第1章素质测评导论

1.1“素质”的提出及概念
麦克利兰（DAVID C. McClelland）,《Testing competence rather than intelligence》, 1973年 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人 在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定， 这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工 作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中 绩效水平的个人特征”，就是“素质”—— Dubois ，1993年
答案：
"给医生车钥匙，让他带着老人去医院，我则 留下来陪我的梦中情人一起等公车!"
试题Байду номын сангаас：
“我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六 种颜色呢？ 你看清楚，我给你做个示范。” 说着，考官扳起了魔方。不一会儿，那个 魔方就扳好了。 “如果你没考虑好，可以把魔方拿回去考虑。 我等你一星期。”
答案：
把魔方拆开，然后一个个安上去。 说明他敢做敢为，就可以从事开拓市场方 面的工作。
微软的素质观
选对人比培养人更重要——要选择什么样的人
迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意力的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、 快速反应
合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做） = 高绩效（做了什么）
举例：
成就 动机
设定目标做 到尽善尽美 持续改进 不断提高
管理启示：如果企业不关注员工成就动机的培养，员工 的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长也会受到相 应阻碍
素质驱动行为、行为产生绩效
素质与行为的驱动关系举例
行为
动机
答案：
如果他拿漆把六面刷出来，就说明他很有创意， 可以从事软件开发部的工作。 如果他今天下午就把魔方拿回来，就说明他非常 聪明，领悟能力强，做我的助理最合适了。 如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了 人，也就是说他很有人缘，可以让他去客户服务 部工作。 如果他在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从 事低级程序员的工作没问题。
对“素质”定义的解析
素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的 心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点， 因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到 心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环 境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。 人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质 的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为 根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、 竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素 质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应 该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生 存与发展环境而展开。
第一节 素质测评的主要概念
1.素质
选对人重要还是培养人重要？
盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧 而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来 的经验。 选错人的代价 企业的代价：人员招聘成本、培训开发成本、人员流 动成本、组织绩效低 员工的代价：职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、 个人绩效低 人力资源管理的目的：岗位与人的匹配，关注的重点从过 去的单纯对岗位的关注，要求人一味满足岗位的要求，变 为追求人与岗位的特征的匹配，提高员工的适岗率。在选 对人的前提下再去培养人。
“素质”的提出
美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达 到成功的绩效水平所表现出来的工作行为， 这些行为是可观察的、可测量的、可分级 的。 Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在 特质，而這些潜在特质是与其在工作或职 位上的绩效表现相关的，同时也可依此来 预期、反应其行为及绩效表现的好坏。
答案：
如果他最终拿回来说他还是不会，那说明 他人很老实，可以从事保管和财务的工作。 可是如果他不拿回来，那我就爱莫能助了。 如果他把我的魔方扳来扳去都无法还原。 最后新买了一个，而且比我的那个更大， 更灵活！他绝对是做盗版的好材料！
6条线是否平行？
这两条线哪一条长 ?
不信吧？图中的圆确实是一个正圆形
没有素质是万万不行的，但也了素质也不能表明就有了一切
对“素质”定义的解析
素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，
素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。
素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说
来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性
质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。 不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在 不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并 不一定能带来高绩效。
1.2素质的特点
稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活
动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。 在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的； 在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。 可塑性：个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素 共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。 差异性：“龙生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两 片完全相同的叶子”。 表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的 形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现 的主要媒体与途径。
人员素质测评
第一章 素质测评导论
案例 外企喜欢招聘什么样的员工？ 目的：使同学们对人员素质测评 有一个初步了解。
外企喜欢招聘什么样的员工？
从2001年11月20日教育部规定允许进入高校招聘毕业生 第一天起，跨国公司就在各著名高校内摆开擂台，展开新一 轮人才抢夺战，尽管今年一些跨国公司内部裁员，但随着入 世利好消息，涌进中国的跨国公司整体规模激增，人才战依 然硝烟味很浓，当然，跨国公司招聘大学生的门槛也越来越 高。 从面试中，也能看出跨国公司招人选才的价值标准。 在中国人民大学，有一个模拟人才招聘会，贝尔试验室、 宝洁(中国)有限公司、通用电气(中国)有限公司等一批知名跨 国公司现场招考。考官出了一道考题：你坐在船上，背着一 个包袱，这个包袱里装着权力、健康、金钱和诚实，这时突 然刮起了大风，为了保证你的安全，你必须扔掉其中之一， 面对这种情况，你会选择先扔掉哪一个呢？
什么是素质?
素质是指个体完成一项工作与任务所具备的基本条件和基 本特点，是行为的基础与根本因素,包括生理素质与心理素 质两个方面。（包括感知、技能、能力、气质、性格、兴 趣、动机等个人特征）
素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩 效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表 现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判 断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别 绩效好坏差异的个人特征。
像沈向洋一样，国际纸业公司人力资源经理洪缨接受采访时，对于 “优秀人才就可以畅通无阻地进入跨国公司吗”这个问题，给出的答案也 是“否”———最优秀，最适合，两者缺一不可。 洪缨告诉记者，优秀人才可以从专业、工作背景、学历等方面比较容 易地做出判断，但我们更关心的是，他是否属于适合的人才。何谓适合？ 说白了就是能不能适应国际纸业公司环境，发挥个人才干。洪缨在面试时 经常会问应聘者有什么个人发展计划，喜欢什么样的工作环境。 比如有人喜欢大型企业，而国际纸业公司人员精简，规模不大，那些 喜欢集团军作战、喜欢统帅很多人的人才，虽然能把工作做好，但几年以 后可能会不安心甚至跳槽； 比如有人希望工作环境宽松，压力不大。但国际纸业公司随着内地市 场兴起，工作量会越来越大，所以必须是抗压能力强的人才能适应公司的 环境； 比如有人一开口就要高薪。但国际纸业进入中国不久，规模不太大， 在薪资、福利方面可能不如一些高新企业，他更注重的是给员工一种稳定 感、职业的安全感，所以招聘时，公司会注重不是为钱而工作的人。
是楼上还是楼下?
你看见什么？一张女人的脸，还是一个吹萨克斯 的男人
鲁宾的面孔／花瓶幻觉： 你看的是一个花瓶还是两个人的头的侧面像鲁宾的面孔
1 素质 1.1素质的概念 1.2素质的特征 1.3素质模型及素质的构成 2.素质测评 2.1基本界定 2.2相关解释 2.3其他概念辨析 3 素质测评的主要类型 3.1分类 3.2几种典型的素质测评 （1.选拔性 2.配置性 3.开发性 4.诊断性 5.考核性 ） 4 素质测评的主要功能 （1.评定 2.诊断反馈 3.预测 4.其他功用） 5.当前人员素质测评存在的问题
试题1：
你开着一辆车，在一个暴风雨的晚上，你经过 一个车站。有三个人正在等公共汽车。 一个是快要死的老人，好可怜的。 一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人， 你做梦都想报答他。 还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都 想嫁/娶的人，也许错过就没有了。 但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？ 请解释一下你的理由。
同学甲：扔掉权力和金钱，也舍弃健康，最终保留了诚实。他说，要用自己 的诚实为社会作贡献，如果能够这样，即使付出健康也是值得的； 同学乙：选择扔掉金钱，她希望凭着自己的努力，获得自己想要的东西； 同学丙：选择扔掉诚实。他认为一个职员最主要的是为公司办成某件事，成 者为王嘛！在拥有权力和金钱之后，诚实就不能给自己带来什么了，扔掉它 其实是一种现代反叛精神。“现代企业越来越讲求团队精神，如果一个人真 的放弃了诚实，就等于放弃了和大家真诚交往的机会，这样的人是企业不愿 意要的。” 回答问题的通用公司人力资源主管表达了跨国公司选才的一个共同标准：企 业招聘大学生，越来越倾向于看重学生的价值取向。 微软亚洲研究院副院长沈向洋对前来采访的记者说：“我有时一天要面试10 多个人，对每一位求职者的面试都极其严格，不少落选的人并不是不优秀， 而是某一方面不符合微软的文化精神和价值标准要求。”