【10】活下去是企业的硬道理
华为的“狼性文化”
华为的“狼性文化”华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术及产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
华为从一个注册资产21000元，员工14人的小型民间企业发展到现在员工24000多人，其中外籍员工3400多人，销售额近500亿元人民币的跨国公司，被业界奉为“神话”。
华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场。
但我们知道华为作为中国高科技企业领头羊的同时，也关注到华为独特的企业文化。
公众在媒体中看到了华为不断增长的销售数字，也了解了《华为宪章》昭示的华为精神；许多公司在关注华为在国际市场寻找机会时，也知道华为的员工在大讨论“华为的红旗能打多久”。
这不仅使我们要问：在华为公司的发展历程中，华为的文化到底起了什么样的作用？华为文化？任正非文化？华为的创始人任正非像许多事业成功的大老板一样，言行低调，不事张扬。
但许多见过他的人对他的评价却又令人回味——过目不忘。
军人出身的任董事长外人看来的特点是作风干练，雷厉风行。
但熟悉他的华为高层管理人员确是另一番描述：他涉猎广泛、具有战略思维头脑；性格坚定、目光敏锐；言谈逻辑严密、出口成章，极富有煽动性、鼓动性；但又不咄咄逼人……。
不论对任正非个人特质评价如何，任作为华为当之无愧的领袖是无人质疑的。
这也是我们了解华为文化先要了解任正非的由来。
《华为宪章》中有这样一段话：资源是会枯竭的，惟有文化是生生不息。
在华为的企业文化中，最具特色的要数他们的“狼性文化”的核心理念。
任正非认为，做企业就是要培养出一批狼。
因为狼有生存下来的三大优势：一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场的快速反馈和对危机的特别警觉。
自喻为尖刀排排长任正非推行“不管过程，只重结果”的管理授权。
活下,是企业最低纲领,也是最高纲领的读后感
活下,是企业最低纲领,也是最高纲领的读后感（实用版）目录1.企业生存的重要性2.企业发展的最低纲领和最高纲领3.读后感的启示正文企业的生存是其发展的基础和前提。
无论企业规模大小，行业领域如何，生存始终是企业最基本的需求。
只有生存下来，企业才能谈及发展，才能实现其远大的愿景和目标。
因此，企业要始终将生存作为其最低纲领，不断努力保证企业的生存。
然而，企业的生存并非易事。
市场竞争的激烈，经营环境的复杂多变，以及消费者需求的多样化，都给企业的生存带来了巨大的挑战。
因此，企业需要有远大的目标，需要有清晰的发展战略，需要有一套完善的管理体系，需要有一支高效的团队，需要有强大的创新能力，需要有良好的企业文化，等等。
这些因素，都是企业生存的关键，都是企业发展的最低纲领。
然而，企业的发展并没有止境。
在保证生存的基础上，企业还需要不断追求更高的目标，实现更大的发展。
这需要企业有远大的愿景，有坚定的信念，有强大的执行力，有持续的创新，有优秀的企业文化，等等。
这些因素，都是企业发展的最高纲领。
读完《活下，是企业最低纲领，也是最高纲领》这本书，我深受启发。
我深刻认识到，企业的生存和发展，并非一蹴而就，而是需要企业持续努力，不断追求，才能实现。
我明白了，企业要生存，就要有生存的能力；要发展，就要有发展的条件。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能实现其远大的愿景和目标。
总的来说，企业的生存和发展，是企业发展的两个方面，是企业发展的最低纲领和最高纲领。
企业要发展，就要在这两个方面都有所建树，有所成就。
企业最基本的使命是活下去,不能片面强调“以人为本”
企业最基本的使命是活下去，不能片面强调“以人为本”企业最基本的使命是活下去企业的使命是什么？企业最基本的使命就是：活下去。
活下去，看起来是非常简单的要求，但在现实中这一简单的要求成为诸多企业“不可能完成的任务”。
中外企业发展的实践为我们提供了许许多多的案例。
有人概括中国企业的生存状态是“长不大”与“活不长”，虽有些偏激，但也不无道理。
造成这种状况的原因有许多，现实中主要有三种力量的制约：一是激烈的竞争。
这种竞争包括产品的竞争，服务的竞争，人力资源的竞争，市场的竞争，也包括机制的竞争，中国因为市场经济的不完善，使得竞争就更显得残酷和惨烈；而竞争的实质都归结于对最终客户的竞争，失去了客户稳定的和持续不断的需求，一个企业就失去了存在的价值和存在的理由，满足客户的需求是企业存在的唯一理由，这一理念的提出无疑有着深刻内涵。
二是机制的退化。
对于企业来说，一个好的机制可以把平庸的人才变成优秀的人才。
一个坏的机制可以把优秀的人才变成庸才；一个好的机制可以让坏人干好事，一个坏的机制可以让好人干坏事。
当企业发展到一定规模之后，在创业初期所拥有的激情、活力、冲动会不断地耗散，同时当企业做到一定规模之后，大企业病状会慢慢显露。
韦尔奇引以自豪的是在公司内部建立了“活力曲线”，并使ＧＥ这个企业巨擘始终保持小企业的活力。
三是企业内部的矛盾。
企业发展到一定阶段后，企业内部矛盾开始显现出来，员工的心态、追求、关注点和行为方式开始发生变化，开始居功自傲，开始不思进取，结果会侵蚀公司的优良文化。
企业经营管理的核心首先面临的就是这三个问题，这也是企业可持续发展的关键问题。
也就是说，我们要寻找一种力量，使我们企业能够活下去，能够长大，能够成为百年老店，这是更关键的。
核心竞争力是企业生存之本能够使企业生存发展的力量何在？换言之，是什么要素支持那些长寿企业永葆青春？是什么成为企业幸福的原子？答案很简单，是一个企业所具备的核心竞争力。
企业之间的竞争已经到了“核竞争”的时代，核竞争就是核心竞争力的竞争。
活下去是企业的硬道理
活下去是企业的硬道理作者：暂无来源：《经理人》 2016年第9期我们首先得生存下去，生存下去的充分且必要条件是拥有市场。
没有市场就没有规模，没有规模就没有低成本。
没有低成本、没有高质量，难以参与竞争，必然衰落。
华为公司的最低纲领是要活下去。
对华为公司来讲，长期要研究的问题是如何活下去，积极寻找活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。
对于我个人来讲，我并没有远大的理想，我思考的是这两三年要干什么，如何干，才能活下去。
我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。
活下去，永远是企业的硬道理。
近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。
公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。
有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。
朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会发生矛盾，我们的核心竞争力就会得到提升，我们也就有了生存的理由和生存的价值。
企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。
活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。
活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。
因为它每时每刻都面对外部变化莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。
企业必须在不断地改进和提高的过程中才能活下去。
企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了下去。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来的，大家要准备接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
我们还要指出，活下去才是硬道理。
华为公司不是为了追求名誉，而要的是实在，希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技术。
2023年《以客户为中心》读后感范文4篇
2023年《以客户为中心》读后感范文4篇《以客户为中心》读后感范文篇1《以奋斗者为本》这本书汇集了华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论，完成部分阅读的时候，便已深深感受华为二十多年在实践中摸索出来的企业管理和经验值得反复品味和深入思考，阅读全书更是感想颇多。
在不断变化的时代里活下去永远是企业生存的硬道理。
对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先要思考的问题。
活下去看似简单，实则是任何企业的最终目的。
而活下去的基础就是维系客户，不断提升核心竞争力，在时代的变迁中，更好的、健康的.、长期的活着。
企业的长期发展离不开客户的支持，拥有自己的市场和长期客户更是重中之重。
而实现这重中之重的目标就需要我们企业能最大限度地满足客户的需求，为客户提供满意的服务，让客户真正的需要我们，离不开我们。
华为的核心价值观有四句话：“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”。
“以奋斗者为本”作为核心价值的一部分，是以“以客户为中心”为基本前提，也是其中最重要的内容，是企业存在的根本要素，如果失去了这个基本前提，不管怎样努力可能都没有意义，就像任正非所说，研究怎么把煤洗白，不管洗的多白多快对于一个企业或者组织都是没有意义的，因为它不创造价值，因为它不是以客户为中心，所以客户才是企业所有价值的________，才是企业生存运行活下去的动力源泉。
以客户为中心，为客户服务是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。
坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户，也因此凭借客户成就了华为。
为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。
企业作为盈利组织，其利润________只能是客户，因此客户的需求就是企业发展的源动力。
以客户的需求为导向，哪里有需求，哪里就有企业；一旦企业偏离了客户价值创造的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，也会慢慢被客户抛弃、被市场遗忘。
活下去是企业的硬道理（实操篇）
活下去是企业的硬道理（实操篇）假期前，我在广西某国企出差，司机在送我去高铁站的路上问我什么时候再到他们公司去，我说节后就过来了，他说：“节后过来就不是我接送您了！”我第一反应是：“你要辞职了吗？”他说：“不是，我要由职能岗转去生产岗了。
”进一步问原因，原来受疫情影响，他们单位4月份开始所有管理人员绩效只发一半（相关于原来收入的2/3）……毫无疑问，新冠疫情带给我们大多数企业的影响远比我们想象中的要严重得多，这段时间，我在广东的一些城市（深圳、东莞、珠海等）出差，常常看到很多年轻人大包小包的往内陆城市走（我猜想很可能是原来的工作没有了）。
4月20日，麦肯锡估计，受疫情影响未来几个月欧洲失业率可能上升近1倍，5900万个岗位面临被永久裁减的风险，最糟糕的情形下，欧洲的失业率可能在2021年达到11.20%的峰值，预测到2024年才回落到2019年水准……类似的，最近我们看到的国内大城市一季GDP数据，除了南京增长1.6%以外，其它所有大城乡都是负增长……在这样的经济形势下，可能之前很成功，甚至兴旺了很长的企业也开始亏损，而且面临着破产的风险。
2月份我写过一篇文章《活下去是企业的硬道理》，当时更多从理念层面提出这个观点，今天结合近期在企业里的观察，给面临困境中的企业提供一些具体操作的建议：•认真审视公司的运营费用，并采取措施降低成本。
之于大部分企业，虽然可以在这个时期进一步重申节约办公用口，如要双面打印，能用电子版尽量不用纸质版之类的技巧，但大笔的成本缩减还是应该在人员费用上，尤其是中层及以上的管理层。
具体来讲，查看哪些工作可以合并，比如说人事、行政、后勤管理之类的部门往往可以合并为“综合部”，三位中层正职往往可以合而为一，降级或辞退工作能力稍逊的两人。
这样做可能很痛苦，但企业不仅可以节省大笔的开支，而且无意中告诉了员工公司内没有什么是不可改变的。
一般来讲，每删减一个高级管理层岗位，企业可以保留三至四个低层次岗位。
华为的冬天读后心得体会
华为的冬天读后心得体会作为深圳华为公司的创始人，《华为的冬天》这篇文章的作者任正非先生在我国闻名的信息技术民营企业-华为公司业绩大大提高而且延续多年保持高速率增长的事情之下，写了这篇体现前瞻性，充满危机感的文章。
华为在2000年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。
在这篇文章中没有枯燥的说教，没有高深的理论，他用特别现实、直白的语言告诉职员一具简单而又真实的道理-----要想使一具企业持续的生存进展下去，需要每位职员“居安思危，别断进取”。
华为在企业进展的时候，对企业面临的，潜在的危机展开广泛的讨论，这也许正是任正非和华为的别同之处。
下面从几个方面谈谈体味。
一、华为企业文化以及可借鉴的地点《华为基本法》体现了华为公司的核心价值观：“追求：电子信息领域的世界级率先企业，可持续进展。
职员：高素养职员群体是最重要财宝，集体奋斗;技术：在独立自主进展核心技术基础上，开放、合作;精神：敬业、创新、团结、企业家精神;文化：资源是会枯竭的，唯有文化是生生别息;责任：为产业报国、科教兴国，做别懈的努力。
”那个基本法是企业文化的基石和主导。
华为认为做企业算是要进展一批狼。
因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是别屈别挠、奋别顾身的进攻精神;三是群体奋斗。
“床垫文化”反映了化为企业文化的另一具侧面。
创业初期，华为的每个职员的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。
垫子除了供午休之外，更多是作为职员晚上加班加点时睡觉用。
这算是华为人的“床垫文化”。
“人文治理”的方式兴许是华为企业文化的又一亮点，因为它能够达到消除职员与总裁等高层治理者的隔阂。
在华为，任正非的理念贯通于《华为基本法》、《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能大多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、以及《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》，成了华为文化的主线，他思想和行为打造成了华为独特的企业文化。
企业生存战略过三关
企业生存战略过三关百年盛世咨询的主张：经营企业其实本没有什麽道理好讲，但因为死掉的企业太多了，于是活下去就成为了企业生存战略的硬道理。
如果没有选择一个具体的市场，企业所做的一切叫什麽都可以，就是不能叫做企业营销。
如果你认为选择国内或者国外，选择南方或者北方，这些都可以称为选择市场，那麽你必需补上企业生存战略这一课，事实上，企业生存战略并不复杂，对于任何企业，企业生存战略，不过就是企业在理解了市场真正的含义以后，做出的自然营销动作。
企业生存战略：最自然的营销动作全世界什麽东西是最好的？凡是那些最自然的东西其实都是最好的？全世界什麽样的事情最可怕？所有违背自然规律的事情都是最可怕的！“选择怎样的市场，就做怎样的营销，做怎样的营销，就成就怎样的企业，这就是企业营销的自然规律，遵循这个规律的企业得以生存，违背这个规律的企业自取灭亡！”――百年盛世总裁.赵一沣还记得《企业营销再造―抢在竞争对手前面知道的秘密》一书前言的内容吗?还记得营销的前世今生吗?我们一起来回顾一下三个主要片段吧:营销的前世今生第一段:营销对苍天呐喊：“苍天老兄！他是谁？是谁救了我？是谁给了我无穷的财富！”苍天笑着说：“他是市场，只有市场能够救你，只有市场能给你无穷的财富”！只有市场才能使营销变得富有，只有市场能够拯救营销，只要握一次市场的手，营销就可以富甲天下。
从此以后，营销只干一件事，永不停止的追寻市场！营销的前世今生第二段:苍天笑着说：傻孩子，企业虽然给了你发挥潜力的能量，但市场是会变的，他可以变成你的左右手，也可以瞬间化为空气！再强大的力量也不能永远抓住不断的变化!从此以后，营销明白了市场是不断变化的，再大的力量也无法抓住变化！营销必须永远重复做对一件事：知道市场下一次会变成什麽，出现在那里！营销的前世今生第三段:苍天笑着说：“市场和企业的死活，就全看你的选择了！” 从此以后，不管营销是否融入企业，是否抓住市场，苍天再也没有出现过，因为无论谁借助企业的力量拥有了市场，又把企业踩在脚下，拿市场的死活当儿戏，苍天都不会再帮他！商业社会，市场与营销的关系，根本不是谁领导谁和谁排在谁前面的逻辑问题，实际上市场与营销是不能分割的一个整体，他们共同的名字才是“marketing”。
活下去,是企业最低纲领,也是最高纲领 读后感
活下去,是企业最低纲领,也是最高纲领读后感活下去，是企业最低纲领，也是最高纲领。
作为企业的最低纲领，活下去意味着企业要保持生存和持续经营的能力。
在竞争激烈的市场环境中，企业面临着各种挑战和困难，只有保持活力和适应能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
然而，仅仅活下去是远远不够的。
作为企业的最高纲领，活下去还意味着企业要追求卓越和可持续发展。
活下去不仅仅是为了赚钱和生存，更重要的是为了创造价值和实现使命。
只有通过持续的创新和进步，企业才能在市场中取得更大的成功和更长久的发展。
活下去，首先需要企业具备适应变化的能力。
市场环境不断变化，技术日新月异，企业要保持活力和竞争力，就必须及时调整战略和业务模式，紧跟时代的步伐。
只有不断创新和变革，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
其次，活下去还需要企业具备高效的运营和管理能力。
有效的运营和管理是企业生存和发展的基石，只有建立起科学的管理体系和高效的运营机制，企业才能提高生产效率，降低成本，提供优质的产品和服务，赢得客户的认可和信赖。
此外，活下去还需要企业具备良好的企业文化和价值观。
企业文化是企业的灵魂，是企业发展的精神支撑和行为准则。
只有树立正确的价值观和文化，激发员工的积极性和创造力，企业才能建立起良好的企业形象，吸引人才和合作伙伴，实现
可持续发展。
总之，活下去既是企业的最低纲领，也是最高纲领。
在激烈的市场竞争中，企业要保持活力和适应能力，追求卓越和可持续发展。
只有具备适应变化的能力、高效的运营和管理能力，以及良好的企业文化和价值观，企业才能在市场中立于不败之地，实现长期的成功和发展。
《以奋斗者为本》读后感
《以奋斗者为本》读后感一、“客户永远是华为之魂”客户是永远存在的，以客户为中心，华为之魂就永在。
我们只要认识到这句话的真理，华为就可以长久的生存下去，不随自然规律的变化而波动。
华为成功的重要原因之一，就是华为把客户提高到了很高的一个程度，上升到了魂的境界。
现在做企业，不能靠低价取胜，而是靠优质的产品和服务，在产品同质化的前提下，谁的服务越到位，客户越满意，越留住客户嘛？所以，企业要坚定“以客户为中心”运营发展下去才会越来越强大。
二、追求长期有效增长不为短期利益所动，紧紧围绕企业的核心竞争力发展。
不利于提升企业核心竞争力的事不能做，在与企业核心竞争力不相关的利益面前，要能经得起诱惑。
不仅仅我们的企业层面不做，还要让我们的员工不能做，要通过制度规范我们员工的行为，通过流程的闭环管理来实现。
三、未来的竞争是管理的竞争向管理要效益，要通过改进管理来提高效率，每一道工序，每一个流程都要在努力提高质量的前提下，提高效益。
要改掉因为无效管理造成的资源和时间浪费，就我司而言，一方面要提高人均劳效，合理分配人员力量，避免出现忙闲不均的情况，如：郊区站人员在上下班高峰期到市区汽油大站的疏忙等等；另一方面提高效率，不是简单的增加劳动强度，而是减少无效工作，重复劳动的工作，如：同样的数据部门之间可以共享。
四、赚取合理的利润公司经营的目标不能是片区追求利润最大化，利润最大化很可能会榨干未来，伤害战略地位，伤害合作伙伴，公司应赚取合理的利润，要让上下游的合作伙伴也有合理的利润，要合作共赢。
如我们现在大力推行的轻资产业务，我们的指导思想就是“多赚多得、少赚少得、不赚我保”，只有合作共赢，才能长久合作，只要求适当地利润，把利润让给客户，才能让企业与客户构成良好的供求关系和利益综合体。
五、干部要有敬业精神和献身精神判断一个干部是不是好干部。
一方面是要有敬业精神，对工作认真负责，要能及时、定期反思工作中的不足，及时加以改进；另一方面要有奉献精神，不要斤斤计较。
以奋斗者为本第一、二章读书总结
序言1、华为为什么在世界高科技领域后来居上？华为靠什么成长起来的？——核心竞争力、核心竞争力来源于核心价值观，即以客户为中心、以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。
2、华为公司是一个重视继承的公司，华为基本法修订的目的：一是要对自己的管理理念和政策进行系统性的整理，温故而知新；二是要摆脱对人的依赖，提高管理系统的继承性。
——即以管理的思维一劳永逸的解决问题，而非依靠于某个领袖。
3、一个企业的经营说到底还是利益驱动机制，因此企业的价值分配体系必须是合理的，而企业分配价值要想合理的前提是价值评估必须是公正的。
必须坚持价值评估的原则不动摇，评估准则必须是积极向上的，从而实现价值评估和价值分配相辅相成共同驱动价值创造。
第一章全力创造价值1、企业的最低纲领是什么？活下去才是硬道理，能够长期存活下来的企业肯定是好企业，企业要想长期存在的关键因素就是能够满足客户需求，因为只有客户才会给华为钱，只有客户需要你，才能够生存下去，为此企业存在的存在必须是能够为客户创造价值，满足客户需求；2、利他主义：企业或者个人越是从利己的角度出发，越是打不成利己的目的，相反越是从利他的角度出发，反而是自己活得更好，因此为客户服务是华为存在的唯一理由；3、企业价值是靠什么创造的？一切的自然资源都是会有枯竭的时候，唯有人的思想是没有限制的，重视企业文化的创造与传承，才能造就伟大的企业。
4、价值创造、价值评估、价值分配三者形成价值闭环，而正确评估价值和合理分配价值是人力资源的关键，同时也是每一个管理者需要关注的问题，价值评估解决的是公正的问题，价值分配解决的是公平的问题，所以说作为人力资源部或者各层级领导必须要解决的公正、公平的问题。
1-1围绕价值创造开展人力资源工作1、企业的发展必须注重客户、资本、劳动者共赢；2、战略目标与短期目标：在两者目标之间，华为更加关注的是企业的短期目标，活下去才是硬道理，但同时近期目标的进步必须依靠远期目标的指引；3、华为没有任何可以依赖的外部资源，只有靠全体员工的勤奋努力与长期艰苦奋斗，不断清除影响内部保持创新和活力的东西；4、不承诺员工一辈子不失业，也绝不容忍懒人的存在，因为这是对奋斗者和贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制；团队管理也是如此，优胜略汰、末位淘汰，奖罚分明就是在营造长期艰苦奋斗之风；5、华为的商业模式：深淘滩、低做堰，追求的不是一时的利润最大化，而是追求合理的利润的前提下，让利更多给客户，为客户创造更多的价值，为客户服务；1-2价值创造的来源1、实事求是才是凝聚力，企业只有能够驱动起来员工为国家、为个人这两部发动机，只有这样才是实事求是，合乎人们现阶段思想水平的，但是事实上也是为了国家。
6-1.367 曹德旺：未雨绸缪,活下去是硬道理
曹德旺：未雨绸缪，活下去是硬道理新京报记者采访了福耀集团董事长曹德旺：越是在困难的时刻，我们越要反思和总结，为什么我们的企业经不起疫情的折腾？因为不少企业在这些年进行多元化投资，现金流本来就很紧张，很多企业经不起疫情的冲击，一下子就倒下了。
——曹德旺突然的疫情给社会带来了严重的经济挑战。
尽管国家各级政府出台诸多政策支持企业复工复产，企业也积极开展自救，但仍面临诸多困难和挑战！一：未雨绸缪，活下去是硬道理曹德旺：“一定要未雨绸缪。
活下去是硬道理，我们首先要能够活下来......”华为创始人任正非曾经表示，活下去是华为的最高纲领。
如果企业还停留在“等待疫情危机度过”的意识，那就是你企业危机的开始！企业要做好“打持久战”的准备！旅游龙头企业同程，在2003年创办之期却遇上了非典。
同程董事长吴志祥在回忆中提到：那段时间，几乎所有人都在犹豫：要不要放弃？最终还是坚持下来，因为考虑到非典一定会过去，而且当时的中国正处于消费增长时期，他们很看好旅游市场。
这是他们第一次生与死的选择，也是一次正确的选择。
同程随着旅游电商的发展，一路升级成长，从B2B到B2C，到后来与艺龙合并，到成为微信小程序最大的旅游应用。
还有这次的疫情期间，严重打击了旅游产业，但是同程第一时间启动了应急方案，迅速处理用户订单退改问题。
疫情之下，同程在保障用户权益的同时，也在积极组织企业自救。
同程的线上购物平台业务量飙涨，同程在前期孵化的一些非旅游行业项目，是企业为战略布局开拓的第二曲线，疫情之后的互补效应开始显现出来。
同程的未雨绸缪，成为了企业在这次危机中的“诺亚方舟”。
没有人可以做到毫无损失的保障，不管是企业还是个人都需要学会在夹缝中生存，要不断地建设自己的安全网。
成功往往留给有准备的人，对企业来说更是如此。
二：审时度势，调整经营思路曹德旺曾言：企业家首先要自己有思路，要想办法自救、自保。
适者生存，企业家一定要审时度势，及时调整自己的经营思路......在疫情之下，很多企业走出舒适区，积极寻找突破口。
3.5万字深度解析任正非的战略思维：活下去，永远是企业的硬道理
3.5万字深度解析任正非的战略思维：活下去，永远是企业的硬道理作者：任正非来源：传承福格书院（ID：fugeshuyuan）本文从任正非300万字的讲话中提炼出九个逻辑连贯的战略思维：（一）坚持生存优先；（二）顺应时代发展；（三）客户需求驱动战略；（四）坚持聚焦、压强原则；（五）良性竞争；（六）坚持管理优化；（七）战略预备队；（八）坚持逐步发展，自然生长；（九）适时战略退却。
在正式介绍其这九个战略思维之前，我们先来看一下任正非对“什么叫战略”、“谁来负责战略”、“怎样实现战略”的理解。
1、什么叫战略？什么叫战略？“略”是什么意思？“略”是指舍弃一部分东西。
你不舍弃一部分东西，不叫略；没有方向，不叫战。
对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分、聚焦一部分，聚焦后有利润赚就行了。
（内容来源：任总在中亚地区部员工座谈会上的讲话，2016年5月23日）抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。
节约是节约不出华为公司的。
（内容来源：任总在上海研究所的讲话，2007）当长得长，当短得短。
长短结合，相得益彰。
这就是战略。
我们要坚持以3GPP为大标准的路线不动摇，搭大船，过大海。
坚持在大平台上持久地大规模投入，拒绝机会主义，拒绝短视。
要看到30亿用户共同一张网、并如何不断地及时更新，满足客户需求，提供及时有效的服务，其技术支持的艰难度，是很难想象的，我们还任重道远。
我们要坚信全IP、有线无线合一的宽带化是未来的道路。
要敢于加大投入，要敢于吸收有用的人才与我们一起奋斗，共享未来的成功。
我们同时要对短线无线产品，以及其他无线配套产品的开发，在有清晰长远目标的思路的条件下，要敢于机会主义，敢于抓住机会窗开窗的一瞬间，赢取利润，以支持长线产品的生存发展。
（内容来源：让青春的火花，点燃无愧无悔的人生――任正非在无线产品线奋斗大会上的讲话纪要，2008年5月31日）2、谁来负责战略？主官要聚焦战略目标和胜利，处理不确定性事务；生产性的日常确定性事务由总经办、流程质量运营部负责。
活下来才是企业发展的硬道理
减 轻企业的库存压力 ，又 能为企 业盘活 资金 ，阻止企 业 陷入 断粮缺 水 的绝境 ， 还 能 为有需要的消费者 带去实惠，确实 是一个让 企业和消费者拍手称 快的好政 策 。适 当的保护 ，如 同母鸡 张开翅膀 为 小鸡遮风 避雨 ，并非溺爱 ，而是 为 了让
小鸡 成 长 得 更 快 、 更好 。 二是 需要寻 求行 业大环境 的 支持 。
享 受快乐的过程 。固
（ 天
水）
活下来才是企业发展的硬道理
长 虹 电 器 集 团 子 公 司 卖 地 ；Ｔ Ｌ集 Ｃ 团 出售 子 公 司、 转 让 股 权 ；联 想 集 团 北 京 裁 员 … … 全球 范 围 内 的经 济 危 机 对 企 业 的 影 响 正 在 加 剧 ，尤 其 对制 造 业 的 影 响更 大 ，使企 业面 临 着生 死 两难 的 困 况 下 ，企 业 需 要 借 助 外 力 以维 持 生命 甚
个 行 业 发 展 硬 规 范 、信 息 更透 明 、竞
一
“ Ｔ佳纸 ”等 ，重组 前负债 累累，重组 Ｓ
后股价扶摇 直上 ，显示 出投资者对该企
业 的 良好 信 心 。
限 ，如 某 品牌 手机 生产 企 业在 ２ ０ ０ ８年 采 取 了一系列开源节流 的措施 ，出售地 方资产 、裁撤分公 司、设 立区域 营销 中 心 、寻求大股东资金支持 等，结果 还是
自我批判的精神。这样 的组 织不 需要定 型 ，任何一个入加入都不会被 排斥 ，而
加 入 这 个 团 队 的人 会 将 原 属于 自 己的好
东西拿 出来供大家学 习，不 必介意别人 来挑战 自己。 而且 ，适度 的人才流 动可 以使企业不 断注入新 的活力 ，从 而使 企 业的快乐元素更加丰富。 快乐公 司并非只有财力雄 厚的企业 才有资格构 想和企及 ，任何 一个处 于 良 性 发展 的公 司，在保证 员工基本 工作 和 生活条件下 ，都有资格建 立真 正的快乐 公 司， 因为构成快 乐企 业的实质基 础 ， 是 满足 员工 精 神需求 的软力量 。 因此 ， 在具备 一定 物质条件的前提下 ，给予员
华为管理变革：三原则七反对
华为管理变革：三原则七反对企业之间的竞争说穿了是管理的竞争，华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。
当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。
从1998年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发IPD（Integrated Product Development）、集成供应链ISC（Integrated Supply Chain）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系，经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨，不仅承受住了业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。
华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功，是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中，总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则：坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则；坚持“小改进、大奖励，大建议、只鼓励”的原则；坚持改进、改良和改善，持续地推行管理变革的原则。
01先僵化、后优化、再固化华为在管理变革中，始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则：僵化是以样画葫芦让流程先跑起来，优化则是在理解的基础上持续优化流程，固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。
特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。
首先，华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中，强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习，唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛；保持虚心学习的态度，是管理变革能够取得成功的前提条件，好的开始等于成功了一半。
任正非内部讲话2
第一讲：贡献大 于成本才能活下
去
第二讲：持续战 斗：像狼一般智 勇，像龟一样沉
着
第三讲：改良式 创新：在渐进中
激进
第4讲：自我批判： 从坭坑里爬出的
是圣人
第一辑：活下去是企业的硬道理
第一讲：贡献大于成本才能活下去
一切以利润为 导向
利润“适中”化： 常赚钱，赚小钱
多谈“人的效 益”
一切以利润为导向
华为公司利润导向示意图
导向前 提
02
利润开 源
03
利润节 流
利润“适中”化：常赚钱，赚小钱
大前提—以客户为中心
03
赚小钱，赚可持续
的钱
02
为客户创造真正的
价值
01
以市场为导向进行
报价和定价
多谈“人的效益”
与“人均效益”进行区分
减员增效
减员 支撑体系
战斗岗位 增效
提升内部效能
第一辑：活下去 是企业的硬道理
部运作成本
01
供应环建设：减少 上游的成本，就是
减少公司的成本
培养能将客户和技术“拧 麻花”的工程商人
技术过分领先并不能带来效益，要更多 地关注客户需求 沟通
明辨客户的合理需求 做好潜移默化的引导工作
第15讲：以客户为中心，培养 工程商人
直接而深入地切中客户痛点
第15讲：以客户为中心，培养 工程商人
基于存在而创新 基本原则、生态圈
在开放的基础上，“以我为主， 加强开发，面朝客户，积极合作”
宽容模糊领域的失 败
模糊领域定义：凡事不能具体量 化，难易判定未来发展趋势的领 域。
案例：轮值CEO制度
唯一的条件是分清楚失败的原因 是主观的还是客观的
任正非《活下去是企业的硬道理》
任正非《活下去是企业的硬道理》华为任正非《活下去是企业的硬道理》企业要一直活下去，不要死掉。
作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。
一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。
如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。
中国古人所讲的"道法自然"讲的就是这个道理。
我们现在讲的实事求是也是这个道理。
企业的经营管理必须求"法"（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求"是"（规律）。
对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。
这是一个闭合循环。
对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。
我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。
活下去，永远是硬道理。
近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。
公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。
有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。
朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会产生矛盾，我们的核心竞争力就会得到升华，我们也就有生存的理由和生存的价值。
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。
我们引入美国Hay公司的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。
现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。
换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。
这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。
企业生存经典语录
企业生存经典语录1.生意是为社会大众提供良好服务的，若不以此为标准，就无法成为好公司好企业，也就无法长久生存下来！2.商术有限，商道无限，商术是一种手段，商道则是一种境界。
3.商道的实质内涵是：以义制利，义以生利，见利思义，义利合一4.商人要有所为有所不为，做到知敬畏、存戒惧、守底线，才能真正笑到最后！5.如何不能达成心愿，任何信念都毫无意义，那不过是愚蠢的执着。
6.将对方的缺点掌握得一清二楚，也是一种生意手腕。
7.光是等待无法达成任何心愿，我要自己去争取。
所谓的做生意，不是赚取金钱，而是赚取人心，并不是要获得利润，而是要获得人心。
8.工作的地方，家人不应该去打扰9.你太一板一眼了，一个像样的生意人，一定要能屈能伸，该屈的时候屈，该圆滑的时候就要圆滑。
如果太僵硬，还没把东西卖出去就已经断了。
10.危机就是转机11.生意越好的时候越不能掉以轻心，怠慢顾客，更不能变得贪得无厌，缺斤短两，以次充好，以假乱真欺骗顾客！12.销售商品，卖的其实是“信誉”。
信誉是得到客户信任的保证，也是一个商人从市场中换取利润的“名片”。
13.精明的营销者都会试图同顾客、分销商和供应商建立长期的、信任的和互利的关系，而这些关系是靠不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的。
14.信用是人生最大的资产！失去了无论你花多少钱也无法买到！15.时间是治疗心灵创伤的大师，但绝不是解决问题的高手。
16.把面子拿下来揣在衣兜里，素面朝天，你会发现原来生活真的没那么沉重。
17.人的一生太顺利也许是灾难，如果你回过头来注意看，就会发现你受的挫折，往往是福不是祸。
18.人是有差距的，要承认差距存在，一个人对自己所处的环境，要有满足感，不要不断地攀比。
19.你们没有对自己付出的努力有一种满足感，就会不断地折磨自己，和痛苦着，真是生在福中不知福20.这不是宿命，宿命是人知道差距后，而不努力去改变。
21.商业的本质是满足客户的需求，为客户创造价值！22.质量过硬是“信”！服务到位是“信”！价格公道是“信”！遵守承诺是“信”！而这些正是企业持续发展的必要基础。
许小年活下去,是企业最低纲领,也是最高纲领读后感
许小年活下去,是企业最低纲领,也是最高纲领读后感许小年活下去,是企业最低纲领,也是最高纲领读后感1. 引言在当代商业社会中，企业经营者们往往忙于各种日常事务，却忽略了一个最基本的问题：如何使企业活下去？曾有一位管理学大师许小年先生提出了这样的观点：“许小年活下去，是企业最低纲领，也是最高纲领。
”这句简洁而深刻的话语，一直在商界引发着广泛的共鸣和讨论。
本文将围绕这一主题展开深入探讨，探索许小年活下去的内涵和意义。
2. 许小年活下去的深度解读许小年活下去，通常被理解为企业生存的首要目标。
然而，要实现这一目标，并非仅仅是简单地生存下去，而是要在激烈的市场竞争中立于不败之地。
这需要企业在经营过程中树立正确的价值观和经营理念，建立可持续发展的利润模式，同时注重企业文化的建设和维护，以及与社会的良性互动。
这种深度的活下去，是企业在追求经济利益的也要顾及员工福祉、社会责任和生态环境。
这样的活下去，才能真正体现许小年所提的“最高纲领”。
3. 许小年活下去的广度拓展许小年活下去，除了传统的经济层面的生存和发展外，还包含了更广泛的内涵。
在当今社会，企业与企业之间的竞争已经不仅仅是产品和服务的竞争，更是核心价值观、社会责任、品牌形象、创新能力等多维度的竞争。
许小年活下去的广度拓展，需要企业在经营过程中注重品牌建设、开发新产品、加强创新研发、促进员工的持续学习和成长，以及积极回馈社会等多个方面。
只有全面提升企业的核心竞争力，才能真正做到活下去既是最低纲领，也是最高纲领。
4. 个人观点和理解我个人认为，许小年活下去的内涵不仅仅是对企业的要求，更是对企业家个人的要求。
在当今不断变化的商业环境中，企业家需要具备创新精神、卓越领导力、社会担当等多方面的素质。
只有通过个人的不断进步和成长，才能带领企业实现持续健康发展。
作为企业的一员，员工也应该积极主动地践行许小年活下去的理念，以实际行动贡献自己的力量，共同推动企业的发展。
5. 总结与回顾通过对许小年活下去的深度和广度的探讨，我们不难发现，这并不仅仅是一句口号或标语，而是对企业永续经营的深刻思考。
任正非名言名句大全-51句
任正非名言名句大全任正非，是华为技术有限公司主要创始人、总裁。
1944年10月25日出生于贵州省镇宁县，祖籍浙江省浦江县。
目前收集到其名言名句有以下51句。
1、对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。
我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。
活下去，永远是硬道理。
2、华为没有成功，只是在成长注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。
3、创新，就是“鲜花插在牛粪上”，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。
继承就是牛粪，创新就是鲜花。
4、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。
我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化活动。
自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。
总的目标是要提升公司整体核心竞争力。
5、企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。
6、庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。
总的原则是我们一定要压缩机关，为什么？因为我们建设了IT。
为什么要建设IT？道路设计时要博士，炼钢制轨要硕士，铺路要本科生。
但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了，否则谁也坐不起这个火车。
7、原则上组织者一定是比实际干活的人贡献大，当然不排除少数专家可以超出管理者，但绝大多数专家应该是置于管理者之下的。
8、企业发展就是要发展一批“狼”。
狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
9、什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。
华为没有成功，只是在成长。
10、区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠臣，标准有四个：第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你的工作敬业精神。
第二，你有没有献身精神，不要斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。
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活下去是企业的硬道理
企业要一直活下去，不要死掉。
作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。
一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。
如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。
中国古人所讲的"道法自然"讲的就是这个道理。
我们现在讲的实事求是也是这个道理。
企业的经营管理必须求"法"（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求"是"（规律）。
对华为公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值。
活下去的基础是不断提高核心竞争力，而提高企业竞争力的必然结果是利润的获得，以及企业的发展壮大。
这是一个闭合循环。
对于个人来讲，我没有远大的理想，我思考的是这两、三年要干什么，如何干，才能活下去。
我非常重视近期的管理进步，而不是远期的战略目标。
活下去，永远是硬道理。
近期的管理进步，必须有一个长远的目标方向，这就是核心竞争力的提升。
公司长远的发展方向是网络设备供应商，这是公司核心竞争力的重要体现。
有了这个导向，我们抓近期的管理就不会迷失方向。
朝着这个方向发展，我们的近期发展和远期发展就不会产生矛盾，我们的核心竞争力就会得到升华，我们也就有生存的理由和生存的价值。
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。
我们引入美国Hay公司的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。
现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。
换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。
这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入Hay系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。
美国在人力资源管理上比较成功，使美国的创新精神和创新机制发挥得比较好。
这种创新精神有很多外部原因在发生作用，例如政策、法规等，内部原因中最重要的是薪酬这个因素在起作用。
华为公司从一个小公司发展过来，是在中国发展起来的，外部资源不像美国那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借助美国的经验和方法，借用外脑。
我们现在向Hay公司买一双"美国鞋"（西方鞋），中国人可能穿不进去，在管理改进和学习
西方先进管理方面，我们的方针是"削足适履"，对系统先僵化，后优化，再固化。
我们必须全面、充分、真实地理解Hay公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。
我们有很大的决心向西方学习。
在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。
正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。
因此，我们在向西方学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。
当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破Hay公司的体系，进行创新。
我们那时将引入一批"胸怀大志，一贫如洗"的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业的再次增长。
企业的发展要保持节奏，宽严有度。
在企业初创时期，必须有严格的管理和控制体系，而当企业发展到一定阶段，必须保持适当的宽松，不骄不躁，保持36度的体温，激励创新。
我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。
如果公司的钱多，应捐献给社会。
公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须依靠奋斗和努力才能得到。
如果员工不努力，不奋斗，不管他们多有才能，也只能请他们离开公司。
此外，管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。
结果也许是数十年、数百年才看得到。
要告诉后代没有吃到最好的苹果，永远需要改进、完善，不能让他们将我们取得的方法神化，那样的话，整个操作就都毫无意义了。