战略实施
十四个重大战略行动实施方案
十四个重大战略行动实施方案
1. 推动创新发展: 加强创新能力培育，建设创新型国家，促进科技与产业融合，推动创新成果转化。
2. 深化供给侧结构性改革: 优化产业结构，提高供给质量和效益，推动经济发展由高速增长转向高质量发展。
3. 加强军队现代化建设: 推动军队从数量型向质量型转变，提升军事力量的综合实力，确保国家安全。
4. 推进乡村振兴战略: 改善农民生产生活条件，促进农村经济发展和农民增收，实现农业现代化。
5. 打造经济强国: 提升国家竞争力，加快产业转型升级，推动经济发展实现跨越式发展。
6. 推进生态文明建设: 加强环境保护，推动资源节约利用，建设可持续发展的生态环境。
7. 深化改革开放: 推进经济体制改革，扩大对外开放，提高经济效率和国际竞争力。
8. 加强社会建设: 完善社会保障体系，促进就业创业，提高人民生活质量和幸福感。
9. 推动一带一路建设: 打造互利共赢的国际合作平台，推动区域经济一体化和互联互通。
10. 建设美丽中国: 推动绿色发展，推广可再生能源，保护生
态环境和改善生态文明水平。
11. 提高全民素质: 加强教育体制改革，提高教育质量，培养
高素质的人才。
12. 推进国家治理体系和治理能力现代化: 加强党的领导，推
进法治建设，提高国家治理水平。
13. 推动农业现代化: 推进农业科技创新，提高农业生产效益，确保粮食安全和农民福利。
14. 加强文化建设: 保护和振兴民族文化，促进文化创新和文
化产业发展，提升国家文化软实力。
企业战略实施的挑战和应对
企业战略实施的挑战和应对企业战略的制定是企业竞争的核心，而战略实施则是实现企业战略的必要手段。
然而，战略实施不同于战略制定，它需要在组织、资源、协同、执行等多个层面达到完美的配合，因此也面临着许多挑战。
一、组织结构的重构在战略实施时，常常需要对企业的组织结构进行重构，使其更加适合实施战略。
重构组织结构的过程中，需要面对的挑战有很多。
首先是组织成员的适应性调整。
重构后的新组织往往需要员工具备全新的能力、技能以及工作方式，许多员工需要在短时间内进行能力的转换和适应。
这就需要公司在组织重构之前必须考虑到员工对于变化的反应并加以合理的预测和准备，同时也要提供全方位的培训和支持。
另外，组织重构也可能会引发信息的不畅通，沟通协调的不顺畅等问题。
因此，在重构组织结构时，企业必须尽可能地解决好沟通问题，强化内部协调，确保实施的顺利进行。
二、资源配置的策略安排资源的配置是企业战略实施的关键环节，包括人力、财务、技术等多种资源。
而随着市场的变化和竞争压力的加剧，企业需要不断进行资源的调整和优化。
在资源的配置方面，企业面临的挑战主要有两个：一是资源的匮乏。
某些战略在实施的过程中，可能会因为某些原因导致需要的资源不足，甚至短缺，这会对战略实施造成一定的阻碍。
二是资源的分配问题。
在资源的分配方面，企业需要考虑不同的业务之间的优先级和资源的分配比例，以及如何定期进行动态的调整，以适应市场变化和竞争压力。
针对以上问题，企业需要在资源配置前进行必要的风险和收益分析，并制定相应的资源配置策略，提高资源配置的精准度和效率。
三、协同配合的难度在企业战略实施的过程中，需要不同的部门和业务之间的协同配合，实现相互之间的信息共享和资源共享。
而在实际的实施过程中，部门之间往往存在职能分工不明、独立行动、沟通不畅、互相之间缺乏信任等问题，这都会影响到协同效率。
针对这些问题，企业需要增强信息的透明度，促进部门之间的沟通和信任，缩短决策的周期，增加资源的共享，达到协同效果的最大化。
我国实行什么战略实施方案
我国实行什么战略实施方案我国实行的战略实施方案主要包括经济发展战略、科技创新战略、国防建设战略、生态环境保护战略等多个方面。
在经济发展方面，我国实行了以供给侧结构性改革为主线的发展战略，通过深化改革、扩大开放、促进创新等举措，推动经济高质量发展。
在科技创新方面，我国实施了创新驱动发展战略，加大对科技研发的投入，加强知识产权保护，推动科技成果转化为生产力。
在国防建设方面，我国实行了军民融合发展战略，加强军事力量建设，提升国防实力，维护国家安全。
在生态环境保护方面，我国实施了绿色发展战略，加强生态环境保护，推动可持续发展。
经济发展战略是我国实施的重要战略之一。
当前，我国正处于经济转型升级的关键时期，供给侧结构性改革是我国经济发展的主线。
通过深化改革，优化经济结构，提高全要素生产率，推动经济发展由规模速度型向质量效益型转变。
扩大开放是我国经济发展的重要动力。
我国将继续扩大对外开放，促进贸易和投资自由化便利化，推动形成全面开放新格局。
促进创新是我国经济发展的关键。
我国将加大对科技创新的支持力度，加强基础研究和应用基础研究，推动科技成果转化为生产力。
科技创新战略是我国实施的重要战略之一。
当前，世界正处于科技革命和产业变革的深度调整期，我国要实现由技术跟跑到技术领跑的转变，必须坚定不移实施创新驱动发展战略。
加大对科技研发的投入是实施创新驱动发展战略的关键。
我国将加大政府对科技研发的投入，鼓励企业增加研发投入，支持高校和科研机构加强基础研究。
加强知识产权保护是实施创新驱动发展战略的重要保障。
我国将加强知识产权法律体系建设，完善知识产权保护政策，提高知识产权保护水平。
推动科技成果转化为生产力是实施创新驱动发展战略的关键环节。
我国将加强科技成果转化的政策支持，建立健全科技成果转化机制，促进科技成果向市场转化。
国防建设战略是我国实施的重要战略之一。
当前，世界正处于大发展大变革大调整时期，国际竞争日益激烈，我国要实现国家长治久安，必须坚定不移实施军民融合发展战略。
企业战略实施的模式
企业战略实施的模式企业战略实施是企业管理中的重要环节，成功的战略实施需要依据企业自身情况和市场环境选择合适的模式。
以下是五种常见的企业战略实施模式：1. 指挥型模式（Directive Model）指挥型模式是一种集权式战略实施模式，企业高层管理者负责制定战略并向下属发布指令，下属部门或团队需严格遵循指令执行。
这种模式的优点是战略实施速度快、效率高，但缺点是难以发挥下属部门或团队的主动性和创造性。
适用情况：适用于企业规模较小，市场环境相对稳定，战略实施不需要过多创新和灵活性的情况。
实施步骤：（1）企业高层管理者制定战略，明确目标和计划；（2）向下属部门或团队发布指令，明确任务和要求；（3）下属部门或团队按照指令执行，并及时反馈实施情况；（4）企业高层管理者根据反馈调整战略，确保实施效果。
2. 变革型模式（Transformational Model）变革型模式是一种分权式战略实施模式，企业高层管理者负责制定战略并提供指导，下属部门或团队在一定范围内自主实施。
这种模式的优点是能够发挥下属部门或团队的主动性和创造性，但缺点是可能存在战略执行不统一和协调困难的问题。
适用情况：适用于企业规模较大，市场环境变化快速，战略实施需要较多创新和灵活性的情况。
实施步骤：（1）企业高层管理者制定战略，明确目标和计划；（2）向下属部门或团队提供指导，明确战略意图和实施要求；（3）下属部门或团队根据指导自主实施，并及时反馈实施情况；（4）企业高层管理者根据反馈协调各部门或团队的行动，确保实施效果。
3. 合作型模式（Collaborative Model）合作型模式是一种协同式战略实施模式，企业高层管理者与下属部门或团队共同制定战略，并相互协作实施。
这种模式的优点是能够充分发挥各方优势，提高战略实施的协同效应，但缺点是可能存在沟通协调困难和利益冲突的问题。
适用情况：适用于企业规模较大，市场环境复杂多变，战略实施需要多方协同合作的情况。
什么是战略实施
战略实施的定义战略实施是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。
企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。
成功的战略制度并不能保证成功的战略实施，实际做有一件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战略制定）要困难的多。
战略实施的阶段战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。
所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环中达成战略目标。
经营战略在尚未实施之前只是纸面上的或人们头脑中的东西，而企业战略的实施是战略管理过程的行动阶段，因此它比战略的制订更加重要。
再将企业战略转化为战略的性格过程中，有四个相互联系的阶段。
战略发动阶段战略发动阶段。
在这一阶段上，企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性，这就要求对企业管理人员和员工进行培训，向他们灌输新的思想、新的观念，提出新的口号和新的概念，消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想，以使大多数人逐步接受一种新的战略。
对于一个新的战略，在开始实施时相当多的人会产生各种疑虑，而一个新战略往往要将人们引入一个全新的境界，如果员工们对新战略没有充分的认识和理解，它就不会得到大多数员工的充分拥护和支持。
因此，战略的实施是一个发动广大员工的过程，要向广大员工讲清楚企业内外环境的变化给企业带来的机遇和挑战、旧战略存在的各种弊病，新战略的优点以及存在的风险等，使大多数员工能够认清形势，认识到实施战略的必要性和迫切性，树立信心，打消疑虑，为实现新战略的美好前途而努力奋斗。
在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持，企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。
战略计划阶段战略计划阶段。
战略实施培训课件(PPT 49张)
2. 企业文化与企业战略是互动关系
企业文化为企业战略的实施提供了精神动力和智力 支持，是企业经营战略的力量之源。
第五节
企业文化与战略实施
二、 企业文化与企业战略的关系
3. “有效战略＋优秀文化＝卓越生产力”
企业战略与企业文化巧妙地结合，相辅相成，共同 促进企业生产力的发展，可以概括为“有效战略＋优秀
第一节
战略实施的基本过程、原则和模式
一、 战略实施的基本过程
2. 统筹规划阶段 通常，企业将战略实施分阶段推进，每个阶段都有
明确的目标，同时也有相应的具体政策、部门计划等。
第一节
战略实施的基本过程、原则和模式
一、 战略实施的基本过程
3. 战略运作阶段 企业战略在运作时，主要与领导者的素质与观念、
第二节 战略实施中的资源配置
三、 战略实施中的资源配置项目
1. 人力资源配置 人力资源是企业全部资源中最富活力、最具创造性 的资源，具体包括企业的领导者、管理人员及技术人员 等的素质情况、知识水准和经验技能等。
第二节 战略实施中的资源配置
三、 战略实施中的资源配置项目
2. 财力资源配置 财力资源是指企业生产经营所需要的各类资金，包
组织结构必须服从企业战略的发展需求。战略实施 的组织变革是在战略实现路径上对职能进行战略分组的
安排、对组织机构的安排、对权力体系的安排。
第四节
公司治理结构与战略实施
一、 公司治理结构概述
公司治理结构是一种据以对公司进行管理和控制的 体系，它包括公司经理层、董事会、股东和其他利益相
关者的一整套关系。
资源配置、组织架构、企业文化、信息的沟通和控制、
奖惩机制这六项因素密切相关。
第一节
战略实施评价标准
战略实施评价标准
3. 组织适应能力：评估组织在战略实施过程中的适应能力和变革能力，包括组织结构的调 整、人员培训和沟通等方面。
4. 创新能力：评估战略实施过程中的创新能力，包括新产品、新服务、ห้องสมุดไป่ตู้市场等方面的创 新成果和创新能力的发展。
5. 客户满意度：评估战略实施对客户满意度的影响，包括客户反馈、投诉处理、客户忠诚 度等方面的评估。
这些评价标准可以根据具体的战略目标和实施情况进行调整和补充。通过对战略实施过程 进行评估，可以及时发现问题和改进机会，提高战略实施的效果和绩效。
战略实施评价标准
战略实施评价标准是用于评估和衡量战略实施过程中的绩效和成果的标准。以下是一些常 见的战略实施评价标准：
1. 目标达成度：评估战略目标的实际达成情况，包括关键绩效指标的达成程度和目标完成 率。
2. 资源利用效率：评估战略实施过程中资源的利用效率，包括时间、人力、资金等资源的 使用情况和成本效益分析。
战略实施评价标准
6. 市场份额和竞争力：评估战略实施对市场份额和竞争力的影响，包括市场份额的增长、 竞争对手的反应等方面的评估。
7. 风险管理：评估战略实施过程中的风险管理能力，包括风险识别、评估和应对措施的有 效性等方面的评估。
8. 战略协同性：评估战略实施过程中各部门、团队之间的协同效应和合作情况，包括信息 共享、沟通和协作等方面的评估。
三大战略实施方案
三大战略实施方案在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得持续的竞争优势，就需要制定有效的战略并加以实施。
本文将提出三大战略实施方案，以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
首先，市场扩张战略是企业实现增长的关键。
在市场扩张战略中，企业需要不断寻找新的市场机会，扩大产品和服务的覆盖范围。
为了实施市场扩张战略，企业可以采取一系列措施，如加大市场营销投入，开拓新的销售渠道，推出新产品或服务等。
通过市场扩张战略，企业可以获得更多的市场份额，提高品牌知名度，实现业务规模的增长。
其次，创新战略是企业保持竞争力的重要手段。
在当今快速变化的市场环境中，企业需要不断进行创新，才能适应市场的需求变化。
创新战略包括产品创新、技术创新、营销创新等多个方面。
企业可以通过加强研发投入，提高产品质量，改进生产工艺，开发新的营销策略等方式来实施创新战略。
只有不断进行创新，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
最后，成本领先战略是企业实现长期盈利的关键。
在成本领先战略中，企业需要通过提高生产效率、降低生产成本、优化供应链管理等方式来降低产品或服务的成本。
通过成本领先战略，企业可以在市场上提供更具竞争力的价格，吸引更多的客户，实现规模经济效益。
同时，成本领先战略还可以帮助企业在市场价格战中立于不败之地，保持盈利能力。
综上所述，市场扩张战略、创新战略和成本领先战略是企业在竞争激烈的市场中取得成功的关键。
企业需要根据自身的情况，制定相应的战略实施方案，并不断调整和优化，以适应市场的变化。
只有不断创新、扩张市场、降低成本，企业才能在市场竞争中立于不败之地，实现长期稳定的发展。
战略实施的七个步骤
战略实施的七个步骤引言战略实施是指组织将制定的战略目标具体落实到行动中的过程。
它是企业成功实现战略目标的重要环节，具有重大的战略意义。
本文将介绍战略实施的七个关键步骤，并提供相关的实施指导。
步骤一：明确战略目标•了解组织的愿景和使命•确定长期和短期的战略目标•将战略目标转化为明确的、可量化的目标步骤二：制定行动计划•分析内外环境，评估组织的资源和能力•确定关键的行动步骤和优先级•制定详细的时间表和责任分工步骤三：建立战略执行团队•选派具有战略思维和执行能力的人员组成执行团队•任命适当的领导者，负责协调和监督战略实施工作•建立有效的沟通和协作机制，确保信息的流动和团队的配合步骤四：分解战略目标•将战略目标分解为具体的任务和指标•将任务分配给相应的团队成员，并设定绩效指标•明确每个任务的开始和完成时间，并进行监控和控制步骤五：激励和奖励•设定激励机制，鼓励团队成员积极主动参与战略实施•提供适当的奖励和认可，激发团队成员的工作动力•定期评估和反馈团队成员的绩效，及时调整激励方案步骤六：监控和评估•建立有效的监控和评估机制，追踪战略实施进展•及时收集和分析数据，评估实施效果和问题•根据评估结果，调整战略实施策略，提出改进措施步骤七：持续改进•学习和总结经验教训，推动战略实施的不断改进•制定长期战略发展计划，持续推进行动的调整和创新•建立学习型组织文化，鼓励员工主动思考和学习结论战略实施是一个复杂而重要的过程，需要全面考虑组织内外环境的因素，并制定合理的策略和计划。
通过明确战略目标、制定行动计划、建立执行团队、分解目标、激励和奖励、监控和评估以及持续改进，组织能够有效地将战略目标转化为实际行动，并不断提升实施效果。
只有做好每一个步骤，才能确保战略实施的成功。
国家战略实施方案
国家战略实施方案国家战略实施方案是指国家根据国家发展战略和国家利益需要，制定并实施的一系列重大战略举措和行动计划。
国家战略实施方案的制定是国家治理体系和治理能力现代化的重要体现，是推动国家长期发展的关键举措。
国家战略实施方案的制定需要全面考虑国家的经济、政治、文化、社会等各个领域的发展现状和未来趋势，充分调动全社会的积极性和创造力，形成全社会共同参与、全面推进的局面，确保国家战略实施方案的顺利实施。
首先，国家战略实施方案需要明确国家的发展目标和战略定位。
国家的发展目标是国家发展的总体目标和长远目标，是国家发展战略的基础和核心。
国家的战略定位是国家在国际竞争中的地位和作用，是国家发展战略的重要依据和前提。
明确国家的发展目标和战略定位，有利于国家战略实施方案的科学制定和有效实施，有利于国家长期发展的稳定和持续。
其次，国家战略实施方案需要统筹兼顾国家各个领域的发展需求和利益诉求。
国家各个领域的发展需求和利益诉求是国家发展的重要组成部分和重要支撑点，是国家战略实施方案的重要内容和重要依据。
统筹兼顾国家各个领域的发展需求和利益诉求，有利于国家战略实施方案的全面性和系统性，有利于国家各个领域的协调发展和共同繁荣。
再次，国家战略实施方案需要加强国家治理体系和治理能力现代化建设。
国家治理体系和治理能力现代化建设是国家战略实施方案的重要保障和重要支撑，是国家长期发展的重要保证和重要动力。
加强国家治理体系和治理能力现代化建设，有利于国家战略实施方案的顺利实施和有效推进，有利于国家长期发展的稳定和持续。
最后，国家战略实施方案需要推动国家长期发展的全面推进。
国家长期发展的全面推进是国家战略实施方案的总体要求和总体目标，是国家长期发展的总体要求和总体目标。
推动国家长期发展的全面推进，有利于国家战略实施方案的全面实施和全面推进，有利于国家长期发展的全面繁荣和全面进步。
综上所述，国家战略实施方案是推动国家长期发展的重要举措和重要保障，需要全面考虑国家的发展目标和战略定位，统筹兼顾国家各个领域的发展需求和利益诉求，加强国家治理体系和治理能力现代化建设，推动国家长期发展的全面推进。
战略管理之战略实施
二、战略实施与组织结构的设计
一、组织结构设计的标准
1、产生共同的愿景 2、反映企业发展趋势 3、具备催人奋进的精神张力
二、组织结构设计的内容与准备工作
结构的调整包括三个方面的内容： 企业需要做好的前期准备工作有哪些？（四点）
三、战略实施与组织结构的选择（表）
发展 阶段
企业特征
结构类型
不准，结果造成缺乏资源保证的战略。 （3） 没有把握本企业资源，尤其是看不见的资源
而出错误，造成尚未预料的损失。
2 战略促使资源的有效利用。既使企业有充足的资
源，也不是说企业就可以为所欲为。过度滥用企业 资源，会使企业丧失既得利益，也会使企业丧失应 该得到更多利益的机会。因此，企业采用正确的战 略之后，就可以使资源得到有效的利用，发挥其最 大效用。更有甚者，战略可以促使企业充分挖掘并 发挥各种资源的潜力，特别是在人、财、物上体现 出来的看不见的资源。
另外，一个领域中的流动资金，在时间序 列上会表现出不同的形式。在某个时期需要 投资资金，另一时期又回到企业。这要求企 业能在某一领域内实现资金的动态权衡。决 定上述流动资金变化形式的因素有四个：产 品的生命周期阶段，企业的竞争战略、市场 规模和成长速度、竞争中的优势。
实现资金流动的动态相辅效果，要求企业 在现有产品和市场机制上，必须同时具有不 同类型的资金流动的产品与市场领域，在此 基础上实现资金的流动平衡。
6 技术开发的实力。企业的产品开发和技
术改造的力量是否具备，企业与科研单位、高 校的合作是否广泛，企业的技术储备是否能在 同行业中处于领先地位。
7 管理经营的实力。企业是否拥有一个运行
有效、适应广泛的管理体系，企业对新鲜事 物的灵敏度如何，反应是否及时、正确，企 业内是否有良好的文化氛围，在企业内是否 形成良好的分工与合作，能否进行有力的组 织等。
第七章战略实施的计划与组织
机械结构
不 稳 有机结构、团队工作 定 部门多 整合角色多 大量模仿 大量计划与预测 复杂
青海大学财经学院 孟阳莹 30
机械式组织与有机式组织的对比
机械式组织
1.严格的层次关系 2.固定的职责 3.高度的正规化 4.正式的沟通渠道 5.集权的决策
有机式组织
1.合作(纵向、横向) 2.有断调整的职责 3.低度的正规化 4.非正式的沟通渠道 5.分权的决策
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2、滚动计划
把长、短期计划结合起来，并随着时间的 推移，逐步将计划期向前延伸的计划方式。 远有方向，把握全局，近有细则，脚踏实 地，以远导近，由近及远。
青海大学财经学院
孟阳莹
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3、网络计划技术
网络技术是一种非常实用的生产控制技术，它 主要用于战略管理中大型工程项目的计划调度 和进度控制。如新产品开发、技术改造、基建 施工、顾客调查、特定的促销活动等等。 网络技术主要包括计划评审法（ PERT）和关键 路径法（ CPM），它们都可作为战略实施和战 略控制的工具。 PERT 和 CPM 都使用网络图来描 绘完成某一工程或任务所必需的工作以及这些 工作的相互联系。
青海大学财经学院 孟阳莹 23
钱德勒的结论：
在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的 效率； 企业的组织结构有着自己的生命周期，企业如果不认 识这种周期的重要性，则意识不到何时需要对组织结 构进行根本性变革； 企业大幅增长是企业重新设计组织结构的前提条件； 企业进入各种相关或不相关的产品和市场后，要获得 经济效益，就必须改变组织结构，这是重新设计组织 结构的必要条件。
企业面临10个大问题或困难
实施要比原计划需要更多的时间； 出现没有预料到的主要问题； 不能有效地协调各种活动； 出现使公司的重心偏离实施的危机； 所涉及的雇员能力不足； 对低层雇员缺乏足够的培训和指导； 出现不可控制的外部环境因素； 部门经理缺乏足够的领导才能和引导； 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明； 信息系统缺乏足够的监测活动。
战略实施与控制的具体步骤
战略实施与控制的具体步骤1. 确定组织目标与愿景•详细了解组织的使命和愿景，明确长期目标。
•确定组织在市场中的定位和竞争优势。
2. 制定战略计划•分析外部环境和内部资源，确定战略方向。
•制定全面的战略计划，包括目标、策略和行动计划。
•确定战略的时间范围和重要性。
3. 分解战略计划•将战略计划分解为具体的目标和任务，并设定明确的时间和责任人。
•确定战略实施的关键绩效指标（KPI），以便定期监测和评估进展。
4. 组织资源和能力•确定战略实施所需的资源和能力。
•分配资源和职责，确保每个团队都有所需的资源来实施战略。
5. 沟通和培训•在组织内部广泛传达战略目标和计划，确保每个人都清楚理解。
•提供培训和支持，确保团队具备实施战略所需的知识和技能。
6. 监测和评估进展•设立监测机制，定期收集、分析和报告关键绩效指标的数据。
•对战略实施的进展进行评估，及时发现和解决问题。
•根据评估结果进行调整和改进，以确保战略的有效实施。
7. 控制和反馈•建立有效的控制机制，确保战略实施符合预期。
•设定纠正措施，及时调整战略实施中的偏差。
•定期向管理层和关键利益相关者提供战略实施的反馈和报告。
8. 持续改进•鼓励创新和学习，不断完善战略实施过程。
•根据实际情况调整和改进战略计划，以适应变化的外部环境。
通过以上具体步骤，组织可以有效地实施和控制战略。
这些步骤确保了战略与组织目标的一致性，并提供了明确的行动计划和责任分配。
同时，对战略的监测和评估能够及时发现和解决问题，保证战略的有效实施。
持续改进的迭代过程可以帮助组织不断适应变化的外部环境，提高竞争力和持续发展能力。
战略具体实施情况汇报
战略具体实施情况汇报一、总体情况。
自从公司制定了新的战略规划以来，我们全体员工积极响应，全力以赴地投入到战略实施中。
在过去的一段时间里，我们已经取得了一些初步成果，但同时也面临着一些挑战和问题。
下面我将就战略具体实施情况进行汇报。
二、战略目标的实现情况。
在过去的几个月里，我们着重围绕公司战略目标展开了一系列的工作。
首先，我们加大了市场拓展力度，开拓了新的客户群体，取得了一些新的业务订单。
其次，我们加强了内部管理，提高了生产效率和质量，降低了成本，提升了盈利能力。
最后，我们还加强了人才队伍建设，提升了员工的专业素养和团队合作能力。
三、战略实施中存在的问题和挑战。
在实施过程中，我们也面临着一些问题和挑战。
首先，市场竞争激烈，客户需求变化快，我们需要更加灵活和快速地调整策略。
其次，内部管理仍然存在一些混乱和不规范的现象，需要进一步加强规范化建设。
最后，人才队伍建设还需要更多的时间和精力投入，以培养出更多的高素质人才来支撑公司的发展。
四、下一步工作计划。
针对上述存在的问题和挑战，我们已经制定了下一步的工作计划。
首先，我们将加强市场调研，深入了解客户需求，及时调整产品和服务策略。
其次，我们将加强内部管理，建立健全各项制度和流程，提高工作效率和质量。
最后，我们将加大人才引进和培养力度，搭建更多的学习和成长平台，吸引更多的人才加入到我们的团队中。
五、结语。
战略实施是一个系统工程，需要全体员工的共同努力和配合。
在未来的工作中，我们将继续坚持以客户为中心的理念，不断提升自身的竞争力，努力实现公司战略目标。
相信在大家的共同努力下，我们一定能够取得更好的成绩，为公司的发展贡献自己的力量。
感谢大家的支持和配合！以上就是本次战略具体实施情况的汇报，谢谢！。
战略实施
故经之以五事，校之以计，而索其情。
一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。
道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。
天者，阴阳、寒暑、时制也。
地者，远近、险易、广狭、死生也。
将者，智、信、仁、勇、严也。
法者，曲制、官道、主用也。
凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。
故校之以计而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
孙子兵法《计篇》战略实施战略实施就是将已经制定的战略落实为具体的可实施的计划。
这必然要求企业上下同心，为这个共同的战略目标而奋斗，这就是孙子所说的“道”。
战略实施首先遇到的问题是设计相应的组织结构、任用合适的人选，设计激励与约束机制，这就是孙子所说的“法”与“将”。
至于孙子所说的“天”与“地”，在我们今天的企业管理中应该对应于选择战略行动的时机和部署企业的资源。
企业资源的分配始终是计划的主要内容。
由于战略实施的具体和复杂性，相对于战略分析和战略选择，这部分的理论较弱，由于篇幅的原因，在这一章中我们仅给出一个框架。
4.1 组织结构和设计14.1.1 结构类型⏹简单结构(simple structure)。
没有正式结构，小企业常处于这种结构。
⏹职能型结构(functional structure)。
这种组织以价值活动为基础。
图4-1 基本的职能型结构⏹分部制结构(multidivisional structure)。
这种组织划分为多个基本一样的子单位。
事业部制就属于这种结构，当公司进行多元化经营时，这是一种相适应的结构。
每个分部应该对应一个战略业务单元。
分部制结构常常可以有相似的分级结构，具有较稳定的“分形”形态。
图4-2 分部制结构⏹控股公司结构(holding company)。
实际上是一个投资控股公司。
图4-3 控股公司结构⏹矩阵结构(functional structure)。
这是一种组合结构，经常采取产品和地区分部的形式，1引自Gerry Johnson, Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Fourth edition, 1997.或者经常采取职能和分部结构的组合。
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不可操之过急，但要努力缩短滞后期
第一节 公司战略和组织结构
• 三、企业战略与组织结构 • 2、钱德勒的组织结构服从战略理论 • （2）企业发展阶段与结构
• 请大家看图
第一节 公司战略和组织结构
第二节 公司战略与企业文化
• 二、文化与绩效 企业文化可能与高绩效相关，但它又 不一定是高绩效的必然原因 • 2、文化、惯性和不良绩效 • 文化也可能损害企业的效益。
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直到1986年，美国IBM公司还被认为是 强有力的指的模仿的企业，它的管理的深 入性和公司文化得到了广泛的赞扬。然而 不到10年的时间，IBM又因为其惯性的文化 而受到责难。IBM公司并不是由于能力变化 而失掉产业领导人的地位，未能保持其优 势的主要原因在于其惯性文化的影响，使 该公司没有预期到产品变化的方向，并让 竞争对手，特别是微软公司，在市场份额 和网络外部性的基础上夺取了市场优势地 位。
• 三 、企业战略与组织结构 • 3、组织的战略类型 • 战略的现代概念强调：适应性、竞争性和 风险性。 • 这种变化时动态的，需要需要根据外部环 境和内部条件发生调整。
第一节 公司战略和组织结构
• • • • • • 三 、企业战略与组织结构 3、组织的战略类型 （1）防御型战略组织 （2）开拓型战略组织 （3）分析型战略组织 （4）反应型战略组织
第三节 战略控制
• 平衡记分卡
• 内部流程角度：处理过程中的缺陷率、投 入产出比率、安排产品批量、原材料整理 时间等。还包括订单发送正确率、售后保 证、保修和退换管理等。
• 创新与学习等：职工的满意度、职工的稳 定性、职工的培训和技能、职工的创新性 和信息系统的开发能力。
第一节 公司战略和组织结构
• 三、企业战略与组织结构 • 1、两者关系 • 组织结构的功能在分工和协调，是保 证战略实施的必要手段。 • “战略—计划和制度—经营”
第一节 公司战略和组织结构
• 三、企业战略与组织结构 • 2、钱德勒的组织结构服从战略理论 • （1）战略的前导性和组织结构的滞后性
• 二、纵横向分工结构 • 3、横向分工机构的基本类型 • 企业有8种横向分工的组织结构
第一节 公司战略和组织结构
• • • • • 二、纵横向分工结构 3、横向分工机构的基本类型 （1）创业型组织结构 “统包统管，一人多职” 适合小企业，刚成立的企业，如众多网店
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 优点：规模经济、培养专 • 3、横向分工机构的基本类型 • （家、提高效率、便于监控 2）职能制组织结构
第二节 公司战略与企业文化
一、企业文化的类型 • 英国管理大师查尔斯· 汉斯将企业文化类型从 理论上分为四种：权力导向型、角色导向型、 任务导向型和人员导向型。
第二节 公司战略与企业文化
• 二、文化与绩效 • 企业文化可能与高绩效相关，但它又不一 定是高绩效的必然原因 • 1、企业文化为企业创造价值的途径 • 简化了信息处理；补充了正式控制；促进 合作并减少讨价还价成本
第三节 战略控制
二、战略控制的方法 1、预算控制 2、企业业绩指标 3、平衡计分卡 4、统计分析与专题报告
第三节 战略控制
二、战略控制的方法 平衡计分卡 平衡四个角度的企业业绩衡量指标 短期与长期、外部与内部、财务与非财务 以及不同利益相关者
第三节 战略控制
• 平衡记分卡
• 财务角度：关注股东对企业的看法。常用 指标有：利润、销售增长率、投资回报率 、现金流量和经济增长价值等。 • 顾客角度：客户满意度、客户忠诚度、客 户获得率和在目标市场上的份额等。
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 • 3、横向分工机构的基本类型 • （4）M型（多部门）组织机构
• 将该企业划分为若干个事业部，每一个事 业部负责一个或多个产品线。
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 • 3、横向分工机构的基本类型 • （5）战略业务单位组织结构 • 在M型组织结构基础之上发展而成，目的是 对多个事业部进行相对集中管理，即分成 “几个大组”，便于协调控制。
第一节 公司战略和组织结构
• • • • • • • • 二、纵横向分工结构 4、横向分工结构的协调机制 （1）相互适应，自行调整 *（创业、矩阵） （2）直接指挥，直接控制*（创业型） （3）工作过程标准化*（职能型） （4）工作成果标准化*（事业部） （5）技艺知识标准化*（专业型） （6）共同价值观*（理想型）
第三节 战略控制
• • • • • • 一、战略控制的过程 1、战略失败与战略控制的概念 战略失败的类型 早期失败 偶然失败 晚期失败
第三节 战略控制
• 2、战略控制
• 战略控制是指监督战略实施进程，及时纠 正偏差，确保战略有效实施，使战略实施 结果符合预期战略目标的必要手段。 • 乙公司是一家酒店连锁企业。该公司在构 建战略控制系统时，应考虑（ ） • A. 合理性 B. 多样性 • C. 连接性 D. 风险
• 随着业务的发展，企业需要将职责和权力 下放缺点：各自为政，相互推
诿
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 • 3、横向分工机构的基本类型 • （3）事业部制组织结构
• “集中政策，分散经营”，是一种高度集 权下的分权管理体制。 • “分级管理、分级核算、自负盈亏” • 可按 产品、客户、区域、市场和服务等划 分事业部。
战略稳定性与文化适应性
• 4、重新定制战略
• 此时战略变化大，又与企业现有文化相差 很大，受到现有文化的抵触。此时企业需 要思考是否必须实施此战略。要么重置战 略要么重置文化。
第三节 战略控制
• 一、战略控制的过程 • 1、战略失败与战略控制的概念 • （1）战略失败
我是先知
• 甲公司是一家建筑公司，确立了未来三年 “走出去”的发展战略。在利比亚承包了 一项基建项目。合同期限为3年，计划于 2013年底结束。2012年，利比亚政府与反 政府武装之间发生了战争，使得该项目无 法执行下去。根据以上信息可以判断，该 公司战略失败属于： • A. 早期失效 B. 偶然失败 • C. 晚期失败 D. 中期失败
第三节 战略控制
• （二）、企业经营业绩的衡量 • 衡量企业经营业绩的不同观点
股东观 股东观认为企业应基于股东的 利益而存在，应该把股东回报 率作为企业业绩的指标 每个利益相关者在一定程度上 都对该企业具有依赖性，他们 会对企业做出相应的要求，这 些要求很可能与其他利益相关 者的利益相冲突
利益相关者观
战略稳定性与文化适应性
• • • • • 1、企业使命为基础 重要组织发生很大变 化。大多与企业潜在 文化有一致性。 企业战略实施没有大问题。
战略稳定性与文化适应性
• • • • • • 2、加强协调作用 往往是企业实施稳定 战略实施或维持不变 战略的时候。新战略 实施时，组织 变化不大，又多与现有
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 • 2、纵向分工结构组织内部的管理问题 • 集权与分权 • 中层管理人员数量 • 信息传递 • 协调与激励
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 • 3、 • 集权与分权 • 中层管理人员数量 • 信息传递 • 协调与激励
第一节 公司战略和组织结构
第二节 公司战略与企业文化
• 二、文化与绩效 3、企业文化成为维持竞争优势的源泉 三个条件：文化必须为企业创造价值 +公司文化必须是企业所持有的+企业文化必 须是难以被模仿的
第二节 公司战略与企业文化
• 三、战略稳定性与文化适应性
• 战略的稳定性反映企业在实施一个新的战 略时，企业的结构、技能、共同价值、生 产作业程序等各种组织要素所发生的变化 程度；文化适应性反映企业所发生的变化 与企业目前的文化相一致的程度。
第四章 战略实施
目录
第一节 公司战略与组织结构 第二节 公司战略与企业文化 第三节 战略控制
第一节 公司战略和组织结构
• 一、组织结构的构成要素 • 组织结构是组织为实现共同目标而进行 的各种分工和协调的系统。可以平衡企业 组织内专业化与整合两个方面的要求，运 用集权和分权的手段对企业生产经营活动 进行组织和控制。 • 基本构成要素是：分工和整合
• 企业文化相一致。要利用现有条件加强巩 固文化用时解决实际经营问题。
战略稳定性与文化适应性
• 3、根据文化要求进行管理
• 企业实施新战略总体变化不大，但是与现 有文化相差较大。此时企业战略的实施可 能会遇到阻碍。企业需要评估战略实施能 否给企业带来机会与利 • 益同时对于小部分经 • 营业务实行不同的管 • 理文化。
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 • 3、横向分工机构的基本类型 • （6）矩阵制组织结构
• 既包括职能专业化分工又包括产品或项目 专业化的“二元组织结构” • 适用于复杂/动态环境，需要较强的专业判 断和技术知识。如航天、军工、水利水电 工程等。
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 • 3、横向分工机构的基本类型 • （7）H型（控股企业、控股集团） • （8）国际化经营企业制的过程 • 1、战略失败与战略控制的概念 • 导致战略失败的原因：
• 企业内部缺乏沟通 • 战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之 间出现较大缺口 • 用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守 • 公司管理者决策错误 • 信息受阻 • 外部环境发生重大变化，企业难以适应
第一节 公司战略和组织结构
• 二、纵横向分工结构 内部管理层少，每个层析 企业内部有很多管 管理人员控制范围广。 • 1 、纵向分工结构的基本类型 理层，每层管理人