削减工厂成本方法.pptx
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缩短加工时间的方法
(2) 组装加工的情况下 ①凭借改变设计的结果，缩短组装的时间。 ② 工具的电动化。 ③ 设计便于组装的专用工具。 ④ 提高传送带的速度。 ⑤ 在黏接工程中采用凝固时间短的黏接剂。 ⑥ 引进组装自动机或半自动机。
討論
每個部門提報3-5個浪費的現狀(程度) 原因分析 對策擬訂
45555555555555555 455555555555555555
茧瓳陨唪 灨魤纇誓 瘵編鰤狜 粊庘檟癙
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风 光 好 官 方 官 方 共 和 国
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改善外加工企业品质不良的对策
·········
步骤8（对策5）: 对作业者·的教育。教育项目： ① 作业需要的技能。 ② 根据本人的技能水平进行选择 步骤9 （观察1）实施对策后，观察其结果。 步骤10（观察2）作成不良率的图表 步骤11（总结）作记录
缩短加工时间的方法
（1） 切削加工的情况下 ① 在某种程度上提高机械的转速。 ② 通过采用易加工的材料而提高切削速度。 ③ 通过刀刃工具的改良来提高切削速度。 ④ 以多个刀刃工具同时加工。 ⑤ 机械的自动化或半自动化或拥有多台机械。 ⑥ 通过设计专用工具来缩短时间。 ⑦ 通过教育训练提高技能。
减少不必要的库存的有效方法
2.减少不必要库存的要点 ①经营者要站在减少库存的前沿阵地上 ②有组织有计划地推进减少库存的工作 ③对进行减少库存工作的职员进行教育 3.设定不必要库存的指数目标 ①材料周转率=材料费/材料库存 ②不必要的库存比率=不必要的库存/总库存 ③ 标准月库存数对实际月库存数=实际月库存数/标准月库存数 4.不必要库存的处理方法
如何降低生产成本(PPT45张)
2019/4/4 3
壹、浪費概念
壹、浪費概念
浪費？
．10%浪費＝100%營業額
．第二次浪費更可怕 ．時間管理(計劃、優先、集中、不拖延、時段 、困難先作) ．間接部門之浪費更被重視 ．否定傳統 ．只有5%是有附加價值 ．1/PPM→0不良
2019/4/4 4
貳、成本與利益
貳、成本與利益
利 直接 成本 售 總 價 成 本 益 製 造 成 本
圖、二材料的附加價值
材料儲存及 搬運95%
準品上生 產線*料 送到 生產線 生產 裝配
比價
製
5 % 附 加 價 值
7
2019/4/4
伍、動作經濟原則
伍、動作經濟原則
5.1非計劃排定的停機時間 5.2機器設定、換模及換機時間 5.3作業周期時間過長（excessive cycle time） 5.4報廢、重新加工及修理 5.5工廠內的無附加價值事項 5.6過度的變異 5.7首批制程能力低於1.6 5.8制程平均值未集中於目標值（雙邊誤差） 5.9未依照累積的結果來驗證測試的要求
2019/4/4 30
玖、附錄一領班們可以改善之151種浪費
4．縱容不良的物料搬運。 5．未注意部屬的眼力與健康，造成不良品。 6．缺乏紀律，縱容粗心或不當的工作。 7．容許部屬用不適當的材料，如太好或太差。 8．未能追蹤不良工作起自何人，以致不能糾正。 9．不能適才適用，特別是新人。 10．請領太多材料，多餘卻未辦退料。 11．未請領正確的材料，用錯材料。 12．未檢查材料是否排列整齊，正確放置。 13．未能利用蒸氣、水、氣體、電和壓縮空氣等檢查 電線之絕緣破損，裂開的凡爾與管路。
降低成本
休閒 處理 現金 收回準 提高 收款 授信期間縮短 加強收回 存貨*轉準提高 自有資本 充實
壹、浪費概念
壹、浪費概念
浪費？
．10%浪費＝100%營業額
．第二次浪費更可怕 ．時間管理(計劃、優先、集中、不拖延、時段 、困難先作) ．間接部門之浪費更被重視 ．否定傳統 ．只有5%是有附加價值 ．1/PPM→0不良
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貳、成本與利益
貳、成本與利益
利 直接 成本 售 總 價 成 本 益 製 造 成 本
圖、二材料的附加價值
材料儲存及 搬運95%
準品上生 產線*料 送到 生產線 生產 裝配
比價
製
5 % 附 加 價 值
7
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伍、動作經濟原則
伍、動作經濟原則
5.1非計劃排定的停機時間 5.2機器設定、換模及換機時間 5.3作業周期時間過長（excessive cycle time） 5.4報廢、重新加工及修理 5.5工廠內的無附加價值事項 5.6過度的變異 5.7首批制程能力低於1.6 5.8制程平均值未集中於目標值（雙邊誤差） 5.9未依照累積的結果來驗證測試的要求
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玖、附錄一領班們可以改善之151種浪費
4．縱容不良的物料搬運。 5．未注意部屬的眼力與健康，造成不良品。 6．缺乏紀律，縱容粗心或不當的工作。 7．容許部屬用不適當的材料，如太好或太差。 8．未能追蹤不良工作起自何人，以致不能糾正。 9．不能適才適用，特別是新人。 10．請領太多材料，多餘卻未辦退料。 11．未請領正確的材料，用錯材料。 12．未檢查材料是否排列整齊，正確放置。 13．未能利用蒸氣、水、氣體、電和壓縮空氣等檢查 電線之絕緣破損，裂開的凡爾與管路。
降低成本
休閒 處理 現金 收回準 提高 收款 授信期間縮短 加強收回 存貨*轉準提高 自有資本 充實
工厂全面成本降低 ppt课件
• 一家发生在浙江宁波地区 • 一家企业经营失败案例：
1. 交期不能保证，经常空运！ 2. 产品质量差，客户投诉多！ 3. 生产计划混乱，插单太多！ 4. 工作流程不清，效率太低！ 5. 部门职责不明，扯皮太多！ 6. 现场管理不好，浪费严重！
• 一个发生在河南中部城市 • 一家上市公司的真实案例：
目前中国许多企业所面临的现状－－
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！
➢中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！ •未来之路在哪里？
案例分析--
➢成本压缩成果显著 ，惠普对实现下半年收入预期信心十足
➢我国行政成本，全世界最高 国家主席带头压缩－－送迎仪式！
中国制造业－－目前不同地区管理现状
正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---
天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水 平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业 管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别 明显，先进实效性由东南向西北递减！
什么
• 有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元
，营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销 费用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低 5 ％，营业利益将增加60％而成为8千万元，如果该公司能使制造 及管销费用亦降低5％，则营业利益将增至9750万元。如依原先 之营业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19 亿 5千万元的销货收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能 将成本压缩 5％，亦可得到同样的利润。
搬运时空压－－
如何降低生产成本PPT讲稿
程
计
作 物 物 存 量 率 备 除 省 外 人数 自动
技
变
方 料 料 及 提 提 预 浪 支 加 减少 化
术
更
法 之 之 在 升升 防 费 出 工
提
改 统替 制
保
升
善 购代 品
养
议品 管
价
理
交节节 交 电 提培管裁效
通省约 际 话 升育制汰率
差事能 应 通 素多加冗提
旅务源 酬 讯 质能班员升
简用 平 合
Plan
Do Check Action
3.现况分析 4.设定目标 5.分析原因 6.拟订改善方案 7.实施 8.确认效果 9.标准化 10.持续改善
要点说明 ．目前及未来的问题点。 ．选择改善活动的课题。 ．设定优先级。 ．调查现况资料，抓住问题焦点。 ．何者？何时？定性、定量目标？ ．进一步探讨问题发生原因。 ．运作______拟定具体改善计划。 ．不仅仅自己，更要运用组织力量。 ．比较改善前与改善后之数据。 ．有效果的对策，要给予标准化。 ．提高目标或改善另一个问题。
直接材料 ＋
直接人工 ＋
制造费用
生产成本的内涵
1.直接材料：一般企业，原材料大约为总成本的50%～70%，在成本 结构中所占的比例最大
2.直接人工：直接人工约占总成本的10%～20%，是削减成本的第二 大目标
3.间接人工：人数虽较直接人工少，但工资水平却较直接人工高， 对公司无直接产出
4.制造费用： A.厂房、设备折旧：属于固定资产，投资是否合理，将决定 费用的多寡 B.水及电力费用：使用节电的设备或采取省电措施来降低费用 C.厂房、设备维修费用：厂房越大，设备越多、越精密、功能 越多，维修的费用就越高 D.燃料费：设备的可动率、生产效率皆影响燃料费用的多寡
工厂降成本方案
工厂降成本方案一、原材料成本。
1. 采购谈判。
咱得让采购部门的小伙伴们变身超级谈判高手。
和供应商谈价格的时候，就像在菜市场买菜一样，多问几家，比比价，然后拿着其他家的低价去和现在的供应商谈，让他们知道咱不是好糊弄的，必须给个实在价。
还可以试着和供应商建立长期合作关系，就像交朋友一样。
告诉他们如果能一直给咱优惠的价格和稳定的质量，咱就一直和他们合作，这样他们可能就会在价格上更松口啦。
2. 原材料利用率。
在生产线上，咱得把原材料当成宝贝一样珍惜。
比如说，切割材料的时候，精确计算尺寸，别浪费那么一小点，积少成多可不得了。
就像过日子，每一块钱都要花在刀刃上。
对于那些生产过程中产生的边角废料，看看能不能再加工利用。
说不定以前被当成垃圾扔掉的东西，经过改造就能变成有用的小零件呢。
二、人力成本。
1. 员工培训。
给员工多做一些技能培训，这就好比给他们装上了“效率加速器”。
员工技能提高了，干活就又快又好，一个人能干以前两个人的活，那咱不就相当于省了一个人的人力成本嘛。
而且员工自己能力变强了，他们也高兴，就像打游戏升级了一样兴奋。
培训的方式可以多种多样，不一定非得请外面的专家花大价钱。
让厂里的老师傅带带新员工，或者内部搞一些经验分享会，成本低还实用。
2. 工作流程优化。
好好审视一下咱的工作流程，说不定里面有很多像堵车一样的环节，把效率都给堵住了。
把那些不必要的步骤砍掉，让工作流程像高速公路一样顺畅。
比如说，以前要经过好几个人签字的文件，能不能简化一下签字流程，或者改成电子审批，这样能节省很多时间和人力。
三、能源成本。
1. 设备节能。
检查厂里的设备，就像给它们做个体检一样。
看看哪些设备是“电老虎”，整天嗷嗷吃电。
给这些设备做一些节能改造，比如给电机装上变频器，就像给它安上了一个智能开关，能根据实际需求调整用电量，这样电就不会白白浪费了。
还有那些照明设备，不用的时候就关掉，别让它们像长明灯一样浪费电。
可以安装一些感应灯，人来灯亮，人走灯灭，多智能又省钱。
降低工厂成本和生产效率提升课件PPT-97张.ppt
生产作业中的作业改善
▪ 一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意 识，现有的作业改善方法绝对不是最好的， 也就是说每件工作均有它改善的空间。针对 特定的项目进行专案改善，应该留存完整的 记录，制成作业改善报告书。
生产作业改善：向7个零进军
零目标 目的
现状
思考原则与方法
7个“零”目标 零 切换 浪费
AP CD
质量管理
TQM的基本工作思路就是PDCA 即“四个阶段八个步骤”
计划 Plan
分析现状、找出问题 分析问题产生的原因 寻找核心原因
排列图、直方图、 控制图
鱼刺图
排列图、相关图
针对核心原因拟定措 施、制定计划
6W3H1C1Q
行动计划－－目标工作单
Why What 原因 项目
Where
基本思想 生产的三要素=投入的资源 质量基准、浪费的彻底排除
人 物 设备
（生产活动）
行为规范 完成、根源、彻底
有价值的商品 质量
交货期 成本
（1）一次性完成
（2）正确根源
完成、根源、彻底
（3）工作彻底
管理循环PDCA
“戴明”圆环－四个阶段
1、P（Plan） 3、C（Check）检查
2、D（Do）执行 4、A（Adjust）调整
零 故障
生产 效率
故障频繁发生，
加班加点与待工待料一 样多
· 效率管理 · TPM全面设备维护 · 故障分析与故障源对策 · 初期清扫与自主维护
零 停滞
缩短 交货期长、延迟交货多 交货期 顾客投诉多，
加班加点、赶工赶料
· 同步化、均衡化 · 生产布局改善 · 设备小型化、专用化
7个“零”目标 零目标 零 事故
如何降低生产成本PPT幻灯片课件
23
成本控制的重点
B.容许成本目标的成本管理实施的步骤 1.售价的确认 2.算出目标利益 3.算出容许总成本 4.算出容许一般管理费、销售所需的费用 5.算出制造成本 6.具体展开
24
材料费之成本降低
理论需求量÷成品率（良率）=材料需求
①良品率提升→投入原材料降低，边材/剩材之再利用，加工错误 造成良率低，生产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。
②成本是可以＿＿的 各项成本因素是可以分析/建立标准的 可以建立及时反馈与警示的机制 通过严密的管理流程，可以使各项成本管控在标准内。
③通过努力一定可以达成降低成本 浪费成本/直接损失的改善 隐藏成本的抑减 生产技术改善/生产管理的精进，可降低直接成本。
4
固定成本与变动成本
固定成本（每月固定发生之费用/成本）
仓储环境与仓储作业问题
③设计阶段的问题 一开始采用复杂设计 一开始就采用高规格标准用料
④制令流程缺乏管控 制令领料流程缺乏：用料错误
26
用料计划与仓储管理不当 ①呆料是隐藏的材料成本
增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失， 降价求售时的损失。
②呆料比率高的原因 设计变更，管理失当 对策：严密ECN管理/先进先出管理/提升预测准确性/ 呆料专区设置与有效处理/仓储整顿、盘点及早 发现呆料/采用MRP模式，从根本消除呆料发生。 存货管理模式不当 对策：使用适当存货管理模式、料帐准确、订货量与 订货点依MRP模式运作。
27
③销售预测/订单管理缺失 销售预测与实际订单量差异过失 对策：定时检讨及修正销售预测值。 客户临时砍单或变更订单内容 对策：分批交货或分批生产模式因应。
④设置呆料处理专案团队 由精英幕僚组成（相关权责主管参与） 定期报告处理结果并追踪成效 区分原因/责任者/防治/有效处理对策
成本控制的重点
B.容许成本目标的成本管理实施的步骤 1.售价的确认 2.算出目标利益 3.算出容许总成本 4.算出容许一般管理费、销售所需的费用 5.算出制造成本 6.具体展开
24
材料费之成本降低
理论需求量÷成品率（良率）=材料需求
①良品率提升→投入原材料降低，边材/剩材之再利用，加工错误 造成良率低，生产计划中止或客户订单规格变更致呆滞料产生。
②成本是可以＿＿的 各项成本因素是可以分析/建立标准的 可以建立及时反馈与警示的机制 通过严密的管理流程，可以使各项成本管控在标准内。
③通过努力一定可以达成降低成本 浪费成本/直接损失的改善 隐藏成本的抑减 生产技术改善/生产管理的精进，可降低直接成本。
4
固定成本与变动成本
固定成本（每月固定发生之费用/成本）
仓储环境与仓储作业问题
③设计阶段的问题 一开始采用复杂设计 一开始就采用高规格标准用料
④制令流程缺乏管控 制令领料流程缺乏：用料错误
26
用料计划与仓储管理不当 ①呆料是隐藏的材料成本
增加仓储费用，呆滞材料本身价值减少，处理费用损失， 降价求售时的损失。
②呆料比率高的原因 设计变更，管理失当 对策：严密ECN管理/先进先出管理/提升预测准确性/ 呆料专区设置与有效处理/仓储整顿、盘点及早 发现呆料/采用MRP模式，从根本消除呆料发生。 存货管理模式不当 对策：使用适当存货管理模式、料帐准确、订货量与 订货点依MRP模式运作。
27
③销售预测/订单管理缺失 销售预测与实际订单量差异过失 对策：定时检讨及修正销售预测值。 客户临时砍单或变更订单内容 对策：分批交货或分批生产模式因应。
④设置呆料处理专案团队 由精英幕僚组成（相关权责主管参与） 定期报告处理结果并追踪成效 区分原因/责任者/防治/有效处理对策
工厂全面成本降低ppt课件
以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争对手于“门”外
从失败到成功的 例子－－IBM
➢90年代初已连续3年亏损！仅1993年一年，就节省下了35亿美元！郭士纳就 是削减成本！卖掉不赢利的下属公司，套取现金，强化内部管理，半年内裁掉 4.5万人！使公司逐渐走出困境。
.
成本压缩能够为企业经营带来 什么
➢成本上升，鞋业巨头(裕元)利润下降－－ ➢联想欲通过压缩成本 明年扭亏为盈－－ ➢铁矿石涨价 吉林省企业压缩成本进行自救－－东亚经贸新闻 ➢神龙汽车启动新计划突围 苦练内功压缩成本－－
➢据新华社讯 世界最大制药企业——美国辉瑞公司宣布，为压缩成本，应对激烈的 市场竞争，将在两年内关闭多家制药厂和研发中心。
• 一个发生在河南中部城市 • 一家上市公司的真实案例：
• 瑞贝卡的发展史－ • 公司董事长郑有全－ • 2006年公司现状－ • 实施项目后的收益－
.
对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低 成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！
差异化战略
聚焦战略
低成本战略
——战略管理专家：迈克尔·波特
在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做 企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低
中国制造业－－目前不同地区管理现状
正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---
天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水 平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业 管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别 明显，先进实效性由东南向西北递减！
.
目前中国许多企业所面临的现状－－
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！
从失败到成功的 例子－－IBM
➢90年代初已连续3年亏损！仅1993年一年，就节省下了35亿美元！郭士纳就 是削减成本！卖掉不赢利的下属公司，套取现金，强化内部管理，半年内裁掉 4.5万人！使公司逐渐走出困境。
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成本压缩能够为企业经营带来 什么
➢成本上升，鞋业巨头(裕元)利润下降－－ ➢联想欲通过压缩成本 明年扭亏为盈－－ ➢铁矿石涨价 吉林省企业压缩成本进行自救－－东亚经贸新闻 ➢神龙汽车启动新计划突围 苦练内功压缩成本－－
➢据新华社讯 世界最大制药企业——美国辉瑞公司宣布，为压缩成本，应对激烈的 市场竞争，将在两年内关闭多家制药厂和研发中心。
• 一个发生在河南中部城市 • 一家上市公司的真实案例：
• 瑞贝卡的发展史－ • 公司董事长郑有全－ • 2006年公司现状－ • 实施项目后的收益－
.
对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低 成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！
差异化战略
聚焦战略
低成本战略
——战略管理专家：迈克尔·波特
在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做 企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低
中国制造业－－目前不同地区管理现状
正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---
天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水 平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业 管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别 明显，先进实效性由东南向西北递减！
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目前中国许多企业所面临的现状－－
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！
制造业精益成本控制与成本低减作战pptPPT课件
目标成本设定与达成
目标成本设定
根据市场需求、产品定位和竞争 状况，设定合理的目标成本，为
成本控制提供明确的方向。
成本分析
对产品成本进行详细分析，识别 可控与不可控成本，明确成本控
制的关键环节。
持续改进
通过不断优化产品设计、生产流 程和供应链管理，降低成本并提
高效率。
采购成本控制
供应商选择
选择具有竞争力的供应商，确保采购价格合理， 同时保证材料的质量和交货期。
实施精益成本控制。
实施过程
该企业通过识别浪费、优化生 产流程、降低库存等方式，逐
步实现精益化转型。
成效分析
经过一段时间的努力，该企业 成功地降低了生产成本，提高 了产品质量和客户满意度。
总结
通过精益成本控制，企业能够 更好地应对市场竞争，提高经
营效益。
某制造企业成本低减作战案例
案例概述
某制造企业为了应对原材料价 格上涨的压力，决定开展成本
低减作战。
实施过程
该企业通过技术创新、工艺改 进、集中采购等方式，有效降 低了生产成本。
成效分析
经过一段时间的实践，该企业 成功地将生产成本降低到行业 平均水平以下，提高了市场竞 争力。
总结
成本低减作战是企业应对市场 变化、提高竞争力的有效手段
。
06
结论与展望
结论
制造业精益成本控制与成本低减作战 的实施，有助于提高企业的竞争力， 实现可持续发展。
集中采购
通过集中采购，提高采购规模，降低采购单价。
长期合作
与供应商建立长期合作关系，实现互利共赢，降 低采购成本。
生产成本控制
生产流程优化
01
通过改进生产工艺、简化生产流程、提高自动化水平等措施，
工厂成本降低改善规划(PTT)
4、一个月累计超过四次在下班前未做好机器设备的清洁工 作当班员工予以辞退。 作当班员工予以辞退。 5、注：下班前的工作清洁保养内容：设备、工作台面的物 下班前的工作清洁保养内容：设备、 品整理 针对上列， 针对上列，请人事单位做好每月的工作统计
2、一线现场各车间、工序建立全员交接班模式： 一线现场各车间、工序建立全员交接班模式：
改善原则： 改善原则： 明确各工序、各班次的产品生产具体数据（ 明确各工序、各班次的产品生产具体数据（合格不 合格）、加快公司各半成品物流周转流程时间（ ）、加快公司各半成品物流周转流程时间 合格）、加快公司各半成品物流周转流程时间（直 接提高生产效率和生产调度的合理性） 接提高生产效率和生产调度的合理性） 岗位职责 A、当班次各产品物流间的工序转换； 当班次各产品物流间的工序转换； B、当班次各原材料的领用、记录及退料缴库； 当班次各原材料的领用、记录及退料缴库； C、当班次生产与质量报表之统计 D、主机手不在时的第一代理人 E、楼面主管不在时的第一代理人
四、从车间人力资源编制合理性管 理问题做为改善的第四步
工厂各车间人力资源管制现状和规划（一线现场人 工厂各车间人力资源管制现状和规划（ 员太多了，每次在车间， 员太多了，每次在车间，到处都是晃来晃去的员 工）： 1、编织车间人力资源编制规定（例：合计108台 编织车间人力资源编制规定（ 合计108台 机器， 机器，6月份平均编织车间机器实际使用台数 81.8台 白班81.7/晚81.83， 81.8台(白班81.7/晚81.83，此仅限于开动的 机器， 机器，尚不包括开动机器中间换规格及维修的时 间 )： 1）目前状况：86人（并丝20人，其他66人含 目前状况：86人 并丝20人 其他66人含 组长二人，不含品质部）； 组长二人，不含品质部）； A、正式16骨干，非正式骨干 正式16骨干 骨干， B、副手： 副手： C、并丝： 并丝：
工厂全面成本降低 ppt课件
➢成本压缩成果显著 ，惠普对实现下半年收入预期信心十足
➢我国行政成本，全世界最高 国家主席带头压缩－－送迎仪式！
中国制造业－－目前不同地区管理现状
正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---
天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水 平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业 管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别 明显，先进实效性由东南向西北递减！
➢消除浪费！提高效率！ ➢提升企业核心竞争力！
成本 分析
制造成本陷阱
成本 压缩
成果 固化
压缩
成本压缩实战工具
现场 管理
精益 生产
六西 工业 格码 工程
价值 工程
品质 TOC 教练 管制 制约法 技术
ECCS： Enterprise Cost Compression System(企业成本压缩系统)
总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率
随着项目的推进，企业可以逐步由红色区进步到绿色区
努力减少生产流转批量 5/16
推行全面生产维护6/16
提高快速转换能力7/16
4/16努力改进劳动 工时效率
3/16推进顾客拉动 系统集成
应用绩效矩阵 持续改进管理8/16
2/16推进内部拉动 系统集成
应用CSA减少管理 和信息处理的浪费9/16
精益 G6 G5
目前中国许多企业所面临的现状－－
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！
➢中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！ •未来之路在哪里？
削减工厂成本的五大方法
削减工厂成本的五大方法一、优化采购环节。
1.1 货比三家。
咱都知道，买东西不能只看一家。
在采购原材料或者设备的时候，一定要多找几家供应商比比价。
这就好比咱去菜市场买菜，不能看到一家就下手，得多逛逛，说不定后面就有更便宜、质量还更好的呢。
很多工厂在这方面就比较懒，一直跟固定的供应商合作，都不看看外面的世界，这可不行。
就拿一家小型服装厂来说，之前一直从一家布料商那进货，价格一直降不下来。
后来他们多找了几家供应商，发现有一家的布料质量差不多，但是价格能便宜不少，这一下成本就降了很多。
1.2 批量采购。
这也是个老法子了，量大从优嘛。
如果能预测好生产需求，加大采购量，那供应商一般都会给个好价钱。
不过这也得注意库存成本，别一下子进太多货，最后积压在仓库里，那就得不偿失了。
比如说一个生产文具的工厂，他们对中性笔的笔芯需求很大。
以前是小批量采购，价格比较高。
后来他们仔细核算了库存成本和生产需求，决定加大采购量，跟供应商谈了个好价格，成本立马就降下来了。
二、提高生产效率。
2.1 员工培训。
员工就像战士，得有过硬的本领才能打胜仗。
给员工提供专业的培训，让他们熟练掌握生产技术和流程，这能大大提高生产效率。
不能让员工在那瞎摸索，那就是瞎子点灯——白费蜡。
有个机械加工厂，新招来的工人操作机器不熟练，生产效率很低。
后来厂里组织了系统的培训，工人熟练之后，生产效率提高了好几倍，成本自然就降下来了。
2.2 设备更新与维护。
好的工具能让工作事半功倍。
如果设备老是出故障，不仅耽误生产，还会增加维修成本。
该更新设备的时候就得更新，同时要做好日常维护。
就像汽车一样，你要是不好好保养，它就容易出问题。
有个电子厂，之前的一些设备都很老旧了，经常坏，生产出来的产品次品率还高。
后来他们更新了部分关键设备，并且加强了维护，生产效率上去了，次品少了，成本也就降下来了。
2.3 优化生产流程。
生产流程就像一条生产线的脉络，要是脉络不通畅，那肯定不行。
降低工厂成本和生产效率提升课件
产品成本和在制品成本计算表
图表14-12提供了油泵的单位成本（75.60 +54.40 = 130元）、完工油泵的总成本（52,000元） 和在制油泵的总成本（10,280元）。同时，期初在制品成本同期初在制品数量一样，视为本发生的成本
部门生产报告
❖ 部门生产报告是报告生产成本的重要文件，可以作为编制财务 报表、制定价格、考核相关当事人成本指标的完成情况等的依 据，其内容就是将上述约当产量计算表和产品成本和在制品成 本计算表结合在一起
基本思想 生产的三要素=投入的资源 质量基准、浪费的彻底排除
人 物 设备
（生产活动）
行为规范 完成、根源、彻底
有价值的商品 质量
交货期 成本
（1）一次性完成
（2）正确根源
完成、根源、彻底
（3）工作彻底
管理循环PDCA
“戴明”圆环－四个阶段
质量管理
行动计划－－目标工作单
成为合格生产管理者的五个必要条件
➢ 降低成本（原材料、能 源、人力成本）
➢ 防止工伤和重大事故的 发生（三不原则和四不 放过原则）
▪ 生产管理人员与是企业创效的增值手。
成本费用的构成内容
成本 费用 内容
生产成本 期间费用
直接材料 直接工资 制造费用
营业费用 管理费用 财务费用
存货
资产负 债表
销售 成本
利润表
现金流 量表
成本流动与财务报表的关系
约当产量计算表
* 225×100% = 225（只）。 **225×60% = 135 （只）
产品成本和在制品成本计算表
【案例4】在案例3的基础上增加期初在制品，可以看成案例3下 个月即4月份的情况。相关资料如下：
提高生产绩效降低成本幻灯片PPT
力
防止人员增加 自动化、扩大外包
降低固定成本
简化间接部门
节省其他费用 节减可能节省的费用
削减不能节省的费用
提高作业效率
增加生产量 缩短工时
作业时间的管理与改善（IE、PAC）
提高作业速度
提高机械使用率
第3页 共32页
• 一、工作时间的构成：
现 行所 状需
总 工 作
A 产品或操作的基本工作量 B 因产品设计或规格方面之疵病而增加的工作量
况 之 量 C 因制造或操作之不当而增加之工作量
下总 操时 总时
D
因管理缺陷而产生之无效时间
作间
无 效间
E
工作人员控制范围内之无效时间
改善方法：针对B部份 利用VA，VE的方法
C部份 D，E部份
IE的方法 PAC的方法
第4页 共32页
二、生产效率的内涵
直接率
能
率
标准化 率
平衡 率
生产效 率
70%
75%
80%
70%
有效
损
失
生产效率=直接率×能率×标准化率×平衡率
例=70% ×80% ×75% ×70%=29.4%
有效时间=8HR ×29.4=2.4HR
=8HR -2.4HR=5.6HR
化无效为有效 化损失为生产
推行VA,IE,PAC----------等管理技
术
第5页 共32页
一、现场（劳动）生产力的意义：
劳动生产力=生产量/投入的劳动量 =生产量/实耗时间 =（生产量/标准时间）×（标准时间/实耗时
标准时间：制间造）系统的劳动有效度
实耗时间：实施上的劳动有效度
即： 劳动生产力=制造方式（Method)×实施效率
工厂制造成本降低手段及常用工具(ppt 114页)
重要
Ⅰ 紧迫
Ⅲ
Ⅱ 不紧迫
Ⅳ
不重要
工厂成本管理与控制
39
有成效地支配时间—正确地做事
对工作事先做计划 认清时间消耗点 消除浪费时间 确定有价值时间
工厂成本管理与控制
17
4 搬运的浪费
这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是 一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价 值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若 分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等 动作的浪费。
因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽 可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳 动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬 运工作的产生。
细节决定成败，节约可以一点一滴做起； 节约的潜力就在企业经营的每个细节之中； 不浪费企业的每一分钱，这样的员工才是
负责任的员工。
工厂成本管理与控制
27
5、精细化管理，用制度把利润挤出来
在微利时代，企业必须从粗放式经营转 变为精细化管理；
精细化管理是一种经营模式； 用制度把节约型企业落实到实处。 管理费用节约，进行组织重组。
工厂成本管理与控制
7
第三讲
企业要不得 的成本意识
工厂成本管理与控制
8
我不是老板，成本与我无关 公家的东西，不用白不用 节约了成本，我有什么好处
工厂成本管理与控制
9
成本，也有你的份
企业的决策阶层—他们决定和影响着企业 成本形成的基本条件。
企业的工程人员和生产人员—他们影响着 产品设计和生产成本的耗费水平。
工厂成本管理与控制
18
5 在库量过多的浪费
库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多 企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。 · 零部件、材料的库存； · 半成品的库存； · 成品的库存； · 已向供应商定购的在途零部件； · 已发货的在途成品。 库存的浪费主要表现在： · 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失； · 流动资金占用损失； · 人工场地损失； · 隐藏不良品损失； · 隐藏产能不平衡与过剩损失； · 隐藏机器故障损失等等
Ⅰ 紧迫
Ⅲ
Ⅱ 不紧迫
Ⅳ
不重要
工厂成本管理与控制
39
有成效地支配时间—正确地做事
对工作事先做计划 认清时间消耗点 消除浪费时间 确定有价值时间
工厂成本管理与控制
17
4 搬运的浪费
这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是 一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价 值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若 分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等 动作的浪费。
因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽 可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳 动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬 运工作的产生。
细节决定成败，节约可以一点一滴做起； 节约的潜力就在企业经营的每个细节之中； 不浪费企业的每一分钱，这样的员工才是
负责任的员工。
工厂成本管理与控制
27
5、精细化管理，用制度把利润挤出来
在微利时代，企业必须从粗放式经营转 变为精细化管理；
精细化管理是一种经营模式； 用制度把节约型企业落实到实处。 管理费用节约，进行组织重组。
工厂成本管理与控制
7
第三讲
企业要不得 的成本意识
工厂成本管理与控制
8
我不是老板，成本与我无关 公家的东西，不用白不用 节约了成本，我有什么好处
工厂成本管理与控制
9
成本，也有你的份
企业的决策阶层—他们决定和影响着企业 成本形成的基本条件。
企业的工程人员和生产人员—他们影响着 产品设计和生产成本的耗费水平。
工厂成本管理与控制
18
5 在库量过多的浪费
库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多 企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。 · 零部件、材料的库存； · 半成品的库存； · 成品的库存； · 已向供应商定购的在途零部件； · 已发货的在途成品。 库存的浪费主要表现在： · 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失； · 流动资金占用损失； · 人工场地损失； · 隐藏不良品损失； · 隐藏产能不平衡与过剩损失； · 隐藏机器故障损失等等
消减工厂成本的5个方法
－－９９％的人都选择后者，同时承认对采购价格的管理不如对其 他领域的管理那么严格 －－绝大多数人都倾向于先做容易的事，说明砍供应商的价格比较 容易
建立价格信息体系
建立价格网络收集系统 －－中国价格信息网、中国金属网、中国钢材网 建立价格咨询系统 －－专业的价格咨询公司（市调公司） 建立价格资料查询系统 －－建立企业自己的查询系统 －－价格趋势分析
如何评估供应商？ A ＝Ｑ× Ｃ× Ｄ Ｑ＝Ｑｕａｌｉｔｙ 质量 Ｃ＝Ｃｏｓｔ 成本 Ｄ＝Ｄｅｌｉｖｅｒｙ 交货
对供应商的总评估A
例如：A＝９６％Ｘ９５％Ｘ９０％＝８２％ ８１～９０％ 一般情况 小于８０％不可接受 大于９０％，好的供应商
课程回顾
建立价格信息体系 正确考核采购人员 采购过程的控制 正确考核供应商
净产量（自然箱）：总劳动力（人时）X100%
注： 总劳动力人时的计算也包括超时工作，而不论 员工的雇佣状态（合同工或临时工）。
劳动力指标
直接劳动力生产效率DLP越高，用来制 造同一生产量的工作时间越少。 DLP也 可以反映生产线员工人数配置是否合理。 过多的人手配置会降低DLP，过少的人 手配置会妨碍生产从而降低生产量。生 产管理就是要寻求最合理的人力配置， 并且不断改进。
2.管理幅度： 7—10人 3.管理层次： （1）合适的汇报关系，最影 响利润的部 门经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人 力资源经理。 （2）简化管理层次，如扁平化管理
精简组织
举例：一家有百年历史的制药公司，以往的年 销售收入在2.5亿元左右，但在过去几年中其 利润却下降了33%，而在此同时该行业的其 他公司利润却增长了77%。 公司请来了制药业一位老道的高手来解决这一 问题。他立即对管理部门进行了彻底的检查， 并开展了一场严厉的削减成本的运动。公司为 此毫不犹豫的辞退了10几名不称职的高级管理 人员。
建立价格信息体系
建立价格网络收集系统 －－中国价格信息网、中国金属网、中国钢材网 建立价格咨询系统 －－专业的价格咨询公司（市调公司） 建立价格资料查询系统 －－建立企业自己的查询系统 －－价格趋势分析
如何评估供应商？ A ＝Ｑ× Ｃ× Ｄ Ｑ＝Ｑｕａｌｉｔｙ 质量 Ｃ＝Ｃｏｓｔ 成本 Ｄ＝Ｄｅｌｉｖｅｒｙ 交货
对供应商的总评估A
例如：A＝９６％Ｘ９５％Ｘ９０％＝８２％ ８１～９０％ 一般情况 小于８０％不可接受 大于９０％，好的供应商
课程回顾
建立价格信息体系 正确考核采购人员 采购过程的控制 正确考核供应商
净产量（自然箱）：总劳动力（人时）X100%
注： 总劳动力人时的计算也包括超时工作，而不论 员工的雇佣状态（合同工或临时工）。
劳动力指标
直接劳动力生产效率DLP越高，用来制 造同一生产量的工作时间越少。 DLP也 可以反映生产线员工人数配置是否合理。 过多的人手配置会降低DLP，过少的人 手配置会妨碍生产从而降低生产量。生 产管理就是要寻求最合理的人力配置， 并且不断改进。
2.管理幅度： 7—10人 3.管理层次： （1）合适的汇报关系，最影 响利润的部 门经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人 力资源经理。 （2）简化管理层次，如扁平化管理
精简组织
举例：一家有百年历史的制药公司，以往的年 销售收入在2.5亿元左右，但在过去几年中其 利润却下降了33%，而在此同时该行业的其 他公司利润却增长了77%。 公司请来了制药业一位老道的高手来解决这一 问题。他立即对管理部门进行了彻底的检查， 并开展了一场严厉的削减成本的运动。公司为 此毫不犹豫的辞退了10几名不称职的高级管理 人员。
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削减费用 50%
$ 100,000
降低成本 20%
$ 100,000
- 80,000 - 120,000 - 80,000 - 64,000
20,000
30,000
20,000
- 6,000
- 6,000
- 3,000
- 6,000
14,000
24,000
17,000
---
71.4%
21.4%
9
二、工厂成本基础
负债权益 资本 未分配利润 其他所有者权益 权益合计
2001现金流量表 现金净增加 2000年现金余额 2001年现金余额
2001利润表 净利润
利润分配表 年初未分配利润 本年净利润 本年分配 年底未分配利润
2001资产负债表
现金 非现金资产 资产合计
负债权益 资本 未分配利润 其他所有者权益 权益合计
3
战略地图全貌
提高股东价值 (利润)
财务 层面
增加营业收入战略
生产力提升战略
开创营销优势
新的营收来源
பைடு நூலகம்
提高客户价值 客户利润贡献
改善成本结构 单位成本
提高资产利用率 资产利用率
客户争取
客户保持
客户 层面
客户价值主张
产品优势 客户关系
作业优势
产品/服务特征
客户满意 价格 质量 时间 功能
关系
服务 关系
营业利润
240,000
量本利分析 损益表
成本按习性分类
净销售收入
1,600,000
变动成本 (1,120,000)
边际贡献
增加销量 1000－>1500
提高售价： 10－>10.5
1500元
降低固定成本 3000→250
2500
降低变动成本： 6.0－>5.5
售价降低10%,销售量增加到1500件
降低成本的优势：范例
销售 成本 毛利 三大费用 营业利润 利润增加
当前状况
$ 100,000
增加销售 50%
$ 150,000
P=0 (UP-UVC)*X-FC=0
单位产品边际贡献(UP-UVC) 边际贡献总额 (UP-UVC)*X
X=FC/(UP-UVC) 保本点销售量 ＝固定成本总额/单位边际贡献
例：
资料：
单位售价： 5 单位变动成本 2 固定成本总额 60
单位边际贡献 ? 保本点销售量 ?
当销售量为： 25
利润
?
利润目标： 30 需要销售： ?
削减工厂成本方法 Jeffrey Zhou
1
内容安排
1、一切为了利润 2、工厂成本基础 3、削减人工成本 4、削减采购成本 5、削减库存成本 6、削减质量成本 7、消除七大浪费 8、研发与行政费用控制 9、成本分析与报告
2
一、一切为了利润
战略地图简单读 不可不懂的利润表 关注资产负债表 对成本的重新思考 利润增加的两种途径
形象
品牌
内部 经营 流程 层面
开创营销优势 创新流程
增加客户价值 客户管理流程
建立作业优势 作业流程
成为良好的 企业公民 法令规范与 环境流程
学习
士气高昂且训练有素的团队
与成
长
战略性能力
战略性技术
企业文化
层面
4
财务三大表 利润表实例 资产负债表 现金流量表
5
会计报表阅读
2000资产负债表 现金 非现金资产 资产合计
17
保本点分析(量-本-利分析)
金额
亏损
利润＝0 收入＝成本
利润
销售收入 成本总额
成本
成本
收入
收入
0 保本点销售量
业务量
18
保本点分析
利润＝销售额－总成本 ＝销售额－变动成本－固定成本 ＝边际贡献－固定成本 ＝单位产品边际贡献×销售量－固定成本
** 单位边际贡献=单价－单位变动成本 **
保本点销售量＝固定成本/单位产品边际贡献 实现目标利润的销售量 ＝（固定成本＋目标利润〕/单位产品边际贡献
元件 元件 元
元件 件
件 元
元 件
在一次公司的销售会议上
老板，如果我们把产品 价格从120降到100， 销售量会提高30％。
是啊，如果我们以 低于成本的价格出 售销售量还会更高。
22
在一次公司的销售会议上
老板，我来帮 你们算一下 结果如何？
正是 我所担心的！
目前安排
销售量
RMB
销 售 额 1,000 120 120,000
成本是怎样炼成的？ 改善单位成本结构 成本特性与保本点分析 成本控制的基本方法 降低成本从年度计划开始
10
什么是成本
成本是: 为了一定目的而付出的能用货币计量的价值付出 ------来自美国会计学会的定义
生产成本是: 为了制造产品而发生的能用货币计量的经济资源的 消耗
11
什么是成本
生产成本是怎样炼成的?（成本链）
变动成本: 生产原料 水电费 计件工资
15
成本特性（1）
成本特性曲线(1) 销售线
成本
总成本
变动成本 固定成本
产品数量
16
成本特性（1）
成本特性告诉我们
销售额>（固定成本+变动成本）才能盈利 销售量=（固定成本+变动成本）叫保本点 销售额<（固定成本+变动成本）形成亏损
保本点以上是盈利区域 保本点以下是亏损区域
19
保本点分析
固定成本与变动成本划分的意义:
1.成本公式: C=FC+UVC*X
2.利润计算公式: P=X*UP-（FC+UVC*X） =(UP-UVC)*X-FC UP-UVC叫单位边际贡献
20
保本点分析
收入 R=UP*X 成本 C=FC+UVC*X 利润＝收入－成本 P=R-C
=UP*X-FC-UVC*X =(UP-UVC)*X-FC
成本
60 (60,000)
利润
60,000
销售经理的计划
销售量
RMB
1,300 100 130,000
60 (78,000)
52,000
23
保本点分析
传统 损益表
成本按项目分类
净销售收入
1,600,000
销售成本
(960,000)
毛利润
640,000
销售费用 管理费用
(340,000) (60,000)
原材料
生产 流程
厂房 设备
工人 生产管理 零件,配件,折旧
水,电, 汽,气等
成品
12
改善单位成本结构
制造费用 20 –30 %
直接人工 5 –15%
材料成本 50 – 70%
13
成本特性（1）
固定成本: 成本中不随业务量变化的部分 变动成本: 成本中随业务量变化的部分
14
成本特性（1）
固定成本: 厂房的折旧 生产线折旧 计时工资
6
对成本的重新思考
在价格，成本和利润的关系中，有两种不同 的思考方法：
传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润
新的方法 利润 =销售价格 – 成本
7
增 加 利 润 的 途 径？
单位售价：10元/件 单位变动成本：6元/件 固定成本：3000元 销售量：1000件
利润＝（10－6）X1000－3000 ＝1000元