EPC流程图简介教学提纲
EPC总承包报建流程大纲纲要大纲及设计管理.docx
提纲一、述 EPC模式的介：二、 EPC模式的：三、 EPC模式下的主与承包人四、我司做的EPC工程的介（三局做的 EPC 工程，全局找⋯ .. 在：工程地点，工程液介，工程效果，工程照片（，上虞阿里巴巴，金亦阿里巴巴，平尚中心，中海））EPC模式的关容五、述国主EPC的解，与不信任的原因六、述 EPC工程成功的关（主部分）1）、主目的液需要清晰2）、主目的品要求量化（重点在于：外立面做法及品牌明确，室外园林及市政效果及品牌种明确，室装修效果及灯具，具，面板等品牌明确，参数品牌明确（空，炉，配箱，能参数等） , 本章写，用例法，例阿里巴巴的技来，个示意章，也可以把平尚中心帮主做的品定位于品牌行例。
3）承包要清晰：本章写分 2 容，一承包不能有漏，主需要承包具体施工需要清晰，原上是 EPC 交匙的工程，那么到工程竣工收所需要的一切容都需要包含在承包施工中，但是不排除部分工程，在后期有特殊要求的工作需要由主自行生安装，或者需根据主招商情况行独立安装或装修的容，需要清晰定：二就是工程建相关容的界定：交匙工程基本分前期建与竣工交付段建，用表格形式注明的容，注明那些必有主完成，那些由主可交由承包位来完成的容（可适当例政府三堡文广中心 EPC失的容）4）价格确定： EPC的宗旨是价包干：但是在 EPC工程的洽商程中，往往是效果或者初，所以 EPC工程无法有效的偏很的模清，所以， EPC工程往往都是以分部分工程行平米指价，主可以根据似工程最算价格的横向比，行价定，剩余的由承包位来承担变更的定义： 1、业主主动要求替换品牌及更改项目标准2、规划面积的变化3、施工围的变化4、工期发生变化七、阐述 EPC工程成功的关键（总包部分）1）、总包对自身对其身份的定位，（区分与传统总包，要把自己看成半个业主）2）、了解本工程的定位及品质，3）、设计管理（专门章节做附件，本文中仅仅需要阐述前期的具体设计工作及适当描述下传统工程上设计脱节，，强调 EPC的设计服务功能，与施工一体化的目标）4）、资源选择（传统工程是大量的专业资源业主来选择，出现进场缓慢，界面不情绪，做到哪里招到哪里的现象，管理资源及精力的大量浪费，经常设计与专业分包实际的情况脱节，产生大量额外设计联系单的情况，那么EPC的资源的选择就尤为重要，EPC 就是把整块容及风险全部交由总包，总包发挥真正的总包技术管理及商务管理能力，完全把控专业分包进行现场无缝对接）5）样品管理：常规的总包的样板施工是形式主义，很少有样品成列室，或者不重视，但是 EPC总包必须在这方面做到完全的样板引入，样品主要是结合效果图，进行单项系统的封样，（如外墙系统，园林绿化系统，装饰装修系统）业主也必须认证对样品进行确认，看是否满足业主的供料规要求及产品定义，这种封样要求，作为有经验的 EPC总包势必会投入一笔足够的费用进行真刀实枪的制作，而不是免费的让各家专业分包随便做点样品展版之类八、要做到 EPC，强大的总包选择是最起码的保证，EPC必须依赖于团队，这个团队包括资源采购，设计，施工，报建，工期及总包管理各个职能，一体化是EPC 的核心理念是从工业成品交付衍生而来的，（设计施工一体化，采购深化一体化，样品现场一体化，业主总包一体化，总包分包一体化）到达这个 5 个一体化，最终实现固定总价，按时交付给业主一个业主想要的产品，所以势必要求选择本身具有这个 5 个一体化能力的总包单位。
EPC总承包项目管理作业指导书含流程图
在合同履行过程中，如需变更合同条款，应双方协商一致并签 订补充协议。
08
沟通协调机制完立有效的内部沟通机制
定期召开项目进展会议，确保各部门之间信息流通 畅通，及时解决问题。
制定明确的沟通流程和责任分工
01
项目概述与目标
项目背景及意义
01
应对市场需求
随着经济的快速发展，市场对于高品质、高效率的工程建设项目需求日
益增长，EPC总承包模式能够更好地满足这一需求。
02
提升项目效益
EPC总承包模式通过设计、采购、施工等环节的紧密衔接，有利于降低
项目成本、缩短建设周期、提高工程质量，从而提升项目整体效益。
风险评估
对识别出的风险进行评估，包括风险发生的概率和影响程度，确定风险等级和优先级。
应对方案制定
针对不同等级和类型的风险，制定相应的应对方案，包括风险规避、风险减轻、风险转移和风险接受等 策略。同时，建立风险监控和报告机制，及时发现和处理项目中的风险事件。
07
采购管理优化建议及供应商选 择标准
采购流程规范化操作指南提供
04
进度计划与监控方法论述
进度计划编制依据和流程梳理
编制依据
项目合同、技术规格书、设计文件、施工组织设计、资源供应计划等。
流程梳理
明确工作范围及任务分工 → 识别关键路径和里程碑事件 → 编制详细进度计划 → 审核与批准进度计 划。
关键节点识别和进度监控手段介绍
关键节点识别
通过关键路径法、网络图分析等方法，识别出对项目总工期有重要影响的关键节点。
预算编制
根据项目需求、资源计划和进度计划，编制详细的成本预算，包括直接成本、间接成本 和风险预备金等。
EPC工程各类组织结构图及流程图
施工准备工作质量事前监控工程开工申请工程施工程设计图阅读、理解工全过质量事中监控施工、安装工艺过程程的质量中间产品质量监控监控竣工质量检验质量事后监控工程质量鉴定文件施工人员质量监控、工程原材料构配件质量监控施工所用机械设备质量监控、施工方法、质检方法质量监控技术、劳动和管理环境质量监控工序间质量监控工序质量监控质量检测质量评定竣工图质量检验质量监测评定资料项目负责人总工程师工程总监项目副总（成本）设计总监成技BIM工本采设术中程合购计部心部约部部部施工总承包施工范围地人排通标建地主基防10 建雨识建白市下基土桩水风防发筑体坑及建KV 筑栏水标消筑蚁燃政综与结石支基地筑及与排外电电杆回线防智节防气道合基方础采空烟机能构护下给线气工收设工能治工路管础工工暖调工工化工工室水工工程工施程工工程工廊工程程工工程程工程程工程程程工程程程工程程程程程程程质量组织质量总监质安量全部部施工总承包管理范围公裙电入住电共梯户宅梯园空楼门户供采林间外供内应购景装墙应装及及观饰装及饰安安工装饰安装装装程修工装修工工工工工程程程程程程EPC项目负责人设计总监工程总监安全总监总工程师物资工安质技设程全量术备部部部部部作业班组安全组织熟悉总包合同，确定管理范围确定分包专业及施工范围雇主及监理审核编制专业分包招标及进场计划编制专项方案编制计划、编制交工程施工及管理叉施工协调方案、编制分包合同过程控制和实施交付精品工程制定施工组织总设计编制总进度计划及主项施工方案过程控制及实施工期目标、质量目标安全目标、企业形象目标文明施工目标成本 / 效益目标监进方方技责任工监理工理入案案审术检下程师进程师进编评批交查道行初验行复验制审底认工可序修改不合格不合格不合格不合格质量执行程序项目负责人工程总监总工程师安全总监后勤部长物资设备部长施工班组长安保组长基本要素质工作质量实施中优化解决方案经审批方可实施方案保证执行岗位责任制人员培训考核持证上岗人员素质保证材料原料、半成品检验技术资料保证原材质量保证产品质量保证按图施工操作按工艺标准要求操作过程保证周检维修保养机具检测合格方可使用机具保证质量保证程序设计院（专业室）设计协调部项目负责人项目设计总监工艺管道室工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业设备室化工设备、机械设备、材料、机修专业电气室电气、电讯仪表室仪表、自动控制土建结构室建筑、混凝土结构、钢结构专业储运工程室储罐、装卸站及管道、装置外管、火炬等给排水室给排水暖通室暖通通风专业总图室总图。
EPC总承包项目管理流程图
1.3 项目勘察设计
项目勘察
编制初步设计文件
初设审查
编制施工图设计文件
施工图审查
1.4 项目委外招标（分包）
土建工程分包
设备工程分包
安装工程分包
其他服务
一、日常管理活动 1、定期发布项目计划（周报、月报、阶段目标计划）； 2、定期召开项目生产/安全生产例会； 3、定期参加业主/监理组织的会议； 4、定期组织施工现场综合检查； 5、保障农民工工资支付； 6、收集工程档案； 7、定期提交资金计划； 8、开展防洪度汛工作； 9、定期总结项目阶段进展； 10、定期向业主/监理汇报项目进展； 11、发生偏差时，采取措施进行项目管控； 12、注意做好外部协调工作； 13、注意尊重当地的民风民俗； 14、做好安全文明、环保水保、保卫工作； 15、组织施工组织设计、专项方案评审； 16、组织施工组织设计、专项方案技术交底； 17、组织危险性较大的分部分项专项方案编制及审批； 18、组织超过一定规模的危大工程专项方案审批、论证。
三、采购管理 1、编制及实施采购计划； 2、根据工程进度督促供应商按计划提供设备或材料； 3、注意做好生产地到交货地点的包装、运输、保险、 检验、中转等运输工作，必要时制定专项运输方案； 4、注意做好设备和物资的接收、保管、盘货和发放工作； 5、项目部要做好特种设备管理，规范使用。 6、确保设备和管理 1、项目部要建立工程总承包项目费用管理体系； 2、备用金严格执行“前账不清，后账不借”的原则。
七、实施HSE管理 1、要为实施HSE管理计划提供资源； 2、设计阶段就要重视HSE管理，从源头上满足本质安全要求； 3、采购要对设备、材料和防护用品进行安全控制和检测； 4、项目部必须与分包商签订安全生产管理协议书（10日内）； 5、严格要求并监督施工分包商履行HSE管理职责； 6、逐级组织开展HSE管理计划的交底和培训； 7、落实HSE隐患排查治理制度； 8、编制HSE应急预案，当发生事故时，立即启动应急预案。
EPC项目操作流程
EPC项目操作流程一、EPC项目的基本定义1、基本概念E:Engineering工程 P：Procurement采购 C：Construction 建设EPC模式泛指工程总承包，设计采购施工一体化的承建模式。
详细定义：EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。
2、主要参与部门根据公司目前情况，我司承接EPC模式的景观工程项目，在项目接触至项目完工移交，整个过程中主要参与的部门包括事业发展部、成控部、设计院、采购部、工程管理部、工程技术部、财务部。
二、EPC项目实施流程及各部门的职责1、各个实施阶段及部门职责（牵头部门：事业发展部；配合部门：设计院、工程管理部、工程技术部。
）a、事业发展部及设计院与业主单位进行沟通，了解业主需求，明确项目定位，投资概况等基础信息，并将信息输入至设计院；b、设计院及工程管理部、工程技术部拟参建主要人员对项目现场进行踏勘，了解、熟悉项目原有基地情况。
c、待该项目立项完成，并明确了参与投标意向后，进入第二阶段工作。
（牵头部门：事业发展部；主要配合部门：设计院；次要配合部门：工程管理部、工程技术部、成控部。
）a、本阶段的主要工作为方案设计、汇报工作以及投标工作；b、设计院进行方案设计及汇报；c、工程技术部予以支持，提供设计院所需要的现场基本情况，并协助事业发展部完成投标文件；d、成控部针对设计方案进行项目概算，提供关键数据指标，（包括总造价概算，单平方造价等),相关数据汇总进入方案中，并协助推进投标工作；e、事业发展部对接业主单位，取得项目设计所需要的基础数据资料（如用地红线图，控制规划图，项目用地需满足的设计指标等），并对招标文件的各项条款进行分析研究，梳理出重点内容，编制投标文件，完成投标工作。
EPC项目沟通与协调方案及流程教学提纲
E P C项目沟通与协调方案及流程EPC项目沟通与协调方案及流程项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部有关单位、部门或个人，包括业主、勘察、设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其他相关单位。
1 沟通计划（1）项目沟通计划应由项目经理组织编制。
（2）编制项目沟通计划应依据下列资料：①合同文件。
②项目各相关参与方的信息需求。
③项目的实际情况。
④项目的总承包管理部结构。
⑤沟通方案的约束条件、假设，以及适用的沟通技术。
（3）项目沟通计划应与项目管理的其他各类计划相协调。
（4）项目沟通计划应包括信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布与使用权限，沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容。
2 沟通方式（1）项目内部沟通应包括项目经理部与贵阳院总承包项目管理部管理层、项目经理部内部各部门和相关成员之间的沟通与协调。
内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行。
（2）内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。
（3）项目外部沟通应由总承包项目部与项目相关方进行沟通。
外部沟通应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规、伦理道德、社会责任和项目具体情况等进行。
（4）外部沟通可采用电话、传真、召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告、（月报、季报）等方式。
（5）各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜。
（6）项目部应编写项目进展报告（月报、季报、年报）。
项目进展报告（月报、季报、年报）应包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。
3 协调流程。
EPC工程总承包项目招投标的工作流程图
EPC工程总承包项目投标的工作流程
对于EPC工程总承包项目而言,投标工作流程具有自身的特殊性。
在投标的每一阶段,总承包商工作的重点内容和应对技巧都有所不同。
下面从前期准备、编写标书和完善与递交标书三个阶段分别讨论EPC工程总承包项目的投标工作。
1．前期准备
前期准备的主要工作包括：
<1>准备资格预审文件
<2>研究招标文件
<3>决定投标的总体实施方案
<4>选定分包商
<5>确定主要采购计划
<6>参加现场勘察与标前会议
2．编写标书
编写标书是投标准备最为关键的阶段,投标小组主要完成以下工作：
<1>标书总体规划
<2>技术方案准备
<3>设计规划与管理
<4>施工方案制定
<5>采购策略
<6>管理方案准备
<7>总承包管理计划
<8>总承包管理组织和协调
<9>总承包管理控制
<10>分包策略
<11>总承包经验策略
<12>商务方案准备
<13>成本分析
<14>价值增值分析
<15>风险评估
<16>标高金决策即建立报价模型
3．完善与递交标书
<1>检查与修改标书
<2>办理投标保函／保证金业务
<3>呈递标书。
EPC项目各阶段工作内容、管理流程及主要过程（附详细图解）
EPC项目各阶段工作内容、管理流程及主要过程（附详细图解）1.项目各阶段EPC总承包工作2.EPC项目各阶段工作要求(1)工程设计阶段要求①设计必须要满足施工实际的需要，尽量详尽、准确;设计交底要听取发包人、监理及施工分包商的意见，完善设计，使项目尽善尽美。
②设计应对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，并经发包人确认后使用。
③设计应建立设计协调程序，并按本承包人有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。
④编制的设计文件应当满足招标文件的要求，满足材料设备采购、施工的需要。
⑤设计优化，使本设计既满足发包人的功能要求，又符合设计的合理性、经济性和可靠性要求。
⑥设计应负责提供请购文件;在采购过程中进行技术评审和质量检验;进行可施工性分析并满足其要求。
⑦设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。
⑧设计应与发包人沟通建立设计变更程序，并在实施中认真履行，有效控制由于设计变更引起的费用增加。
⑨设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时满足本承包人的质量方针与质量管理体系以及相关管理体系的要求;应明确项目费用控制指标、限额设计指标;设计进度应符合项目总进度计划的要求、充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、验收等的进度协调;制定目标的依据确切，保证措施落实、可靠。
⑩编制施工图设计文件应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要;设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定;施工图设计的深度应满足施工要求，并可据此进行验收和移交发包人。
⑪确保合同约定的设计出图时间表和各阶段审批环节。
⑫拟定本工程项目设计阶段的投资、质量和进度目标;控制项目总投资，确保质量和进度。
⑬及时与图审单位沟通，完善和修改施工图，尽早通过图审，获得施工图审批机构意见并取得合格证书或审图报告。
EPC工程各类组织结构图及流程图
EPC工程各类组织结构图及流程图术方案编制和评审，确定最优方案。
审批通过后开始实施方案。
施工过程中对方案进行监控和调整，确保施工顺利进行。
方案评审和审批需要经过雇主和监理的审核和批准。
通过制定最优方案和监控调整，确保工程达到预期目标。
精选范本施工准备工作在施工前进行施工准备工作，包括施工人员质量监控、工程原材料构配件质量监控等。
确保施工前的准备工作充分，为施工提供保障。
小幅改写在进行施工前，需要进行充分的准备工作，包括对施工人员、工程原材料和构配件的质量监控等。
这些准备工作的充分进行可以为施工提供保障。
精选范本工程开工申请提交工程开工申请，经过雇主和监理的审核和批准后方可开始施工。
确保施工前的申请工作得到雇主和监理的批准。
小幅改写在开始施工前，需要提交工程开工申请，并经过雇主和监理的审核和批准。
这样可以确保施工前的申请工作得到充分的批准和保障。
精选范本全过程的质量监控施工过程中需要对施工所用机械设备、施工方法、质检方法等进行质量监控。
在施工过程中，对机械设备、施工方法和质检方法等进行全程质量监控，确保施工质量。
小幅改写在施工过程中，需要对施工所用的机械设备、施工方法和质检方法等进行全程的质量监控，以确保施工质量。
精选范本质量事中监控对施工、安装工艺过程进行质量事中监控，并进行工序质量监控和中间产品质量监控。
在施工和安装工艺过程中进行质量事中监控，同时对工序和中间产品进行质量监控，确保施工质量。
小幅改写在施工和安装工艺过程中，需要进行质量事中监控，同时对工序和中间产品进行质量监控，以确保施工质量。
精选范本竣工质量检验对工程进行竣工质量检验，并进行质量评定和鉴定，编制竣工图和质量检验评定资料。
在工程竣工后进行质量检验，并进行质量评定和鉴定，同时编制竣工图和质量检验评定资料。
小幅改写在工程竣工后，需要进行质量检验和评定，并编制竣工图和质量检验评定资料，以确保工程质量。
精选范本施工总承包施工范围确定施工总承包的施工范围，管理范围和分包专业及施工范围。
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EPC（事件驱动过程链）简介
总结了一下EPC的基本概念和重点内容，抛砖引玉了。
1、EPC建模方法的概念
1) EPC 是事件驱动过程链（Event-Driven Process Chain ）的缩写。
2) EPC 模型通过将业务过程中的静态资源（系统、组织、数据等）组织在一起形成一个能够完成特定任务或者流程的动态模型。
3) EPC 模型体现了商业业务的增值过程。
2、EPC建模方法的核心
事件Events 功能Functions 规则Rules
3、EPC-建模规则
1) 每一个模型必须至少包含有一个开始事件和一个结束事件。
2) 功能与事件总是交替着出现。
3) 时间和功能永远只有一个输入和一个输出连接。
4) 流程路径使用规则进行分离与合并。
5) 功能的多事件触发也是通过规则表达。
6) 决策必须是由功能作出。
7) 凡是做出了某种决策的功能，后面总是紧跟着规则。
8) 通过规则体现某个决策之后的各种可能路径。
9) 紧跟在规则之后的事件，体现了决策的一种可能结果。
10) 规则不能同时有多个输入和输出。
4、事件Events
定义：事件是环境的一种特定状态，当环境改变到这种状态时，相应的流程就被触发了。
通常也可以理解魏现实世界的事物的某种状态的改变，常见的三种情况：
1) 能触发某个流程开始的外部改变（比如：客户订单到达）
2) 流程内部处理状态的改变（比如：产品制造完毕）
3) 带来外部影响的结果（比如：订单送到客户手中）
要点：事件可以是某人为事件或者是计算机系统操作的结果；事件的描述，通常采用一个主谓结构的词组来表示一个状态，比如：订单到达、成本计算完成；
如何判断有效事件：这个事件真的代表状态改变吗？这个事件是直接触发流程？还是仅仅影响流程？
5、事件命名
1) 流程开始事件
流程开始事件通常来自于系统之外，它启动流程的第一个功能，因此命名时应注意相对于整体流程的意义，而不是仅仅对于其后的第一个功能有意义
2) 流程中间事件
流程中间事件既是上一个功能的结果，又会触发下一个功能，命名上通常会以上个功能的结果为主
3) 流程结束事件
流程结束事件是整个流程的结果，也可能是另外一个流程的开端，命名上需要注意选择对结束流程和触发流程都有意义的名称
6、功能Functions
定义：功能表示业务流程中的某个行为或者完成特定任务的活动。
要点：通常，流程中的每一个活动都应该是一个增值过程；功能可能由人或者计算机系统完成；每一个功能都包含有输入，经过处理创造输出；功能的描述，通常采用动宾短语来表示，比如：输入订单、计算成本，应当避免使用模糊的单个动词来表达
7、EPC建模—简单例子
8、规则Rules – OR XOR AND
操作符
在功能之后：单输入多输出在功能之前：多输入单输出OR
或决策，在一个决策之后有一个或多个可能的结果路径或事件，功能有一个或多个可能的触发事件
XOR
异或决策，在一个决策之后的某个时刻有且仅有一个结果路径异或事件，某个时刻有且仅有一个触发事件
AND 与决策，在一个决策之后有多个并行
的结果路径与实践，所有事件要同时满足才能触
发事件
9、规则-使用要点
不要组合规则，这样会难以理解。
避免在事件之后使用OR和XOR，尽量使用功能来作出决策。
在功能之后，除非清楚知道多分支结果事件会同时发生才用OR，否则尽量采用XOR。
分支和合并通常使用同一个规则，如果要合并分支，在事件之后合并会更容易理解。
10、规则-分支与合并
分支：事件使用与规则可以触发两个并行流程，不能使用或、异或规则。
尽量避免，组合规则
11、规则-多重事件触发
事件出现场景事件的作用使用逻辑
非同时发生的事件有相同的事件处理过程XOR
非同时发生的事件事件处理过程不同需要更复杂的逻辑
同时发生的事件同时发生与单一事件发生效
OR
果相同
同时发生的事件各自需要不同的处理OR
同时发生的事件需要两者都完成才行AND
12、规则-依赖关系
依赖：是指流程某部分得以进行之前必须满足的条件或必须完成的任务，依赖通常是一种状态而非状态的改变，避免把依赖变成事件，通常可以使用功能来检查依赖关系
13、总结
EPC 可以描述复杂的流程，但是为了易读，应当注意通过控制粒度来界定表达的流程细节。
EPC 的规则是为了将流程表达的更清晰，遵循标准有利于知识的整理和传播。