从扁鹊自责看质量管理
质量管理重在预防
99%合格率已经很高了？
2. 99%的合格率已经很高了，代表公司的品质已经很高了？ 例如：“阿波罗登月号”全部零件加起来一共有580万个，如 果就以1%的不良率算的话，那么就有5.8万个零件存在问题，即便 是以99.99966%算也要有6000个零件有问题，如果一但有不良的 发生那么是会造成人员死亡和物力的很大的消耗，这种对国家都会 造成很大的伤害，更何况是一个公司呢！
完！
谢谢 2018年7月23日
对品质的一些认识
1.品质是检验出来的？ 错！品质是做出来的而非检验出来的，检验一般都是按概率抽 检，所以都具有一定的风险，既然存在风险那就会对产品造成伤害， 对企业造成影响，所以要杜绝风险就只能在生产环节做文章，生产 人员就是一个个诗人、文章的编写者，只有每个人都用心，用责任， 用态度去书写，写出的文章才得到读者的认可，所以同理生产人员 一定要用正确的心态来对待自己的工作、自己岗位，认清产品是生 产出来的并非检验出来的，
99%合格率已经很高了？
1. 99%的合格率已经很高了，代表公司的品质已经很高了？ 错！顾客的要求和期望，是要100%满意，100%的零缺陷，如 果你达不到100%，我就不放心，我就要犹豫到底要不要买。试想 如果是我们自己去买东西如果卖东西的人和你说我们家的东西能够 合格率能够高达99%，这已经是我们公司现在最好的水平了，我 想你会义无反顾的转身离开。我们一眼看去99%第一感觉已经很 高了，可是有没有想过当数值很高的时候那1%就会被放大很多倍， 所以我们在做产品的时候要做到零容忍。
这点小问题，没有什么关系的
1.就发生了这么点小问题，有什么好大惊小怪的？ 错!比如说做一个产品，我的上一道工序出点小问题，没有关 系，然后到我这道工序又出点小问题，没有关系，等到了我的下道 工序又出了点小问题，最后问题就越攒越多，统一爆发出来那就会 变成大问题，这个时候往往是致命的，轻则对公司的人力物力造成 很大的浪费，严重的则会对公司形象造成不可估量的损失，那才是 真正的得不偿失，这样于你、于我、于大家都是致命的。
2扁鹊论医
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家看质兄弟三 人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最 差。”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何 反长兄医术最高呢？”
扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病 情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针 管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以 为我的医术高明，名气因此响遍全国。我中 兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以 为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及 于本乡里。而我长兄治病，是治病于病情发 作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病 因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看 来他水平最高。”
这种决定是中层管理者和员工无论如何努力 都无法改变的。可见决策者观念在质量管理 中的作用有多重要。 决策者有了全程质量管理意识，还要让中层 和员工形成良好的全程质量管理意识。每个 下游环节员工就是上游环节的质量监督员， 出现质量要及时反馈给上游，杜绝不合格产 品从自己手中流入下个生产环节。
许多企业只考核制造人员的产量而不考核质 量，势必造成“不擦屁”的尴尬局面。管理 者应当根据公司的实际状况制定制造人员的 产量和质量权重系数，进行双重考核。如果 缺乏中间制造环节的质量考核，势必把质量 问题都丢给最后一个环节品质部门。不但造 成资源浪费，而且造成部门间相互扯皮。
第四，客户和员工是最好的质量改善者。客户是产 品质量的裁判。应当及时对客户反馈的意见进行调 查和整改。客户的不满是企业改进的方向，提高客 户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。员工 是产品质量的一线情报员，他们熟悉制造环节的每 一个细节，调动他们的积极性和主动性是改善质量 的做好措施。建议企业对产品质量重视的员工进行 奖励，会激励更多员工加强质量管理。 此外，建议设立专项奖金奖励努力改善产品质量和 工艺流程的员工。
扁鹊三兄弟的安全管理启示
扁鹊三兄弟的安全管理启示《鶡冠子·卷下·世贤第十六》“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。
中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。
若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯”，扁鹊三兄弟在治病上各有千秋，各有所长，细细想来，安全管理工作中很多地方也是与三兄弟治病有所相仿，扁鹊三兄弟治病救人的方法用在安全管理上，能给我很多有益的启发，长兄重在预防，次兄重在管理，扁鹊重在惩治；因此向他们学习管理的方式方法，长兄的预防重在教育，防微杜渐，次兄以制度管理，健康发展，扁鹊以雷霆手段，惩治错误，警醒人们。
首先学习扁鹊大哥的重在预防，正如扁鹊大哥所做的，“无病”先防，将事前工作做好，让危险消失在无形中，现在的工作有很多便利条件，新媒体、自媒体、朋友圈、工作群、公众号等等传播方式更快捷、更方便、更有效，同时结合安全宣讲、安全培训、安全考核等现场形式，做到双管齐下，进行典型教育和案例警示教育，加强对员工安全操作和用户安全使用的培训与引导，让每个人将做好安全工作成为一种习惯，创造人人参与的良好氛围，督促每个人绷紧安全这根弦，筑牢思想防线。
其次学习扁鹊二哥治病于初起，我们公司的安全理念是“安全关系生命，预防重在细节”，和古语“祸患积于忽微，千里之堤溃之蚁穴。
”有异曲同工之处，事实证明，细节决定成败，很多安全事故在发生之后总结时都会发现，在事故发生之前和初期都已经有很多前兆，都是从一些细小之处开始，最终变为“万劫不复”，所以应该像扁鹊的二哥那样，做到并在毫毛之间即可斩断，重视抓好隐患初现的根治，工作中建立好岗位安全责任制、安全工作流程、安全制度等各种管理制度，建立完善的管理与排查机制，由公司检查、专项检查向自检自查、查检结合的日常化、规范化、制度化的管理模式转变，通过日常的检查即可让风险与隐患无所遁形，预防安全事故在于未发、始发之时，采用制度化的果断措施，将其消灭在萌芽状态。
第三是要学习扁鹊用狠药治重病，加强对事故隐患的惩治力度，对于不重视安全、忽视隐患治理、盲目开展工作的情况，绝不手软，有一个惩治一个，一旦发现某一部位病情严重，或者是长出毒瘤，就要痛下“杀手”，用雷霆手段，彻底根治，看一看近些年来的燃气事故，不在于制度不到位、机制不完善，而在于执行力不够。
质量管理重在预防
对品质的一些认识
1.品质是检验出来的？ 错！品质是做出来的而非检验出来的，检验一般都是按概率抽 检，所以都具有一定的风险，既然存在风险那就会对产品造成伤害， 对企业造成影响，所以要杜绝风险就只能在生产环节做文章，生产 人员就是一个个诗人、文章的编写者，只有每个人都用心，用责任， 用态度去书写，写出的文章才得到读者的认可，所以同理生产人员 一定要用正确的心态来对待自己的工作、自己岗位，认清产品是生 产出来的并非检验出来的，
对品质的一些认识
2.品质是很抽象的东西，需要很高深的知识才能懂？ 错！品质随时随地都能看见，如生活质量（衣、食、住、行）， 工作质量（效果、速度、效率），产品质量（外观、香味、颜色） 等等，每个产品都是经过作业人员生产出来的，可以这么说，在产 品外观检测，质量关键点，甚至比检验人员还比较有经验，所以品 质就在我们身边，就在我们生活中、就在我们工作中，只要我们能 用心做好每一件小事，每一个细小的环节那么我们的产品品质就能 够得到很好的体现，我们的个人价值也就能够得到很好的体现。
99%合格率已经很高了？
1. 99%的合格率已经很高了，代表公司的品质已经很高了？ 错！顾客的要求和期望，是要100%满意，100%的零缺陷，如 果你达不到100%，我就不放心，我就要犹豫到底要不要买。试想 如果是我们自己去买东西如果卖东西的人和你说我们家的东西能够 合格率能够高达99%，这已经是我们公司现在最好的水平了，我 想你会义无反顾的转身离开。我们一眼看去99%第一感觉已经很 高了，可是有没有想过当数值很高的时候那1%就会被放大很多倍， 所以我们在做产品的时候要做到零容忍。
这点小问题，没有什么关系的
1.就发生了这么点小问题，有什么好大惊小怪的？ 错!比如说做一个产品，我的上一道工序出点小问题，没有关 系，然后到我这道工序又出点小问题，没有关系，等到了我的下道 工序又出了点小问题，最后问题就越攒越多，统一爆发出来那就会 变成大问题，这个时候往往是致命的，轻则对公司的人力物力造成 很大的浪费，严重的则会对公司形象造成不可估量的损失，那才是 真正的得不偿失，这样于你、于我、于大家都是致命的。
从扁鹊治病看安全管理
从扁鹊治病看安全管理
曾在杂志上看到这样一个故事：蔡桓公有一次问扁鹊，你们兄弟三人都精通医术，到底哪一个最好呢？扁鹊回答道，长兄最好，次兄次之，我最差。文王又问，那为什么你最出名呢，扁鹤说，我长兄治病，是治于病情未发作之前，我次兄治病，是治于病情初起之时，而我是治于病情严重之时，所以大家都以为我的医术最高明，名气因此响遍天下。
其次，对查出来的违章行为和事故隐患，责任单位要按照“隐患四不放过”的原则，高度重视，舍得人力、物力和资金的投入，使存在的问题在限期内得到整改或治理，及时消除一大批容易诱发事故的隐患和违章等不安全因素，像扁鹊次兄治病那样抓安全，把各类事故苗头和不安全因素及时清除。
第三，重症必须下猛药。当然这和前两者比属于不得已的“事后处理”ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ如果一些企业管理者和职工不能正确处理好安全与生产、安全与效益的关系，对早已制订好的安全制度和血的教训视而不见，忽视安全、疲劳作业、冒险蛮干等习惯性违章现象屡禁不止，那么在安全管理中，对那些违章指挥、违章操作、情节严重、性质恶劣的责任人，就要加大处罚力度，直至追究刑事责任，像扁鹊治病那样抓安全，对事故责任人毫不留情，敢于动“手术”，下“猛药”，才能确保安全生产。
从“扁鹊自责”看3C认证
读到一篇文章 ，感触颇深。春秋时期的魏文王问名医 扁 鹊 ：你 们 家兄弟 三人 都精 于医 术 ，到底 谁的 医术最 高
呢 扁 鹊答 ：长 兄最好 ，二兄次之 ，我最 差。文王惊 问 ，
品质量法 、标准化法 、进 出口商品检验法以及认证认可条 例。一个企业通过了“ｃ ３ 认证 ”并取得了证书 ，要维持下去须
做好认证认可 的责任 落实和制度建设 工作 ，强调防 患于未
然。那么，他们的安全质量管理水平究竟孰高 氏 呢 ３ 认证是治标固本的有效途径 ，其法律依据是我国的产 ｃ
制造部门进行返工，随时发现问题 ，随时解决问题。
嘻 缉
７ 外 具制 中 玩 造
答 ，扁 鹊治病 ，是治病于病情严重之 时 ，一般人看 到的都
是我在 做大手术，所以认为我的医术 高明 ，名 气也就晌遍 全 国。我二兄 治病于病情初起之时 ，一般人看来 以为他只 能 治疗轻微 的小病 ，所以他的名气只 及于 乡里。而 我长兄 治病 ，是 治病于 病情发作之前 ，一般人不 能看 出他 事先能 铲除病 灶 ，所以觉得他水平一般 ，但在我们 医者眼里 ，他 的医术却是最高的。 目前，玩具３ 认 证正在全行业展开 ，笔者认为， “ ｃ 扁鹊 自责”的故事颇具启迪意义。玩具的使用对象是儿童 ，这是 特殊的弱势群体 ，由于儿童不具约束自己的行为。 许多企业悬挂着 “ 质量是企业的生命”的标语 ，现实中
却存在 “ 头痛医头、脚痛医脚”的质量管理误区。造成这种
误区有多种因素 ，其中 ， “ 只问结果不管过程 ”是一个重要 原因。而玩具３ 认证 ，恰恰是既要 求 “ Ｃ 结果 ”，更要关注
作持久不懈的努力。因为现代经济的一大特征就是标准化 、 规则化。品牌属下的产品质量 、 生产管理、销售服务、形象
从扁鹊的三个故事论质量人的生存与选择!
从扁鹊的三个故事论质量人的生存与选择!我们经常能发现，同样的一件事情，戴明教我们这样看，朱兰教我们那样看，最后领导关照你这样干，毫无疑问，绝大多数情况下你只能选择听你领导的，让戴明和朱兰找费根堡姆玩三国杀去吧。
当明白这一点之后，我便不在拘泥于质量管理本身的那些五花八门的理念以及种类繁多的工具——事实上，以现有质量管理的资料和文献的数量，很可能究我一生都未能学成一二。
于是我便能从单纯的质量视角中脱离去来，去真心诚意地关心身边的人和发生的事。
于是在某些问题上我不再像以前那样顽固地坚持所谓的质量立场。
于是最后我选择了从质量主管的位置上离开，选择了研发、技术、工艺类别的职位。
但在骨子里我非常地清楚，我还是一个质量工程师，这是我的骄傲。
我开始广泛地关注所有领域，譬如生产、制造、组织、管理方面的经验和教训。
我开始变得愈来愈关心历史和政治。
对我们民族的传统和历史了解得愈深，我便愈是体会到了我们现在对祖先所坚守过的那些道，背叛得有多么得厉害。
每一次东西方文化的碰撞，都能让我觉得深有受益，但却在祖先面前羞愧难当。
然后，我开始更关心现在的社会——所有人的欢笑与荣耀，恨与爱，伤与痛。
当我听闻某些从事医药行业的朋友不曾知道希波克拉底誓言时，便不禁暗自嗟叹世风日下，人心不古；然而我自己竟又是这样纠结和矛盾的存在——当听闻那些朋友对知晓希波克拉底誓言而不知我国中医之渊源的时候，又不禁黯然神伤。
这时候我就会想起一个人。
扁鹊。
第一次认识这位传说中的名医，是在小学还是初中的课本上，其中那篇《扁鹊见蔡桓公》至今还在脑海里有很深的印象，重新觅来一读的时候，竟觉得此文大有深意，朗朗上口。
但是，扁鹊给我留下最深的冲击，是这篇《扁鹊见魏文侯》，篇幅不长，抄录如下：魏文侯问扁鹊曰：“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。
”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄於病视神，未有形而除之，故名不出於家。
中兄治病，其在毫毛，故名不出於闾。
质量管理寓言故事
故事二
提醒自我
有个老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙，总觉得它马上 就会倒塌，见有人向媾走过去，她就善意地提醒道：“那堵墙要倒 了，远着点走吧。”被提醒的人不解地看着她大模大样地顺着墙根 走过去了——那堵墙没有倒。老太太很生气：“怎么不听我的话 呢？！”又有人走来，老太太又予以劝告。三天过去了，许多人在 墙边走过去，并没有遇上危险。第四天，老太太感到有些奇怪，又 有些失望，不由自主便走到墙根下仔细观看，然而就在此时，墙缍 倒了，老太太被掩埋在灰尘砖石中，气绝身亡。
故事三
领悟： 1、这是一个典型的本末倒置的例子。他们不是去消除根源-“关门”， 而是去加高“笼子”。 2、在作质量问题调查的时候，如果不找到问题的根源，那么，永远 无法消除这些质量问题。同时，还将造成企业成本的升高--“加高笼 子”。 3、所以，作为质量人，我们要经常拷问我们自己：“我们的袋鼠笼 子关好了吗？”
故事三
袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了， 于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以 他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。 结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他 们又决定再将高度加高到30米。 没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理 员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度 加高到100米。 一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些 人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。 “很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门 的话！”
故事四
领悟： 1、助人者，助己也。 2、帮助生产部门解决质量问题，实际上帮助了质量部门自己。 3、不要老是抱怨生产部门或其它部门不支持质量工作，多想想怎么 帮助他们消除产品不良吧。
故事五
老木匠的房子
从“扁鹊自责”看质量管理(一)
从“扁鹊自责”看质量管理(一)质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。
许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区……魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。
”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
而我长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。
”质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。
许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。
造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。
最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。
单纯事后控制存在严重的危害。
首先，因为缺乏过程控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。
既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？首先，从上到下应当有很强的全程质量管理意识。
一般管理者都明白全程质量管理的重要性，但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢？原因基本是因为追求一时的经济效益，放弃了对质量的控制。
扁鹊的医术与企业管理
扁鹊的医术与企业管理今天看了一个哲理小故事，深有感触，其道出了现实中的真实的一面，人们很多时候因为只看事情的表面，或者不注重于细节，当事情凸显时才去过问或是才注意到事情的严重性，去解决多部分已太迟，只能接受现实，悔之晚矣。
告诫我们凡事要消除在萌芽当中，才是真理。
向下面故事中说的那样：魏文王问著名的扁鹊大夫：“你们三个兄弟都精通医术，哪一个最好？”？扁鹊答：长兄最好，中兄次之，我最差。
文王又问：你为什么最有名？扁鹊答：长兄治病，是治病于病发之前，因为一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气很少能传出去；中兄治病是治病初发时，一般人认为他只能治他只能治轻微小病；而我是治病于病情严重时，一般人东看到我在经脉上穿，针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
情绪：事后控制不如事前控制，事后控制不如事前控制。
不幸的是，大多数经营者没有意识到这一点，而是等到错误的决定造成重大损失后才寻求赔偿。
通常，即使邀请著名的“空降兵”，也无济于事。
像盖房子一样，首先选择好主梁，俗语说：上梁不正下梁歪。
否则就会出现偏差，导致不良后果。
另外要打好基础，房子才会牢固，有时候谁都知道这个道理，偏偏在过程中就忽略了这些细节，导致功亏一篑，再去补救，却不知道冰冻三尺非一日之寒。
一件衣服，破了个洞，再高的织补师也无法让他彻底复原，虽然从正面上来看几乎是天衣无缝，可是里面还是伤痕累累。
此外，它还警告我们，经历过风雨的人也经历过苦难。
在制定新项目时，他们会仔细规划，并在细节中消除各种不利因素。
使之更加完美，以达到预定的目标。
不要做弥补损失的蠢事，不要浪费无法弥补的利益和时间。
质量管理小故事
质量管理小故事从经典小故事中领悟质量管理（一）扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。
”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。
而我是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
”领悟：1、以上的“病”可以理解为“质量事故”。
能将质量事故在“病”情发作之前就进行消除，才是“善之善者也”。
2、预防质量事故，要从“小病”做起。
也就是要防患于未然。
3、对于成功处理已发质量事故的人要进行奖励，同时，更要对预防质量事故的人和行为进行奖励。
4、质量主管需要不断地以此事例培训和说服老板。
（二）提醒自我有个老太太坐在马路边望着不远处的一堵高墙，总觉得它马上就会倒塌，见有人向媾走过去，她就善意地提醒道：“那堵墙要倒了，远着点走吧。
”被提醒的人不解地看着她大模大样地顺着墙根走过去了——那堵墙没有倒。
老太太很生气：“怎么不听我的话呢？！”又有人走来，老太太又予以劝告。
三天过去了，许多人在墙边走过去，并没有遇上危险。
第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到墙根下仔细观看，然而就在此时，墙缍倒了，老太太被掩埋在灰尘砖石中，气绝身亡。
领悟：1、提醒别人容易，提醒自己有时难呐2、快要倒的墙，它始终是要倒的，不要存任何侥幸的心理3、我们做质量工作也是一样。
要时时警惕质量管理中风险，不仅时时提醒别人，也要时时警示自己。
同时，对风险最好的方法是进行改善，并消除，而且要有危机感，尽快解决。
不然，一旦风险爆发了，伤及的不仅是公司，也会伤及自己。
（三）袋鼠与笼子一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
低成本和高效率是质量管理的活水源头
低成本和高效率是质量管理的活水源头记得有个故事，是关于扁鹊的。
《韩非子·喻老》原文：扁鹊见蔡桓公，立有间，扁鹊曰：“君有疾在腠理，不治将恐深。
”桓侯曰：“寡人无疾。
”扁鹊出，桓侯曰：“医之好治不病以为功！”居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肌肤，不治将益深。
”桓侯不应。
扁鹊出，桓侯又不悦。
居十日，扁鹊复见，曰：“君之病在肠胃，不治将益深。
”桓侯又不应。
扁鹊出，桓侯又不悦。
居十日，扁鹊望桓侯而还走。
桓侯故使人问之，扁鹊曰：“疾在腠理，汤熨之所及也；在肌肤，针石之所及也；在肠胃，火齐之所及也；在骨髓，司命之所属，无奈何也。
今在骨髓，臣是以无请也。
”居五日，桓侯体痛，使人索扁鹊，已逃秦矣。
桓侯遂死。
后来，听人家说了一个新故事。
也是关于扁鹊的。
自从扁鹊见桓公望而知病的故事传开以后，他的医名也就响遍了列国。
有一天，魏文王询问扁鹊说：“你们家兄弟三个都从医，都精于医道，但是到底谁的医术最好呢？”扁鹊回答说：“长兄最好，中兄次之，只有我是兄弟三个中最差的一个。
”文王惊讶地问：“那为什么你却是你家三兄弟中最出名的一个？”扁鹊回答说：“我的长兄治病，是治疗在病情未发作之前，由于一般的人都不知道他能够观疾病于未起之先，及时将疾病的本因清除，默默地积累玄德于无形之间。
所以他的医术是别人无法知晓的，他的名气也就无法传播开来，只有我们家里的人知道他的这些本领。
而我的中兄的医术和治疗，是最擅长于治疗患者的病情初起之时，及时将疾病清除于未祸之先。
一般的人都以为他只能治疗一些轻微的小毛病。
所以他的名气只是在本乡小范围内传播。
但是，我治疗的疾病病例，大都是治疗于患者病情严重之时。
一般的人都看到我在病人经脉上扎针或放血，在皮肤上敷药或者动手术，操作过程能够眼见目睹。
所以大家都以为我的医术非常高明，名气也就传遍了全国。
有些管理者和质量人，言必谈大师、高论，言必谈这个方法、那个办法，言必谈一流、卓越。
其实，“玄之又玄，众妙之门”，未必适用呐。
著名国学专家段俊平：从扁鹊三兄弟的医道看管理的精髓
著名国学专家段俊平：从扁鹊三兄弟的医道看管理的精髓在企业管理中，人们往往把能力挽狂澜、将处于危难中的企业带入正轨的企业领袖视为英雄，把虽屡经磨难仍能带领企业渡过难关的企业领袖视为传奇人物。
这种企业领袖一般很有魅力，一个企业的员工能遇到这么一个领袖无疑是很幸运的，但这样的领袖是否能称霸江湖呢？答案是未必能够。
因为衡量一个领袖是否能称霸江湖，一定要看他对这个江湖的影响力能维持多久，要看他领导的企业是否能基业长青，昙花一现的领袖不会成为江湖上的霸主的。
许多早些年红遍中国商界江湖的企业领袖，现在早已成为江湖上的一缕青烟随风飘得无影无踪了。
因为一个领袖要想称霸江湖，一定要集战略家和管控家于一身，一定是一个能让企业远离疾病、不得病和持续健康发展的保健师，而不是一个经常让企业得病而给企业不断输液和打针的所谓的妙手良医，因为，这样的“良医”虽然能使企业暂时恢复健康，但企业元气已经大伤，要想持续发展，已没有了足够的动力和能量。
司马迁的《史记》上有一篇关于名医扁鹊和他的兄弟的故事，魏文侯曾问扁鹊：“你们三兄弟中谁最善于当医生？”扁鹊回答说：“长兄医术最好，中兄次之，我最差。
”文侯说：“可以说来听听吗？”扁鹊说：“长兄治病，是治于病情未发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。
中兄治病，是治于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于乡里。
而我是治于病情严重之时，在经脉上穿针管来放血，在皮肤上敷药，所以都以为我的医术最高明，名声因此响遍天下。
”这便是为后人所津津乐道的扁鹊三兄弟故事。
这个故事很形象地说明了一个道理，真正能被武林中认可的企业领袖并不是一个能给企业制造暂时的奇迹和速度，并能给企业吃药和打针的所谓神医，而是一个能使企业持续健康不得各种病的营养师和保健师，用行业术语讲，一定是一个战略家和管控家。
蒙牛的牛根生从乳业巨头伊利出来，靠几个朋友凑起来的1000多万元，用委托工厂出产品和先打品牌后建厂的理念，带领蒙牛创造了一个又一个奇迹，用3年的时间跻身于中国乳业的前三甲。
从“扁鹊三兄弟”看管理
从“扁鹊三兄弟”看管理有这么一个典故：魏文王曾求教于名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁是医术最好的呢？”扁鹊：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一个。
” 魏王不解地说：“请你介绍的详细些。
”扁鹊解释说：“大哥治病，是在病情发作之前，那时候病人自己还不觉得有病，但大哥就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至。
我的二哥治病，是在病初起之时，症状尚不十分明显，病人也没有觉得痛苦，二哥就能药到病除，使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。
我治病，都是在病情十分严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。
此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病人病情得到缓解或很快治愈，所以我名闻天下。
”魏王大悟。
大多数人只着眼这当下，很少考虑或者根本不考虑当下对未来的影响。
那些为国家将来打好扎实基础铺好路的人往往没有什么骄人的功绩，只会默默被人民遗忘在角落里···所以，企业经营管理要立足长远，兼顾当前，不能因一时利益而忘却公司大计。
佛家讲“凡事皆有因果”，现在的一举一动都是在孕育自己的未来，种如是因得如是果。
有些事情虽然暂时对企业没有利益，但是从潜在或长远来说能给企业带来收益都是值得去做的。
切记不能见利忘义，因小利忘失根本，企业管理要用“道”，而不是“术”。
同时从企业内部控制来讲，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。
弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。
“不谋全局者，不足以谋一域；不谋万世者，不足以谋一时。
”领导者要有大格局，大气度，立足根本，如独孤九剑料敌先机，遇强则强。
从“扁鹊自责”看制造业企业的质量控制
我国制造业质量控制不力的原因主要有 以下几个方面 ： （ １） 管理层缺乏质量控 制意识 ，难 以形成先进 的企业质量文 化。 ２ Ｏ世纪 ８ ０年代轰轰烈烈地学 习日本的 Ｔ Ｃ 到 ９ Ｑ ， ０年代趋之若鹜 地进行 Ｉ０ ００认证 ，企业 间明显存在从众行为 ，质量管理的形式主 Ｓ ９０ 义依然存在。 质量管理的出发点不是基于顾客满意 ， 企业也没有建 立 起 有效 的质量控 制体系 ，缺 乏以持续改进为 手段的现代质量 管理理 念 。由于缺乏质量控 制的意识 ，管理层对质量管理的推 动力度 不够 ， 质量 目 、 标 指标 、 考核方式不健全甚至不合理 ， 在产量与质量发生矛 盾 时， 往往 重产 量而轻质量 ， 不能处理好长期利益与短 期利益的关系， 难 以形成 良好 的质量文化 。 （ ） 缺乏合适 的管理 方法指导，盲 目套用他 人的方 法。 ２ 不 论是 戴 明的质 量管 理学 说 ，还是 费根 堡姆 的全 面质 量管理 （Ｑ ， Ｔ Ｍ）还是 国际通 用的 Ｉ０ ００质量标准体 系，中国制造业接受 的 Ｓ９０ 无不是舶来 品， 而缺 乏对这 些舶来 品消化 吸收 ， 企业往往盲 目的套 用。 （ ３） 重形式 、轻效果 ，缺乏执行 力。 我 国企业大 多一旦通过 Ｉ０ ０ ０质量体系认证 ， 以为企业的质 Ｓ９０ 便 量水平有 了很大提高 ， 以为高枕无忧 了。质量管理体 系成 了摆设 ， 重 文件、 轻效 果， 缺乏以顾客满意为 目标 ， 以质 量管理持续改进为手段 ， 不断提升质量控制水平 。
提 出了提升我 国制造业质 量控 制水 平的策略——预 防式质量控 制的具体做 法。对我 国制造业企业质量控 制水平的提高具有现 实意义。 【 关键词 】预防式质量控制， 质量控制 制造业
扁鹊 （ 元前 ４ ７ 公 ０ 一前 ３ Ｏ） 名秦越 人 ，又号卢医 ，春秋 战 １ ，原 国时代名 医，医术精湛 ，曾云游各 国，为君侯看病 ，也 为百姓 除疾 ， 名扬天下。根据典记 ， 魏文王曾求教于名医扁鹊 ： 你们 家兄 弟三人 ， “ 都精于 医术 ，谁是 医术最好 的呢？ ”扁鹊 ：“ 大哥最 好，二哥差些 ， 我是三人 中最差的一个 ” 。 魏王不解地说 ：“ 请你介绍 的详细些 。 ” 扁鹊解释说 ：“ 大哥治病 ，是在病情发作之前 ，那时候病人 自己 还不觉得有病 ， 但大哥就下药铲除 了病根 ， 使他 的医术难 以被人认可 ， 所以没有名气 ， 只是 在我们 家中被 推崇备至。我的二哥治病 ， 是在病 初起之时 ， 症状 尚不十分明显 ， 病人也 没有 觉得痛 苦， 二哥就能药到 病除 ， 乡里人都认 为二哥只是治小病很 灵。我治病 ，都是在病情十 使 分严重之时 ， 病人痛苦万分 ， 病人家属心急如焚。此 时， 他们看到我 在经脉上穿刺 ， 用针放血 ， 或在患处敷 以毒药 以毒攻 毒， 或动大手术 直指病灶 ，使重病人病情得到缓解或很快治愈 ，所以我名闻天下。 ” ２ ０ 年 ，不断蔓延的美国次贷危机急剧恶化 ，演变为一场百年 ０８ 遇的金融危机 ， 从发达国家传导到新兴市场国家 ， 从金融领域扩散
质量管理经典小故事
质量管理经典小故事给予有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。
老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。
但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。
房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。
“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。
”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。
如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！管理心得：我们又何尝不是这样。
我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。
等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。
把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的创造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得优美、高贵，墙上的铭牌上写着：“生活是自己创造的。
”否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。
当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。
后来，军方要求改变了检查品质的方法。
那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。
这个方法实施后，不良率立刻变成零。
领悟：1提高质量，总是有方法！2许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！认为差不多就行,但就是很多的差不多，产生质量问题。
3或许我们应该站在消费者的角度想一想：买回的酵母做的馒头里吃出一根头发，什么滋味！？我们也许会说：10万（或10亿）袋酵母里才有一袋里有一根头发，有什么大惊小怪的。
但是对我们来说是十万分之一，对于吃到头发的消费者来说，是100%。
试想，如果什么事情只有99.9%的成功率，那么每年有20，000次配错药事件；每年15，000婴儿出生时会被抱错；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
从“扁鹊评医术”谈安全生产管理
从“扁鹊评医术”谈安全生产管理魏文侯问名医扁鹊:“你家兄弟三人都精于医术，到底谁最厉害?”扁鹊答:“长兄最好，中兄次之，我最差。
”魏文侯再问:“为何你名气最大。
”扁鹊回道:“我长兄治病于发作之前，而一般人不知道，所以他的名气无法传出去，只有家人知道；我中兄治病，是治于病情初起之时，一般人以为他只会治轻微的小病，所以他的名气只限于乡里；我治病是治于病情严重之时，一般人都是看到我穿针引管、皮肤敷药等大手术，以为我的医术很高明，所以名声响遍全国。
”扁鹊的无奈折射出一个大道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。
具体到我们客服中心的安全管理工作，何尝不是如此，可惜很多管理者不能深深体会到这一点，往往要等到出了安全事故才寻求弥补，亡羊补牢，挖肉补疮，殊不知人的生命只有一次，肢体不能再生。
10月19日，我参加了公司举办的职工技能运动，我们小组一共三人，就类似扁鹊的三兄弟。
扁鹊的长兄，就是我们的施工负责人，他专责现场安全监督，他能前控安全事故，是整个安全工作的核心管控。
扁鹊的中兄，就是这个专责扶梯的安全监督人员，能中控安全事故。
在这个环节，有的比赛队伍就不能严谨的按照工作规程工作了。
在专责扶梯的时候，扶梯人员过多的参加了工作内容，是分心了专责扶梯，假设在梯子倾斜的时候，这个专责扶梯将把2个人的安全抛与身后，所以这个现象要鉴于行。
扁鹊，就是我们队伍里的工作人员，只能管控自己小范围的安全工作，不能管控全部工作任务中的安全预防。
所以，相比之下，就像扁鹊的长兄医术一样，我们工作负责人的安全责任最大。
在安全活动日的学习时读到国家电网一些事故案例时，有些项目施工中发生各类安全事故，血的教训记忆犹心。
“有备无患”，前人都总结出来了，但我们做起来却是头疼医头，脚疼医脚。
时逢全国开展“安全生产月”活动时，我们要把握契机，深化安全教育，树立安全意识，落实安全措施，杜绝安全事故，象扁鹊的长兄那样，“未雨绸缪”，做好安全基础工作，保障安全状态；象扁鹊的中兄那样，“防微杜渐”，做好施工中的安全检查，把事故苗头消灭在萌芽状态；象扁鹊那样，“对症下药”，发现问题，及时整改，加强安全生产管理，确保人生安全。
从“扁鹊自责”看质量管理
从“扁鹊自责”看质量管理魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。
”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
而我长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。
”质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。
许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。
造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。
最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。
单纯事后控制存在严重的危害。
首先，因为缺乏过程控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。
既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？首先，从上到下应当有很强的全程质量管理意识。
一般管理者都明白全程质量管理的重要性，但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢？原因基本是因为追求一时的经济效益，放弃了对质量的控制。
决策者一句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。
殊不知，决策者的错误决定会导致“失之毫厘，谬以千里”。
“扁鹊三兄弟”给企业经营管理的启示
“扁鹊三兄弟”给企业经营管理的启示《史记》中有个故事：魏文侯问扁鹊，你们兄弟3人谁最擅长医术？扁鹊说：“大哥最擅长，二哥其次，自己最差。
”理由是：大哥看病，重在望其神态，善于在病害形成之前就能消除病因，所以他的名声传不出家门；二哥治病，在发病初期就能将其消除，所以他的名声传不出街巷；而扁鹊自己，是在病重时用针刺、猛药，救人于危重之时，所以名声反而很大。
扁鹊三兄弟的故事值得我们大家深思，尤其对煤化工企业来讲，在安全管理、干部选拔、生产经营、战略管理、舆论导向等方面，都可以为各级领导干部提供有益的启示。
启示一：要有一个科学评价机制。
从历史的评价结论来看，扁鹊最优，名垂青史，尊为医祖，而扁鹊的两个哥哥则湮没在历史的长河中，不为人知。
这是我们“注重结果、忽视过程”的思维习惯和价值取向得出的结论。
缺乏科学的评价机制，只会埋没真正的人才。
因此，无论是整个社会，还是一个企业，都必须构建科学合理的人才评价机制，营造良好的舆论氛围，激励和引导员工健康成长。
启示二：要着力构建事前控制机制。
扁鹊三兄弟的故事，集中体现了事前控制、事中控制和事后控制3种模式。
尽管每种模式对于企业维持良好的生产经营秩序、杜绝重大事故的发生以及事故的应急处理，都具有重大意义。
但哪种控制模式成本高、效果差，哪种控制模式成本低、效果好，是不言而喻的。
特别是煤化工企业作为高危行业，又处在市场的最前沿，不可控的因素很多，必须向扁鹊的大哥学习，着力构建良好的企业内部控制机制，以小见大，知微见著，准确把握事物发展的规律和方向。
尤其是在安全管理上，企业要始终遵循“安全第一，预防为主”的方针，超前预防，未雨绸缪，注重细节，将可能带来灾难和问题的因素消除在萌芽状态，最大限度地控制和防范各种安全风险，打造本质安全型企业。
启示三：必须注重战略管理。
国内外的一流企业，能够持续保持竞争优势，与注重谋划、善于谋划是分不开的，正如扁鹊的大哥一样，能够准确把握事物发展的“势”。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
从“扁鹊自责
扁鹊自责””看质量管理
魏文王问名医扁鹊说∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊答说∶“长兄最好，中兄次之，我最差。
”文王吃惊地问∶“你的名气最大，为何反长兄医术最高呢？”扁鹊惭愧地说∶“我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。
一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。
我中兄治病，是治病于病情初起之时。
一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。
而我长兄治病，是治病于病情发作之前。
由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以觉得他水平一般，但在医学专家看来他水平最高。
”
质量管理如同医生看病，治标不能忘固本。
许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语，而现实中存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。
造成“重结果轻过程”现象是因为：结果控制者因为改正了管理错误，得到员工和领导的认可；而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。
最终导致管理者对表面文章乐此不疲，而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。
单纯事后控制存在严重的危害。
首先，因为缺乏过程控制，生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见，造成大量资源浪费；其次，因为上游环节间缺乏详细的标准，造成公司各部门间互相扯皮，影响公司凝聚力，大大降低了生产效率；再次，员工的质量意识会下降，警惕性下降造成质量事故频发；第四，严重的质量事故会影响公司的信誉，甚至造成失去定单或者带来巨额索赔，给公司造成严重经济损失。
既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢？
首先，从上到下应当有很强的全程质量管理意识。
一般管理者都明白全程质量管理的重要性，但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢？原因基本是因为追求一时的经济效益，放弃了对质量的控制。
决策者一句“不出大问题就行，要力保本月产量”的话，就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。
殊不知，决策者的错误决定会导致“失之毫厘，谬以千里”。
这种决定是
中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的。
可见决策者观念在质量管理中的作用有多重要。
决策者有了全程质量管理意识，还要让中层和员工形成良好的全程质量管理意识。
每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员，出现质量要及时反馈给上游，杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。
其次，每个环节都制定详细的质量管理标准。
从产品开发、工艺流程设计到原料采购，从第一道工序到产品下线，从装箱到运输，每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。
事前控制的重点放在产品开发和标准制定上。
技术和标准一旦出现失误会给质量管理带来很大麻烦，因此应当从根本上尽量减少质量事故、降低质量管理难度。
事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间，按照工艺标准进行质量监督的过程，也是质量管理的核心工作。
事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。
事后控制的重点是确保每个产品合格并把不合格产品及时反馈给制造部门进行返工。
再次，用业绩考核改变公司不利局面。
之所以出现“重结果轻过程”现象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂钩。
业绩考核应当与每人的个人收入挂钩，考核是质量管理的杠杆。
不能只对QC人员的检验标准，放弃了对制造部门员工质量的考核。
许多企业只考核制造人员的产量而不考核质量，势必造成“不擦屁”的尴尬局面。
管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和质量权重系数，进行双重考核。
如果缺乏中间制造环节的质量考核，势必把质量问题都丢给最后一个环节品质部门。
不但造成资源浪费，而且造成部门间相互扯皮。
第四，客户和员工是最好的质量改善者。
客户是产品质量的裁判。
应当及时对客户反馈的意见进行调查和整改。
客户的不满是企业改进的方向，提高客户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。
员工是产品质量的一线情报员，他们熟悉制造环节的每一个细节，调动他们的积极性和主动性是改善质量的做好措施。
建议企业设立“质量之星”评选制度，对产品质量重视的员工进行奖励，会激励更多员工加强质量管理。
此外，建议设立专项奖金奖励努力改善产品质量和工艺流程的员工。