KPI绩效管理体系及薪酬分配.ppt
合集下载
绩效管理体系及薪酬分配方案
薪酬分配的原则
01
02
03
04
公平性
确保同工同酬，按贡献分配， 避免不公平现象。
激励性
通过绩效奖金等方式激发员工 的工作积极性和创造力。
竞争性
确保薪酬水平在市场上具有一 定竞争力，吸引和留住优秀人
才。
合法性
遵守相关法律法规，保障员工 权益。
薪酬调整机制
定期评估
每年或每两年进行一次薪酬调 整，根据市场变化、公司业绩
薪酬应具有一定的激励作用，使员工有动 力去提高自己的工作表现。
竞争性原则
透明性原则
为了吸引和留住优秀的人才，薪酬应具有 一定的市场竞争力。
薪酬分配方案应公开透明，让员工了解自 己的薪酬是如何决定的。
对未来研究的展望
进一步优化绩效管理体系
随着组织内外部环境的变化，绩效管理体系也需要不断调整和优 化。
薪酬分配方案的持续改进
随着经济的发展和人才市场的变化，薪酬分配方案也需要不断调整 以保持竞争力。
跨文化研究
考虑到不同文化背景对绩效管理和薪酬分配的影响，未来研究可以 进一步探讨这方面的内容。
谢谢
THANKS
为企业战略发展提供有力支持
重要性
促进员工个人职业发展
提高员工工作满意度和归属感
02 绩效管理体系
CHAPTER
绩效管理的流程
《KPI绩效考核》PPT课件
销售网络的有效性 公司品牌
流程和IT 供应能力 人力资源
市场占有
KPI体系建立--FAST法
例：供应能力FAST分析
案例：对采购业务的FＡＳＴ
要因 3
要因 2
要因 1
目
标
分 解
目
图
标
？
要因 6
要因 5
要因 4
案例：对全面预算的FＡＳＴ
1 2 3
案例：对全面预算的FＡＳＴ
预算申报（权重20％） 预算协调（权重5％） 预算反馈（权重5％） 预算执行情况（权重30％） 立项控制 支付资金支付的控制状态 预算管理情况（权重5％） 预算/立项/承诺变更(10%) 培训及预算协调会出勤（权重5％） 归口费用考核（权重10％，从本项以下为加分考核项目） 重要性考核(权重20％) 工作量考核（权重20％） 特殊项目，如在某个项目上为公司作出特殊贡献（ 其他
博华的KPI观点
•关键绩效指标（KPI）应是基于流程的，是通过 对某一流程的输入端、输出端的关键参数进行 设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一 种目标式量化管理指标。 •关键绩效指标通过流程再落实到具体的部门、 岗位、角色。其提供的不仅是一种考核评估工 具，而且通过对流程的分析也比较容易指明改 进的方向所在。 •流程的层次性，也自然体现在KPI的层次性上
KPI指标设置的原则
薪酬体系设计与绩效考核PPT课件
工作效率。
福利
福利是员工薪酬体系中的重要 组成部分，包括社会保险、住 房公积金、带薪休假、节日福 利等形式。
福利的设定应考虑员工的实际 需求和企业的经济承受能力， 以提高员工的满意度和忠诚度。
福利的发放应保持公平性和透 明性，避免员工之间的不公和 不满情绪。
其他薪酬形式
源自文库
其他薪酬形式包括股票期权、虚 拟股票、利润分享、员工持股计 划等形式，这些形式可以进一步
总结词
风险与回报
详细描述
该金融企业根据风险和回报的原则设计薪酬体系。员工的薪酬与公司的经营业绩和风险承担能力密切相关。在绩 效考核方面，企业注重员工对风险的控制和盈利能力，以保障公司的稳健发展。
THANKS.
员工参与与沟通
在薪酬与绩效的调整过程中，应鼓励员工参与和沟通，了解员工的意见 和建议，以提高员工的满意度和归属感。
薪酬与绩效的激励作用
提高员工工作积极性
01
合理的薪酬体系和绩效考核制度能够激发员工的工作热情和积
极性，促使员工更加努力地工作。
促进企业绩效提升
02
通过将薪酬与绩效挂钩，企业可以引导员工关注企业的整体绩
薪酬结构与绩效目标
薪酬结构的设计应与企业的绩效目标相一致，通 过设置合理的绩效指标和权重，引导员工为实现 企业目标而努力。
薪酬与绩效的调整机制
01
福利
福利是员工薪酬体系中的重要 组成部分，包括社会保险、住 房公积金、带薪休假、节日福 利等形式。
福利的设定应考虑员工的实际 需求和企业的经济承受能力， 以提高员工的满意度和忠诚度。
福利的发放应保持公平性和透 明性，避免员工之间的不公和 不满情绪。
其他薪酬形式
源自文库
其他薪酬形式包括股票期权、虚 拟股票、利润分享、员工持股计 划等形式，这些形式可以进一步
总结词
风险与回报
详细描述
该金融企业根据风险和回报的原则设计薪酬体系。员工的薪酬与公司的经营业绩和风险承担能力密切相关。在绩 效考核方面，企业注重员工对风险的控制和盈利能力，以保障公司的稳健发展。
THANKS.
员工参与与沟通
在薪酬与绩效的调整过程中，应鼓励员工参与和沟通，了解员工的意见 和建议，以提高员工的满意度和归属感。
薪酬与绩效的激励作用
提高员工工作积极性
01
合理的薪酬体系和绩效考核制度能够激发员工的工作热情和积
极性，促使员工更加努力地工作。
促进企业绩效提升
02
通过将薪酬与绩效挂钩，企业可以引导员工关注企业的整体绩
薪酬结构与绩效目标
薪酬结构的设计应与企业的绩效目标相一致，通 过设置合理的绩效指标和权重，引导员工为实现 企业目标而努力。
薪酬与绩效的调整机制
01
kpi绩效管理培训课件ppt
某非营利组织的KPI绩效管理创新探索
总结词
该非营利组织通过创新性的KPI绩效管理方式，有效提高 了员工的工作效率和服务质量。
详细描述
该非营利组织在实施KPI绩效管理的过程中，注重创新和 实效，采取了一系列具有针对性的措施。例如，该组织 根据员工的不同岗位和工作性质，设计了个性化的KPI指 标；同时，通过引入第三方评估机构，对员工的绩效进 行客观、公正的评价。这些创新性的做法不仅提高了员 工的工作效率和服务质量，也增强了组织的公信力和社 会影响力。
根据设定的绩效目标，制定具体的行动计划，包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划，制定个人发展计划，以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中，保持与员工的沟 通，及时发现和解决潜在问题，确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况，对行动计划进行适时 调整和优化，以确保绩效实施的高效 性和准确性。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
VS
制定方法
采用参与式、协商式等方法，确保员工对 个人目标的认同和接受。
制定绩效指标与标准
绩效指标
根据个人目标，制定具体的绩效指标，如销 售额、客户满意度等，以便对员工的绩效进 行量化评估。
制定标准
KPI绩效管理ppt课件
习
业技能
活
动
增强企业 凝聚力
激励
核心员
机制
工队伍
建精设品课件 稳定
员 工 发 展
引进与储 备
引进 关键 人才
人才 储备
25
案例
• M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10 年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成 绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着 市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到前年为止 只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计 的销售额。今年，公司新的总经理上任，决定开展一 系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润 3000万的目标。
实际人数
编制
精品课件
9
轮流坐庄怎么办？
某公司推行绩效排名，有 些部门经理手下有4个员工，为了谁 都不得罪，经理给大家轮流坐庄， 您觉得这个问题应该如何解决？
精品课件
10
激励一小部分，还是激励大多数？
某公司推行绩效排名，正在为如
何按照排名的结果如何运用头痛，出现了 两派意见，一部分人认为，需要激励大多 数员工，这样，大家才有干劲；有些人认 为，应该激励一小部分员工，好钢需要用 在刀刃上，您同意那种观点？
客 户 内部客户满意度
10
√
√ √ √ 满意度调查表
%
总裁满意度
内部
绩效管理-KPI指标考核PPT培训课件
制定改进方案
根据调查和分析结果，制定针对性的 改进方案，调整KPI指标和考核标准 。
实施与监控
实施改进方案，并建立监控机制，确 保改进措施的有效执行和持续优化。
某公司KPI指标考核的失败教训
指标过于复杂
缺乏员工参与
某公司设置的KPI指标过于复杂，难以理解 和操作，导致员工在工作中感到困惑和无 助。
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进个人和组织的共同发展。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
绩效管理的流程
制定计划
根据目标制定具体 的行动计划和时间 表。
评估与反馈
对员工的工作表现 进行评估，提供反 馈和指导。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标和期望 。
实施与监控
确保员工按照计划 执行，并及时调整 和改进。
奖励与激励
根据评估结果，给 予员工适当的奖励 和激励。
在制定KPI指标时，没有充分征求员工的意 见和建议，导致员工对考核体系缺乏认同 感和参与度。
考核不公
缺乏有效沟通
由于KPI指标设置不合理或权重分配不均， 导致考核结果存在不公平现象，引起员工 的不满和抵触。
公司在实施KPI指标考核过程中，缺乏与员 工的沟通和反馈，导致员工对考核结果感 到困惑和不满。
05
案例分析
某公司KPI指标考核的成功经验
明确目标
绩效考核与薪酬管理课件：绩效考核指标设计
绩效考核指标设计
第三,将依据问题类别的原因型鱼骨图转化为依据职类、 职种来分类的鱼骨图。逐项对各项原因进行分析,判定其属 于哪些职类、职种的责任范围,并进行归纳、概括和分类, 最终形成依据职类、职种分类的原因型鱼骨图。
第四,找到关键的职类、职种和关键性要素,形成关键原 因型鱼骨图。从众多原因里找出影响具体问题的关键职类、 职种以及其关键原因要素。
绩效考核指标设计
2. 关键绩效指标的特征 一般来说,关键绩效指标的特点有如下几项: (1 )动态性。关键绩效指标来自于公司战略目标分解:首 先要求关键绩效指标的内容最终取决于公司战略目标。其次, 关键绩效指标是对公司战略目标的进一步细化和发展,将具 有长期性、指导性和概括性的公司战略目标,依据职位具体 情况,细化为短期的、具有可衡量性的,着眼于当年的工作绩 效要求。最后,关键绩效指标需要随公司战略目标的发展演 变而调整,具有动态性。
绩效考核指标设计
图 3.2 依据内部流程建立 KPI 体系
绩效考核指标设计
这种 KPI 体系的建立方式不同于自上而下的组织目标 分解方法,它突出了组织目标实现过程中的流程责任;可以适 应顾客至上的导向,加快对顾客需求的反应和满足速度;还 可以消除部门间的壁垒,部门间不用拘泥于部门本质工作而 相互紧密协作,从而加快响应客户的速度,有助于提高顾客满 意度。
绩效考核指标设计
3. 基于职类职种工作性质不同建立 KPI 体系 基于职类职种工作性质不同建立 KPI 体系需要经过以 下步骤: 第一,发现某特定绩效问题,或拟定某具体绩效目标。由 于这类方式是为了帮助具体策略目标的响应,故首先第一步 骤就是明确具体问题。 第二,构建具体问题的原因型鱼骨图。采用头脑风暴法 列举各项造成具体问题的原因,并理清逻辑层次关系,形成原 因型鱼骨图。
以KPI为核心的绩效管理体系解读(ppt 65页)
平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公 司绩效的广度与总额。
平衡记分卡的应用： KPI指标体系与企业战略的对接
愿景与战略
什么是公司目标？
经营目标与规划
要想取得成功， 我们有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程
相比较
的要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面）
还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。
5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在 其他企业有没有应用？好使吗？
是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到 了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有 着内在的联系。对于A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的 “A企业集团KPI指标体系”。
找到衡量的标准！ 其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是“KPI指标”！找到这种 衡量标准是绩效管理的基础。
2、关键绩效指标（KPI）怎么来的？
企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？KPI 企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI 企业哪些工作做得不好？怎样做好？ 做好的标准是什么？ KPI
KPI指标体系 指标体系结构
指标库
平衡记分卡的应用： KPI指标体系与企业战略的对接
愿景与战略
什么是公司目标？
经营目标与规划
要想取得成功， 我们有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程
相比较
的要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面）
还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。
5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在 其他企业有没有应用？好使吗？
是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到 了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有 着内在的联系。对于A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的 “A企业集团KPI指标体系”。
找到衡量的标准！ 其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是“KPI指标”！找到这种 衡量标准是绩效管理的基础。
2、关键绩效指标（KPI）怎么来的？
企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？KPI 企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI 企业哪些工作做得不好？怎样做好？ 做好的标准是什么？ KPI
KPI指标体系 指标体系结构
指标库
公司KPI绩效管理体系及薪酬分配操作手册
明确各级管理人员在绩效管理中的职责，形成责任体系。
调整组织架构，使其更适应绩效管理的需要，如设立绩效评估中心、数据分析中心 等。
培训宣贯，提高员工认识水平
制定详细的培训计划，针对不同层级 和岗位的员工进行有针对性的培训。
鼓励员工参与讨论和提出建议，促进 员工对绩效管理体系的认同感和参与 度。
通过多种渠道进行宣贯，如公司内部 网站、宣传册、员工大会等，使员工 充分了解绩效管理体系的重要性和实 施方法。
多元化与包容性发展
随着全球化的深入和多元化趋 势的加强，KPI绩效管理体系 和薪酬分配将更加注重多元化 和包容性，尊重不同文化背景 和价值观，激发员工的创造力 和创新精神。
强调可持续发展与社会责 任
未来企业将更加关注可持续发 展和社会责任，KPI绩效管理 体系和薪酬分配也将更加注重 环境、社会和治理等方面的指 标，推动企业实现长期可持续 发展。
CHAPTER 03
薪酬分配制度设计
薪酬构成及计算方式
01
02
03
基本工资
根据员工岗位、职级、工 作经验等因素确定，是薪 酬的固定部分。
绩效工资
与员工个人绩效和公司整 体业绩挂钩，根据绩效考 核结果浮动发放。
福利待遇
包括社保、公积金、带薪 年假、节日福利等，根据 国家政策和公司规定执行 。
薪酬调整机制与策略
现实性
调整组织架构，使其更适应绩效管理的需要，如设立绩效评估中心、数据分析中心 等。
培训宣贯，提高员工认识水平
制定详细的培训计划，针对不同层级 和岗位的员工进行有针对性的培训。
鼓励员工参与讨论和提出建议，促进 员工对绩效管理体系的认同感和参与 度。
通过多种渠道进行宣贯，如公司内部 网站、宣传册、员工大会等，使员工 充分了解绩效管理体系的重要性和实 施方法。
多元化与包容性发展
随着全球化的深入和多元化趋 势的加强，KPI绩效管理体系 和薪酬分配将更加注重多元化 和包容性，尊重不同文化背景 和价值观，激发员工的创造力 和创新精神。
强调可持续发展与社会责 任
未来企业将更加关注可持续发 展和社会责任，KPI绩效管理 体系和薪酬分配也将更加注重 环境、社会和治理等方面的指 标，推动企业实现长期可持续 发展。
CHAPTER 03
薪酬分配制度设计
薪酬构成及计算方式
01
02
03
基本工资
根据员工岗位、职级、工 作经验等因素确定，是薪 酬的固定部分。
绩效工资
与员工个人绩效和公司整 体业绩挂钩，根据绩效考 核结果浮动发放。
福利待遇
包括社保、公积金、带薪 年假、节日福利等，根据 国家政策和公司规定执行 。
薪酬调整机制与策略
现实性
第二章 绩效管理体系《绩效管理》PPT课件
第二章 绩效管理体系
第一节 绩效管理体系概述
❖ 一、绩效管理体系的概念 ▪ 绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动 力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体， 对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、 及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全 员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效， 实现企业的整体目标的管理体系。
— 绩效沟通与改进 等
惠普公司
绩效文化 海尔公司
信任员工、充分自由
先造人才、再造名牌
8
绩效文化
奖励创新 容忍失败 惩罚拒绝创新者
员工思维模式
员工能力
创新
员工治理方式
领先的技术能力 创意、开放、冒险、 自信 …
高度授权 跨部门虚拟团队 新产品开发流程 知识交流和管理平台
绩效文化
速度制胜观念/作风 KPIs：周期、周转
全球化
员工能力
员工治理方式
全球领导能力 海外人才吸引和保留 全球人才调动
全球资源网络 全球组织架构 重要流程整合 全球信息平台
第一节 绩效管理体系概述
❖ 三、绩效管理体系的类型 ▪ 控制导向
• 简单排序法、配对比较法
▪ 发展导向
• 目标管理、360度绩效考核体系
▪ 经营导向
• KPI、平衡计分卡、经济增加值
第二节 绩效管理体系的构建
❖ 一、绩效管理体系设计的基本原则 ▪ 战略导向原则 ▪ 公开、公正和公平原则 ▪ 开放沟通原则 ▪ 客观性原则 ▪ 指标细化量化原则 ▪ 参与性原则 ▪ 常规性原则 ▪ 发展性原则
第一节 绩效管理体系概述
❖ 一、绩效管理体系的概念 ▪ 绩效管理体系是以实现企业最终目标为驱动 力，以关键绩效指标和工作目标设定为载体， 对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、 及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全 员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效， 实现企业的整体目标的管理体系。
— 绩效沟通与改进 等
惠普公司
绩效文化 海尔公司
信任员工、充分自由
先造人才、再造名牌
8
绩效文化
奖励创新 容忍失败 惩罚拒绝创新者
员工思维模式
员工能力
创新
员工治理方式
领先的技术能力 创意、开放、冒险、 自信 …
高度授权 跨部门虚拟团队 新产品开发流程 知识交流和管理平台
绩效文化
速度制胜观念/作风 KPIs：周期、周转
全球化
员工能力
员工治理方式
全球领导能力 海外人才吸引和保留 全球人才调动
全球资源网络 全球组织架构 重要流程整合 全球信息平台
第一节 绩效管理体系概述
❖ 三、绩效管理体系的类型 ▪ 控制导向
• 简单排序法、配对比较法
▪ 发展导向
• 目标管理、360度绩效考核体系
▪ 经营导向
• KPI、平衡计分卡、经济增加值
第二节 绩效管理体系的构建
❖ 一、绩效管理体系设计的基本原则 ▪ 战略导向原则 ▪ 公开、公正和公平原则 ▪ 开放沟通原则 ▪ 客观性原则 ▪ 指标细化量化原则 ▪ 参与性原则 ▪ 常规性原则 ▪ 发展性原则
KPI绩效指标体系分析(ppt 109页)
培训主持人会议掌控技巧
完善会议记录
召集人事先获得汇报人报告以便会议点评 订定检查办法
加强会议前工具填写辅导
2019/12/29
11. CCCCC in sales: Customer’s needs and wants, Cost to the customer, Convenience,
2C0o1m9/1m2/u29nication, Challenge
3
2019/12/29
4
内容提要
经营的目标 何为KPI KPI指标包括的内容 KPI的管理操作与应用
2019/12/29
5
内容提要
经营的目标 何为KPI KPI指标包括的内容 KPI的管理操作与应用
2019/12/29
6
综合绩效的不断提升: 业绩的增长 网点的递增 销售队伍的稳定 合理的产品结构 市场份额的增长
2019/12/29
7
总销售业绩
本月计划 实际完成
上海 南京 杭州 合肥 福州 宁波 厦门
Y
Y
Y
Y
营业费用 增长率
通过营业费用增长率的逐 步降低，实现营业成本的
稳定下降
公司财务 部
Y
Y
2019/12/29
27
指标
战略意义
数据来 源
总公 分公司 销售 司销 销售副 部经 售部 总 理
绩效管理及薪酬分配方案PPT课件
司的战略目标相结合，实现共同发展。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
绩效与薪酬关联的优点和挑战
优点
激励员工提高工作绩效，增强员工的归属感和忠诚度，促进 公司整体业绩提升。
挑战
如何制定公平、合理的绩效评估标准和薪酬分配方案，如何 平衡短期和长期激励，如何处理不同部门和岗位之间的差异 等。
05 案例分析
公司A的绩效管理及薪酬分配方案
总结词：科学合理
详细描述：公司A的绩效管理及薪酬分配方案注重科学性和合理性，通过制定明 确的绩效指标和评估标准，确保员工的工作表现得到客观、公正的评价。同时， 薪酬分配与绩效结果紧密挂钩，激励员工积极工作，提高整体业绩。
公司C的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
个性化与灵活性
详细描述
公司C的绩效管理及薪酬分配方案注重个性化与灵活性。公司根据不同岗位的特点和员工的个人能力 制定个性化的绩效目标和薪酬方案，以满足不同部门和员工的需求。同时，方案具有一定的灵活性， 可以根据市场变化和公司战略调整进行适时调整，保持方案的时效性和针对性。
绩效管理的实施步骤
总结词
绩效管理的实施步骤包括目标设定、绩效计划、绩效 评估、反馈与改进、奖励与惩罚等。
详细描述
实施绩效管理需要遵循一定的步骤。首先，要设定明确 的工作目标，使员工清楚自己的工作方向和重点。其次 ，制定详细的绩效计划，包括工作任务、时间安排、资 源支持等方面的内容。在计划执行过程中，要定期进行 绩效评估，对员工的工作表现进行客观评价。同时，及 时进行反馈与改进，针对存在的问题和不足提出改进意 见和建议。最后，根据绩效评估结果进行奖励或惩罚， 以激励员工更好地发挥自己的潜力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
绩效与薪酬关联的优点和挑战
优点
激励员工提高工作绩效，增强员工的归属感和忠诚度，促进 公司整体业绩提升。
挑战
如何制定公平、合理的绩效评估标准和薪酬分配方案，如何 平衡短期和长期激励，如何处理不同部门和岗位之间的差异 等。
05 案例分析
公司A的绩效管理及薪酬分配方案
总结词：科学合理
详细描述：公司A的绩效管理及薪酬分配方案注重科学性和合理性，通过制定明 确的绩效指标和评估标准，确保员工的工作表现得到客观、公正的评价。同时， 薪酬分配与绩效结果紧密挂钩，激励员工积极工作，提高整体业绩。
公司C的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
个性化与灵活性
详细描述
公司C的绩效管理及薪酬分配方案注重个性化与灵活性。公司根据不同岗位的特点和员工的个人能力 制定个性化的绩效目标和薪酬方案，以满足不同部门和员工的需求。同时，方案具有一定的灵活性， 可以根据市场变化和公司战略调整进行适时调整，保持方案的时效性和针对性。
绩效管理的实施步骤
总结词
绩效管理的实施步骤包括目标设定、绩效计划、绩效 评估、反馈与改进、奖励与惩罚等。
详细描述
实施绩效管理需要遵循一定的步骤。首先，要设定明确 的工作目标，使员工清楚自己的工作方向和重点。其次 ，制定详细的绩效计划，包括工作任务、时间安排、资 源支持等方面的内容。在计划执行过程中，要定期进行 绩效评估，对员工的工作表现进行客观评价。同时，及 时进行反馈与改进，针对存在的问题和不足提出改进意 见和建议。最后，根据绩效评估结果进行奖励或惩罚， 以激励员工更好地发挥自己的潜力。
绩效考核和薪酬管理方案(ppt 58页)
工的努力程度和工作成果 考核结果强化
考核沟通
个人努力程度 个人工作成果
员
工
考 核
考核结果
薪酬晋升决策
体
系
实现组织目标
有效的员工考核体系还可以对员 XX公司XXX绩效考核与薪酬方
工的素质潜能和工作能力进行客
观评价，从而为企业优化人力资
源配置提供决策依据，同时还有
助于员工职业发展 考核沟通和培训
考核结果强化
确认被考核 者工作
考核信息
确认被考核 者工作
考核信息
被考核者
被考核者 绩效考核表
履行工作职责 执行工作计划
考核中沟通
未通过 审批
未通过 通过
审核
未通过 通过
审核
绩效考核结 果存档
执行考核 考核结果
组织考核 后沟通
考核流程－考核结果反馈和运用流 XX公司XXX绩效考核与薪酬方
厂长
相关副厂长
程
XXX办公室
∑ 该人每月考核得分／12
30%
100 30
95（假设）
92 13.8
求 和
假设该人职业素质考核为 94分
80 12
综合考核得分＝95 × 70
80 12
＋94×30％＝94.7
工人的绩效考核依据“工人绩效XX公考司XXX绩核效考核标与薪酬方 准”，对工人的操作行为进行加、扣分。
考核沟通
个人努力程度 个人工作成果
员
工
考 核
考核结果
薪酬晋升决策
体
系
实现组织目标
有效的员工考核体系还可以对员 XX公司XXX绩效考核与薪酬方
工的素质潜能和工作能力进行客
观评价，从而为企业优化人力资
源配置提供决策依据，同时还有
助于员工职业发展 考核沟通和培训
考核结果强化
确认被考核 者工作
考核信息
确认被考核 者工作
考核信息
被考核者
被考核者 绩效考核表
履行工作职责 执行工作计划
考核中沟通
未通过 审批
未通过 通过
审核
未通过 通过
审核
绩效考核结 果存档
执行考核 考核结果
组织考核 后沟通
考核流程－考核结果反馈和运用流 XX公司XXX绩效考核与薪酬方
厂长
相关副厂长
程
XXX办公室
∑ 该人每月考核得分／12
30%
100 30
95（假设）
92 13.8
求 和
假设该人职业素质考核为 94分
80 12
综合考核得分＝95 × 70
80 12
＋94×30％＝94.7
工人的绩效考核依据“工人绩效XX公考司XXX绩核效考核标与薪酬方 准”，对工人的操作行为进行加、扣分。
相关主题