某公司体制特征分析报告

某公司体制特征分析报告1、体制特征XX自1998年6月进行改制后，建立公司法人治理结构，改革公司的内部机构设置。

根据决策机构、执行机构、监督机构相对独立，权责明确，相互制衡的现代企业制度原则，建立股东会、董事会、监事会和总经理组成的公司法人治理结构。

改变原先国有企业那种直线型的管理模式，实行相对学的事业部制管理模式。

公司设立“一办四部一中心”，即公司办公室、资财部、市场部、质保部、制造部、技术中心。

各部门设立部门经理，由总经理聘任，经董事会批准，对公司的总经理负全责。

浙江XX机械股份有限公司组织结构图2、管理幅度与组织层次从管理幅度与组织层次上看，管理幅度表明一个主管所直接领导成员的人数，组织层次表明企业、组织结构的纵向复杂程度。

最适当的管理幅度设计并无一定的原则，一般3—15人，高层管理幅度约3—6人，中层管理跨度为5—9人，低层管理幅度为7—15人。

目前看，XX公司董事长与总经理由一人担任，分管6个部门的领导，每个部门副总（或主任）又根据业务专长，分管几个职能部室或实体部门，每个职能部室在部长（或科长）统一领导下，又分几项工作，由部长（或科长）负责；生产实体部门，由厂长管理，上对其所属职能部门负责。

其余的管理人员分管生产部门或职能科室。

当前较大的问题是董事长与总经理由一人兼任，决策权与经营权过于集中，且总经理直接分管的副总较多，超出了高阶层管理幅度3—6人的限制。

有些副总直接分管的人数多了些，而有的又少了些。

管理幅度不尽合理，应作适当精简和调整。

再者，目前管理层次，纵向复杂程序多些、大些，公司的职能部室多于实体部门一倍以上，有的名誉上属实体部门管上，但在执行时却受职能部门的管理，另外在企业宣传、文化生活应有专人专门负责，以加大企业文化建设力度。

4、职能划分XX现行组织结构，既有分工，又有协作，分工体现在各职能部室专项职能管理，实体部集中精力抓生产。

协作表现在各部门、各分厂之间。

在QS9000质量体系中，各类人员都明确了自己分工的职责、同各方面的关系。

但由于各方面原因，还存在职责不明确、分工协作不够的问题。

XX在文件规范上作了大量工作，通过了质量认证，但在贯彻落实上，在实施考核、奖惩上，还有许多问题急需研究解决。

现已严重影响到现行组织结构效能的发挥。

当前在领导班子建设、职能部室和实体部门的思想、作风、业务建设上，都还程度不同地存在一些问题。

有些职责并未彻底实施；学习培训抓的不力，素质有待提高；办事效率不高；人浮于事，职、责、权未完全对称，一定程度上影响了工作积极性。

5、运行状况1）人员的配备状况。

·XX在部门人员的配备上，是因岗位设定人选，人员仍是在公司现有员工中调换，但缺乏相应调换后的培训机制，在企业的快速发展中，已逐步不能适应。

·XX管理基础薄弱，实行粗放式管理，以前国有企业的大锅饭意识还存在相当一部分员工思想中，部门之间的责权利界定不清晰，相互推诿、扯皮现象严重。

2）科室管理人员考核制度是否健全和得到贯彻。

XX现有的考核制度已出台，在量化上还较欠缺，以致在考核时不能完全真实反映被考核者的工作绩效。

在贯彻上，目前只有执行到针对部门的考核。

由于新厂房的建设和准备2004年的上市工作，力度大大削弱，平时管理上比较粗放，也没有专门的部门和人员进行考核，因此在执行上大打折扣，不能严格贯彻执行。

3）奖惩制度的完善和落实。

XX未建立完善的奖惩体系，现有的奖惩制度只针对质量问题，在三个分厂中实行较好。

在企业管理人员中未建立相应的激励机制，奖惩不明显。

在市场部，未有提成，员工全凭业绩做得好就感到光荣这样一种心态在做市场；研发部人员在技术创新上也未有相应的奖励制度，凭着对企业的责任感在搞研发，长此以往，会损害大家的积极性，相应的利益驱动机制、事业驱动机制、兴趣驱动机制没有。

六、XX文化分析1、价值观念价值观，是人们对价值的根本看法。

企业价值观，是指在企业中占主导地位的、为企业绝大多数成员所共有的关于客观对象的总观点和总看法，它是整个企业理念的基石。

XX目前没有统一的企业文化。

总体上是重业务、轻文化，至今未形成主流价值观体系，核心价值观念不明确，未建成规范化、系统化文化。

XX公司前身是天台机械厂，它经历了五个发展阶段，中途兼并过六个企业，在1998年从国有企业改制成为股份制公司。

因此，XX的价值观念比较丰富，存在各种思想和各种观念。

随着企业实力的不断增强和规模逐渐扩大，先进的新观念受传统观念的束缚，领导层之间的思想基本能够保持一致，但与员工之间的价值观念也在逐渐拉大差距，在思想认识上达不到统一。

2、企业精神XX目前的文化建设上流于口号化，在厂区、各车间的墙上四处可见标语口号，如“质量连着你我他，XX兴旺靠大家”、“贯彻QS/VDA标准，全面推进企业管理升级”等。

未能在全体员工中产生共鸣、起不到强烈的凝聚力和向心力的作用。

并且未上升到统一的企业精神的高度来加以释义和落实。

3、沟通渠道沟通包括人际之间的沟通和组织之间的沟通。

组织之间的沟通，包含着管理者、员工之间的想法和信息，通过合适的流程、沟通的网络等，得到传递和理解。

对于实行事业部制的管理结构，更需要强调沟通。

但XX部门之间本位主义严重，矛盾、冲突时有发生，下面有什么情况无汇报、无反应，导致XX领导层不能及时作出反应，XX员工缺乏与公司高效沟通的渠道。

4、管理者经营思想5、员工忠诚度6、员工培训教育公司今年开始着手培养一批大学生，作为公司今后的管理人员。

同时不定期举办各种培训班，送出去或是请进来，选派员工参加各种培训。

这一切表明公司领导在培训方面是高度重视、舍得投入的。

但目前公司在培训系统方面存在不少问题：1）在内部培训上缺乏系统性、计划性，没有一个长期的培训发展计划，很难培养出高水平的人才。

2）在鼓励自学方面，公司鼓励员工自学英语，并制订了相应的激励制度，这在一定程度上提高了员工的战斗积极性。

但应该扩大自学层面，结合其所从事的工作和企业紧缺专业进行学习，从整体上达到提高整只队伍的战斗力的目的。

3）如何为具备较高文化素质，自学能力强的人员提供知识来源，使他们虽然在偏僻的地方，但能接触到最新技术，工作能力迅速提高。

这也是一个关系稳定的大事，学习性的组织对高素质人才是最有吸引力的。

4）公司在企业文化建设上基础薄弱，如何使培训结合企业文化建设，结合宣传工作，使XX人尽快转变观念，跟上时代。

同时这也是一个丰富业务生活的契机，营造文化氛围的手段。

总之，现代企业的竞争，说到底是人才的竞争。

人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业一定是赢家。

相对稳定、高素质的人才群体是企业发展的核动力。

八、XX办公体系分析1、办公楼宇布置1）管理系统。

除了三分厂在原厂址外，其余两个分厂与公司的办公点集中在一起。

管理层与车间距离很近，各部门之间有内装电话，管理系统能够最佳地幅射到厂内的各个部门，便于管理、指挥。

2）供电系统、排水系统。

基本上可以保证厂区用电、用水、排水需要，但由于企业发展后生产规模的相应扩大，目前企业现变压器总容量只有2850KVA，缺口较大，而且只有一路10KV电源，严重制约生产设备的正常运行。

3）后勤保障系统。

厂区设有医务室，给员工看病带来较大方便。

但厂区无职工食堂，给员工就餐，特别是给外来员工带来不便。

4）安全系统。

公司设有经警队，负责厂区的安全保卫工作。

5）厂区布置的长远要求。

目前，公司总部的经营生产场地仅16050平方米，仅24亩，又处在城关市中心，无发展余地，目前的厂房场地、工艺设备及物流布局经不起大客户的参观，现有规模已不适应。

公司现已在天台高新技术开发区内选定新厂址，并定在2003年整体搬迁。

2、办公过程时间效率1）有的工序相同，重复操作，延长了产品的制作时间。

2）备份工序多。

3、办公工效1）一线工人一般情况下能保持快速工作状态，因为自动化程度不高，多是手工作业，员工速度决定了产量。

2）各工序的生产人员在上岗前都要培训，上岗后按照作业指导书进行操作，基本能做到动作熟练、规范，但因生产任务紧和新员工素质偏低，忙于生产时，基层管理人员在质量监督上有疏漏现象，而造成质量事故发生。

4、工作质量1）质量管理制度。

XX通过了QS9000和VDA/6.1国际认证，形成了较完善的质量体系；质量管理达到了条例化的要求，质量管理具体化基本能够落实到每个人，制度虽然有了，在执行力度上却有较大差距，执行上有难度。

2）产品质量。

由于企业发展过快，供应商的发展跟不上XX的步伐，在原材料的供应上存在一定的差距，目前大部分的外协外购件符合产品质量要求，能保证原材料的质量。

（补充什么原因造成的次品）单位时间内，生产人员的生产操作基本上达到了最大合格率。

3）质量检验。

有明确的质量检验标准。

质保部按照质量体系上的规定，对每个岗位都制定了作业指导书，以便于指导工人操作，减少不合格产品出现。

5、组织协调系统1）目前XX组织内部各部门之间、上下级各层次之间在分工协作、责、权、利界定上不清晰，加上部门之间、上下级之间缺乏有效沟通，部门之间存有扯皮、推诿现象，有的上级过于包揽事情，造成下属部门在某项业务上的闲置。

2）在制度执行方面，不能严格按照所制订的规章制度执行，执行力度不够，有讲人情或因考核目标不具体而无法量化操作，造成执行难度大，实施不下去。

九、XX行为体系分析1、领导者行为规程XX领导者分为决策层、管理层、基层（厂、车间、班组长）三个部分，具体将在经营管理者中作分析。

1）XX各级领导者行为规程，主要体现在《职责和权限》，虽然基本上包括了领导者行为的主要内容（职责权限），但按照《职责和权限》领导者行为规程要求，还需充实和完善。

2）XX领导者从总体上拟定了明确的经营方针、经营计划和经营目的，这在每年的计划中都有体现。

但作为统一的方针、目的传播不够，还没有让所有领导者牢记心中、落实在行动上。

3）XX领导者一般注意倾听基层意见，其形式主要是利用各种会议。

但从制度上讲，还没有一套让全体员工发表任何意见或建议的机制，以保证得到不同的声音。

4）XX领导者在QS9000质量体系中，规定了各自的职责、权限，但与此相应的“利”的方面未同步，当然对领导者的“利益”也有规定，但由于部门之间缺乏沟通，在权责利问题上具体执行力度不够，不能达到统一。

5）XX领导者在人力资源开发使用上，大都能够做到任人唯贤，但作为这方面的详尽的明文规定还没有，个别领导者在这方面做的不够，有任人唯亲的问题。

在领导者行为规范中，除了上述一些内容外，还应建立决策行为规范。

明确决策体系，按照科学的程序、方法、流程，对有关全局性重大问题进行分析、研究、对比，选择最佳方案，认真组织实施。

在决策体系上，应有生产决策体系、销售决策体系、人事决策体系、财务决策体系，再明确决策内容、过程、方式，一切按规定按程序办事。