定如何挖尽制约因素的潜能 3.其他的一切配合上诉决定 4.把制约因素松绑 5.警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，那么 就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因 素
《目标》高德拉特-讲解
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何结合两大现象控制生产线？
生产瓶颈（制约因素）的利用
寻找生产瓶颈（制约因素constraint）
瓶颈：是指整个流程中制约产出的
各种因素。通常把一个流程中生产 节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。
寻找贺比
非瓶颈：产能大于需求的资源。
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何寻找生产瓶颈
• 1、根据经验指出通常产能短缺的部门 • 2、催货员经常去找零件的部门 • 3、存货即在制品最多的部门
Add Your Company Slogan
《目标》
小组： 张瑶 张雪君 段明兰 成丽
一个工厂的奇迹...
Contents 1 什么是目标？
2 依存关系与统计波动
33 生产瓶颈（制约因素）的利用 4 TOC
Logo
什么是目标？
？
裁员
什么是目标？
企业的目标到底是什么？
赚钱
什么是目标？
衡量标准
有效产出（throughput） 存货（inventory） 营运费用（operational expense）
三者同时！
依存关系与统计波动
两大现 象
依存关系
一个事件（如作业程序）或一系列的事
件必须等其他事件发生以后，才能发生 依存关系
统计波动 事件有序发生时，由统计学上的变异
导致有些事情我们没有办法精确估计。
依存关系与统计波动
两大现象的实例一——健行
整个健行队伍：生产系统。 产品：走过的路。 原料：还没有走的路。 生产流程：朗尼第一个走过，紧接着后面的男孩，依此
类推，轮到走得比较慢的贺比，再轮到最后的我。 有效产出：当整个流程的最后一关：我，走过路时，产
高德拉特《目标》交流ppt
3
调整与改进
行动导向的执行力要求团队成员在执行过程中不 断调整和改进行动计划，以适应变化的情况和更 好地实现目标。
团队合作的力量
沟通协作
团队合作的力量要求团队成员之间保持良好的沟通协作关系，共 同为实现目标而努力。
分工合作
团队合作的力量要求团队成员根据各自的优势和特长进行分工合 作，提高整体效率。
02
《目标》核心观点
目标明确
目标明确
高德拉特认为，一个明确的目标是实现成功的关键。只有清晰地定义目标，才 能有针对性地制定计划和行动方案，避免无效的努力和资源的浪费。
目标可衡量
为了确保目标的实现，高德拉特主张将目标具体化、量化，以便于衡量进度和 成果。这样可以更好地跟踪进度，及时调整策略，确保目标的达成。
明确的目标能够使团队成 员清楚自己的方向，减少 行动的盲目性，提高工作 效率。
激励作用
目标具有激励作用，能够 激发团队成员的工作热情 和积极性，使他们更有动 力去实现目标。
聚焦资源
目标能够使团队聚焦资源， 将有限的资源投入到最有 助于实现目标的方向上， 避免资源的浪费。
逻辑思考的思维方式
分析问题
逻辑思考能够帮助团队成员分析问题，理清问题的本质和关键点， 从而更好地解决问题。
快速行动
高德拉特主张在明确目标和计划后， 应迅速采取行动。行动是实现目标的 关键，只有通过实际行动才能推动事 情的发展和取得成果。
持续改进
在行动过程中，高德拉特提倡不断反 思和改进。通过不断优化和改进方案 和行动，可以提高效率和质量，更好 地实现目标。
团队合作
沟通协作
高德拉特认为团队合作是实现目标的重要保障。团队成员之 间需要建立良好的沟通协作关系，共同解决问题、分享信息 、协调行动，以实现共同的目标。
五分钟迅速了解约束理论
五分钟迅速了解约束理论一《目标》和约束理论许多企业的目标都是产量最大化，从而可以实现利润最大化，不管是有形的产品和无形的服务都是如此。
艾利·高德拉特博士（Eli Goldratt）在他的著作《目标》中使用了一个单词Throughout来代表产出量，它包含着三层的含义。
首先，在公司层面上，Throughout是指通过销售产品后，为公司带来现金收入的速度，这意味着公司要生产能够卖得掉的商品，如果卖不出去，就无法把商品转换成现金。
其次，在工厂运营层面，产出量是制造出产品的速度，比如工厂每天可以生产1000套成品。
最后是具体的设备操作层面，Throughout是指单台机器的产出率，比如每小时最多可以加工100个零件。
在《目标》一书中，高德拉特博士使用约束理论将产出量最大化的原则运用在工厂和设备层面。
约束理论的核心内容是通过有效管理瓶颈，也就是制约或限制产量的机器，使得工厂的产量最大化。
这套理论认为，任何限制产量的东西都是对系统的制约，它可能是一台低产能的机器，或者是一个培训不到位的操作工人，或者是一个长期有交付问题的原料供应商。
制造业包含着许多要素，比如机器、人员和原材料，如果一台机器每天可以生产1000套成品，那么我们需要有相应数量的原料，以及能够熟练操控设备的工人，这三个条件必须全部满足，才能实现每天的产出量目标。
只要其中的一个环节出了问题，就会影响整个系统，结果就是损失部分产量。
如果我们要分析产量未达标的原因，一般就是遵循“人、机、料”的原则，很快就能锁定根本原因，当然还要结合数据进行分析。
介绍一下《目标》这本书，首次发行于1984年，在那个时候高德拉特博士就指出了传统制造模式的弊端，他认为增加单台设备生产率，不能提升整个系统的效率，也不能解决库存高、交付慢的问题。
高德拉特博士把约束理论写进了一本故事小说，就是《目标》，通过一个虚构又有极具现实意义的故事，一步步地带领着读者们领悟什么是企业运营真正的目标。
企管小说《目标》-高德拉特
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
高德拉特《目标》读后感PPT——六七个马小分队最终版
减轻瓶颈的负担把部分工作移交给非瓶颈资源
从Input到Output的时间
1 转换时间
资源为处 理零件做 各种准备
2
处理时间 把零件变 成更有价 值的东西 排队时间 当资源忙 着处理其 他零件时
3 等候时间 等待其他 零件装配 成的零件排队浪费了时间 通过非瓶颈的零件等候浪费了时间
目标
NO.1 六七个马小分队
工 厂
• 不断积压的订单
关 闭
危 机
• 低生产效率
• 成堆积压的在制品库 • 瘫痪的机器
机器人提高了生产力？
生产力是把一家公司带向目标的行动
每个能让公司更接近目标的行动 都是有生产力的行动
工厂的目标
高质量产品？ 技术领先？ 采购和销售？
NO
赚钱
衡量指标
眼光放在整个组织上，而不是只谈 制造部门，或是一个工厂，或是工厂 里的一个部门。不要着眼于局部效益。
找到正确的目标 组建优秀的团队 关注来自生活的启示 打破惯性与常规 寻找事业与家庭的平衡
T h a k n
y o u
任昊 刘易斯 田蕊 余庆春 王欢 勾明月
净利润 现金流 投资回报率
有效产出:整个系统通过销售而获得金钱的速度 营运费用：系统为了把库存转换为有效产出而花的钱 库存：整个系统投资在采购上的金钱而采购的是工厂打算卖出去的东西
依存关系
& 统计波动
远足活动 火柴游戏
依存关系和统计波动的意义，每一个工序的速度都要完全取决于前
面的工序的速度，同时不同的速度不能相互抵消，而是形成统计波动的累 计，每两个人之间的距离就是库存，所有人消耗的精力就是营运费用。走 的最慢的人总是决定了有效产出的多寡即有效产出的最大限制。
企业管理生产管理小说目标
目标简单而有效的常识管理作者简介高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(JeffCOX)高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合着《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。
《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。
被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。
《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。
高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。
他们质疑：“由物理学家写的企管小说?把科学方法应用在企业管理上?没有人会读这样一本书的。
”高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。
不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他：“这正是我一直在寻找的书!我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。
这本书让我们公司脱胎换骨!”高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。
这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。
高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。
他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。
辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。
高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。
译者简介齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。
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TOC
TOC理论
应该把企业视为一个系统， 首先必须准确掌握及妥善处理 这个系统内各个环节间的互动 关系，整个系统才能产生最大 的效益。
简单到接近 常识！
thank you！
各种因素。通常把一个流程中生产 节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。
寻找贺比
非瓶颈：产能大于需求的资源。
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何寻找生产瓶颈
• 1、根据经验指出通常产能短缺的部门 • 2、催货员经常去找零件的部门 • 3、存货即在制品最多的部门
针对以上找到的范围，计算产能和需求的 关系，当产能小于等于需求时就是瓶颈
工厂改革的初步成果
• 有效产出：（交货的订单数）比以往任
何时候都增加。
• 存 货：下降了20% • 营运费用：没有任何增加！
TOC
总结TOC理论运用的流程
1.找出系统的制约因素（瓶颈） 2.决定如何挖尽制约因素的潜能 3.其他的一切配合上诉决定 4.把制约因素松绑 5.警告！假如步骤四打破了原有的制约因素，那么
三者同时！
依存关系与统计波动
两大现 象
依存关系
一个事件（如作业程序）或一系列的事
件必须等其他事件发生以后，才能发生 依存关系
统计波动 各事件有序发生时，由统计学上的变异
导致有些事情我们没有办法精确估计。
依存关系与统计波动
两大现象的实例一——健行
整个健行队伍：生产系统。 产品：走过的路。 原料：还没有走的路。 生产流程：朗尼第一个走过，紧接着后面的男孩，依此
现状：需求100件，预定进度25件/小时 生产流程：要等待彼得部门加工的零件工厂才能最后装配成品
最严重时彼得部门落后10件，也是最后落后的数量。
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何结合两大现象控制生产线？生产瓶颈（制约因素）的利用
寻找生产瓶颈（制约因素constraint）
瓶颈：是指整个流程中制约产出的
类推，轮到走得比较慢的贺比，再轮到最后的我。 有效产出：当整个流程的最后一关：我，走过路时，产
品才“卖出”，不是第一个朗尼的速度，是最后一个我 的
速度。 存货：朗尼和我之间的距离，其他所有人走过的路。 营运费用：我们所有人消耗的精力。 依存关系：健行队伍中排队行进的各个队员。
依存关系与统计波动
两大现象的工厂实例——急件交货
针对瓶颈两大运用原则的改革： 1.不再让瓶颈NCX-10在午餐时停工； 2.将品检提到瓶颈之前，不让瓶颈处理不良零件； 3.只处理对“今天”的有效产出有所贡献的零件； 4.减轻瓶颈负担，把部分工作交给非瓶颈机器（考虑是否所 有零件都要经过瓶颈；有无其他机器可替代或有分包商）
生产瓶颈（制约因素）的利用
生产瓶颈（制约因素）的利用
如何运用瓶颈来经营工厂？
两大原则
绝不可浪费瓶颈的时间 提高瓶颈产能
瓶颈损失一小
时，等于工厂 损失一小时！
生产瓶颈（制约因素）的利用
工厂实例
罗哥的工厂成功地找到瓶颈： 贺比一号：NCX-10机器；贺比二号：热处理部门
观念的改变：瓶颈浪费一小时生产量就等于整个工厂的产能 浪费了一小时产量。
Contents 1 什么是目标？
2 依存关系与统计波动
33 生产瓶颈（制约因素）的利用 4 TOC
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什么是目标？
？
裁员
什么是目标？
企业的目标到底是什么？
赚钱
什么是目标？
衡量标准
有效产出（throughput） 存货（inventory） 营运费用（operational expense）