基准化
流程策略的四种基本策略
流程策略的四种基本策略
在流程策略中，有四种基本策略常被采用，它们分别是标杆瞄准法、DMAIC 模型、ESIA分析法、ECRS分析法以及SDCA循环。
这些策略各有千秋，但共同的目标都是提升流程效率和改进产品质量。
标杆瞄准法，也被称为基准化分析法，是一种通过比较自身与行业内外最佳实践的流程和绩效，以找出改进空间的方法。
DMAIC模型则是一种结构化的六西格玛管理流程改进工具，它从定义、测量、分析、改进到控制五个阶段来改进现有流程。
ESIA分析法是一种以消除、简化、整合和自动化为核心的流程优化方法，旨在减少非增值活动并提高流程效率。
ECRS分析法则通过取消、合并、重排和简化等手段来优化流程。
最后，SDCA循环是一种标准化维持和调整的方法，旨在确保流程的稳定性和可靠性。
总的来说，灵活运用这些流程策略，能帮助企业更好地应对市场变化和客户需求，提升竞争力。
中国传统战略分析模型与现代战略分析模型
中国传统战略分析模型与现代战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型(部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结)，这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架:公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略;公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking):将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法: S: strength, W: weakness, O: opportunity, T: threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿(BCG)矩阵法:波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务(产品) --市场份额和成长性。
把现有业务分为:现金牛型(高市场份额，低成长性)、瘦狗型(双低)、明星型(双高)、问题型(高成长，低市场分额)，进而安排业务组合。
5、GE矩阵法(又称九盒矩阵法):按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务(或事业单位)，每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型:对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
标杆分析法、基准化分析法
标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标标杆分析法的定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
麦肯锡-标杆分析法
1、定义
基准化分析法（Benchmarkting）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳 者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本 企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分 析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持 久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经 营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一 流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法 (Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出 一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流 程的研究分析。 菲利普.科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速 度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务 时如何比其他公司更出色的一门艺术。 ”其实中国古代战略名著孙子兵法也有 提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每 战必败”。其实这是很简单的道理。 Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在 第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、 营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有 率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯 1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向 内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重 新获得竞争优势。
基准化分析法(BMK)在图书馆绩效评估体系中的应用
个值得关 注的重 要趋势 。将 基准 化分析 法 （ ＭＫ Ｂ ）引入
图书馆绩 效评 估体系 ，不 失为一种 提高 图书馆整体绩 效和
办馆 效 益 的 有 益 尝 试 。
基准化分析的概念被导人图书馆 界可追 溯至 上世纪 ９ ｏ 年代初期 ，当时已开 始有专 门从事 图书馆 基准化 分析 的顾
ｐ ｆ ｖ ｄ ａ ｔ ｅ Ｐ ｒ ｒ ｎ ｃ ｓｔｅ ｙ ｒｓ ｃ ｏｍｅ ｓ ｒ ｅ ｄ ｖ ｌｐ ｎ ｆ ｂ ａｉｓａ ｄ ｔｅ ｅｅｎ ｌｔｅ ｆｌ ｒｒ ｏ ｓ ｕ 。 ｅ ｆ ｅ ａ ｖ ｎａ ． ｅ ｏｍａ ｅ ｉ ｈ ａｄ ｔ ｋ ｔ ａ ｕ ｅｔ ｅ ｅｏ ｍｅ ｔ ｆ ｒｒ ｎ ｔｒ ａ ｍ ｏ ｉ ａｙ ｃ ｎ ｔ ｅ ｉ ｉ ｇ ｆ ｉ ｈ ｏｉ ｅ ｈ ｈ ｅ ｂ ｒ ｔ ｎ．Ｔ ｅ ａｔ ｌ ｔ ｄｅ ｈ ｏ ｔｎ ｆｔｅ ｂ ｎ ｈ ｒｉｇ ａ ｄ ａ ｐｉａｉｎ ｏ ｅ ｅ ｍａｋ ｎ ｏ ｔｅ ｌ ｒ ｒ ｅｆｒ ａ ｃ ｖ ｕ ｔ ｎ ｉ ｏ ｈ ｒ ｃｅ ｓ ｉｄ ｔ ｅ ｃ ｎｅ ｔｏ ｅ ｅ ｍａｋ ｎ ｐ ｌ ｔ ｆｂ ｎ ｈ ｒｉｇ ｔ ｂａ ｙ ｐ ｒ ｍ ｎ ｅ ａ ａｉ ｉ ｕ ｈ ｎ ｃ ｏ ｈ ｉ ｏ ｅ ｌ ｏ
企业再造 、战略联盟并称为现代企业三大管理方法 【 。 ２ Ｊ 那么 ，到底什么是基 准化分 析法 ？￣，Ｃ将其 定义 为 ： ａＱ 是一个系统的 、持续性 的评估过程 ，通过不 断地将 企业 流 程与世界上居领先地位 的企业 相 比较 ，以获得 帮助企业 改
共 图书馆评估定 级工 作。４年 １ 的评 估定 级工 作 ，是对 届 图书馆宏观管理的有 效手段 ，也是 对各级公 共 图书馆 综合 实力的定期考查和 检验 ；是促进 工作 ，提高 办馆水平 的有
基准化分析法
行业内 一流企业
跨行业 一流企业
将有助于技术和工艺方面的跨 行业渗透。
基准化目标
竞争对手
对于竞争对手（生产同类产品或提供同类服务的企业）的基准化分
基准化分析法
Benchmarking: BMK
一个普通的公司和世界级的公司相
比，在质量、速度和成本绩效上的
差距高达10倍之多。
——菲利普〃科特勒
知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，
一胜一负；不知彼，不知己，每战必败。
——孙子兵法
基准化分析法 （Benchmarking）就是将本
企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从 而提出行动方法，以弥补自身的不足。
析有助于确定和比较竞争对手经营战略，技术服务的组成要素；发
现公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
基准化分析法分类
操作层
主要集中在比较 成本和产品的差 异性，重点是功 能分析，一般与 竞争性成本和竞 争性差异有关。
管理层
涉及到分析企业 的支撑功能，具 体指人力资源管 理、营销规划、 管理信息系统等 “MIS”。其特点 是较难用定量指 标来衡量。
根据企业目标，综合基准
化企业的状况与企业实际 情况，制定富有挑战性、 可阶段性实现的目标
确定业务流程
研究基准化企业的实际做法 ，参考其产品、最佳实践， 制定企业未来产品中的业务 流程。
确认实施效果
对企业项目实施的期望值 与实现值、过去状况与改 进状况加以总结。
「人以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡
三化管理原则的内涵和价值
三化管理原则的内涵和价值“三化”方针要求我们奋战在生产第一线的员工要做到看板目视化、作业基准化、操作基准化，目的就是要规范管理，加强产品质量。
所以作为与生产直接挂钩的一线员工就显得尤为重要，员工的道德素质与职业技能就需要进一步加强和优化。
公司提出“三化”方针，不是简单的一个口号，而是要深入生产实践。
邓小平曾经说过：实践是检验真理的唯一标准。
所以说员工一定要牢记方针政策，积极运用到实践当中去，让“三化”真正的发光发热，真正的发扬出其质量第一的核心灵魂。
记得车间主任说过“一个木桶所能盛的水的高度取决于最低的那块木板”的故事。
我们提供给顾客的是一批批合格的产品，每一批产品都要经过操作者认真操作。
我们就是那一块一块木板，我们的工艺技术水平决定了产品的质量。
我们每一道工序中为什么要自检、互检？为什么还要跟上一道工序和下一道工序互相沟通？因为我们都是公司这个木桶的一块木板，我们互相镶嵌，构成了整个木桶并且决定了木桶所能盛水的高度。
只有一道工序好不是真好，每一道工序都好才是真好。
只有每一道工序都环环相扣，才能做到滴水不漏。
而每一道工序都要尽善尽美，那就要靠“三化”方针的规范管理模式来框正。
我们该怎样操作就怎样操作，是一就是一，绝不马虎了事，做事要像盖房子一样，一个个步骤都要规范有序，真正的做到科学生产，体现出一个大公司员工应有的素质。
物竞天择，适者生存。
当今的世界是开放的世界，发展的浪潮洪波狂涌，要想立于不败之地，就要有先进的管理，过硬的产品质量。
如果说水是生命之源，那么质量又何尝不是企业的生命呢？千里之堤，溃于蚁穴。
所以说强化质量，规范生产才是中正之道。
贯彻落实“三化”方针，是我们的不二选择。
我们一定要团结一致，众志成城，合力建设口味王公司的美好明天！振兴质量，人人有责；落实“三化”人人有份！每一个员工的不懈努力，都是口味王未来辉煌佳绩中不可或缺的一部分！。
建设银行客户管理基准化问题研究
充 分 整 合 内 部 资 源 ， 对 于 发 挥 规 模 ４＝ 势 十 分 重 １优
要 。 出 基 准 ４＝ 希 望 供 助 客 户 信 息 系 统 建 设 ， 提 １是 进
一
步 明 确 客 户 管 理 标 准 ４＝ 差 异 ４＝ 要 求 ， 提 升 １和 １的
客 户 管 理 规 范 化 和 职 业 化 水 平 ，改 变 主 要 依 靠 客 户 经 理 个 人 经 验 及 习 惯 的 工 作 方 式 ， 以 利 于 提 高 营 销服务 的效率 和效果 。
范 化 、 统 化 和 职 业 化 。 系
关 键 词 ： 户 管 理 ； 息 ； 销 ； 务 ； 准化 客 信 营 服 基
中图分 类号 ： ３ Ｆ８ ０
文献标识 码 ： Ａ
文 章 编 号 ： ０ －１ ９ （ ０ ６） － ０５ －０ １ ０６ ６ Ｘ ２ ０ ０７ ０ ０ ３
目 前 ， 户 管 理 系 统 ４＝ 规 范 ４＝、 业 ４＝ 度 客 １、 １ 职 １程 较 低 ， 有 发 挥 建 设 银 行 规 模 ４＝ 优 势 ， 户 营 销 没 １的 客 和 服 务 的 绩 效 与 资 源 潜 力 有 较 大 差 距 。建 设 银 行 经 营 网 点 遍 布 全 国 城 市 和 主 要 的 县 城 ，业 务 电 － ３ ＝ ４＝ 络 化 程 度 很 高 ， 国 际 合 作 和 国 际 Байду номын сангаас 经 营 水 平 １网 也 有 明 显 提 高 ， 为 大 型 银 行 的 规 模 ４＝ 营 ， 于 作 １经 对 服 务 跨 区 域 集 团 客 户 、 业 性 客 户 、 金 密 集 型 客 行 资 户具 有潜在 优势 ， 否建立 客户管 理基 准化 体系 ， 能
基准化
对于增加值来说，季度数据往往是推算 出来的 年度增加值一般是在各种年度会计和统 计数据的基础上直接计算的
引言
年度数据和季度数据哪个更可靠：
一般情况下，年度数据（即低频数据）是更 加可靠的，特别是对于一个序列的总量水平和长 期变动趋势而言，年度数据往往比季度数据能提 供更加可靠的信息。而季度数据一般能提供该序 列短期变动的信息，因此需要将两者提供的信息 结合在一起。
比例Denton法的基本原理
数字实例：
季度 （年度） 2008Q1 2008Q2 2008Q3 2008Q4 2008年 2009Q1 2009Q2 2009Q3 2009Q4 2009年 绝对量 98.2 100.8 102.2 100.8 402.0 99.0 101.6 102.7 101.5 404.8 -1.8 2.6 1.1 -1.2 0.7 4161.4 10.280 2.6 1.4 -1.4 4000.0 9.950 10.174 10.264 10.325 10.355 指标值 环比增速(%) 年度增加值 年度BI比例 季度增加值 季度BI比例 9.876 9.905 9.964 10.054 绝对量 969.8 998.4 1018.3 1013.4 4000.0 1007.2 1042.8 1060.3 1051.0 4161.4 -0.6 3.5 1.7 -0.9 4.0 3.0 2.0 -0.5 环比增速(%)
t 4 y 3
QBI
t 4
其中，t I t /
q 4 y 3
I ,
t
4y
改进后的比例Denton法
在该公式中：
QBIt为t季度的BI比例 ABIy为y(y∈{1,…,β})年度的BI比例 ⌒ ABIy为β+1年度的BI比例
中国传统战略分析模型与现代战略分析模型比较
中国传统战略分析模型与现代战略分析模型比较
1、安索夫矩阵
战略管理之父安索夫于1957年提出。
以产品和市场作为两大基本面，区别出四种营销策略。
企业战略策略发展模型
2、标杆分析法
又称竞标赶超、战略竞标。
基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
3、波士顿矩阵
由波士顿公司提出的这个模型，主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。
企业战略策略发展模型升级版波士顿矩阵：企业战略策略发展模型
4、价值链模型
最早由波特提出，认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。
企业战略策略发展模型。
5、波特五力竞争力分析模型
波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
企业的盈利能力和水平，由以下五种力量决定：企业战略策略发展模型
以上就是企业战略策略发展常用五种分析模型。
做企业战略分析、企业战略营销、企业战略规划布局都会用得到。
只要是利用模型针对企业现状和未来布局进行推演分析做出预判。
基准化的名词解释
基准化的名词解释导语：在现代社会中，我们经常听到“基准化”这个词汇，它似乎与我们日常生活息息相关，但却又被很多人理解得不够透彻。
那么，什么是基准化？它为何在不同领域中扮演如此重要的角色？本文将对基准化进行较为全面的解释，并尝试从不同的角度来探讨其意义和应用。
一、基准化的定义基准化是一种重要的标准化方法，它通过制定一个参照物，使得一组数据或者一项测量结果能够与这个参照物进行比较。
换言之，基准化就是将不同的事物或者现象转化为一种公认的度量单位，以便于比较和理解。
二、基准化的意义1. 提升可比性：基准化可以有效提升数据或者测量结果的可比性。
例如，在商业领域，对于不同地区或者不同时间段的销售数据进行基准化处理，可以消除地区和时间因素对数据的影响，从而更加客观地比较不同地区或时间段的销售业绩。
2. 追求公平性：基准化也可以用来追求公平性。
在教育领域，学校根据学生的成绩进行基准化处理，以消除不同教师对学生成绩评判的差异，从而更加公正地评估学生的学业表现。
3. 有效管理：基准化有助于提升管理的效率和准确性。
在生产管理中，制定一套基准指标可以帮助企业快速发现生产过程中的异常情况，并及时采取措施进行调整，从而确保产品质量的稳定性。
三、基准化的应用1. 金融领域：基准化在金融领域有广泛的应用。
例如，股票市场中的指数就是一种基准化的表示方法，它将一篮子股票的价格按照一定权重进行加权求和，从而反映整个股票市场的变动情况。
2. 医学领域：医学领域的一些常用指标也是基准化的结果。
例如，身高体重指数（BMI）就是将一个人的体重与身高进行基准化计算得出的结果，用来评估一个人是否存在健康问题。
3. 教育领域：在教育领域，基准化测试被广泛应用于学生的学业评估和选拔工作中。
通过将学生的考试成绩与全体学生的平均成绩进行比较，可以更加客观地评估学生的学术水平。
四、基准化的挑战和局限性尽管基准化在很多领域中具有重要作用，但它也面临一些挑战和局限性。
6章基准化変量と歪度,尖度
19
歪度
分布の形状が，対称であるかないかを示す 指標が歪度である．
負の方向に歪んだ分布
0.16 0.14
0.12 0.1
正方向に歪んだ分布
0.16
0.14
0.12
0.1
0.08
0.08 0.06 0.04
0.02 0
0.06
0.04
0.02 0
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
5
i
1 2 3 4 5
合計 平均 分散 標準偏差
0 0 1 1
統計学
0 0 1 1
250 50 100 10
250 50 100 10
27
基準化変量の図解
平均170標準偏差5の正規分布
0.09 0.08 0.07 0.06 0.05 0.04 0.03 0.02 0.01 0.00
平均0標準偏差1の 正規分布
4
22
尖度と歪度の例（男性身長）
統計学
23
尖度と歪度の例（女性身長）
統計学
24
尖度と歪度の例（Topix収益率）
統計学
25
尖度と歪度の例
（日産自動車の株価収益率）
統計学
26
偏差値の計算（手計算）
表6-1 基準化変量と偏差値 a. 得点 １回目 70 70 70 70 85 365 73 36 6 ２回目 55 55 75 95 85 365 73 256 16 b. 基準化変量 １回目 ２回目 c. 偏差値 １回目 ２回目
0.45 0.40 0.35 0.30 0.25 0.20 0.15 0.10 0.05 0.00
145 150 155 160 165 170 175 180 185 190 195 200
推动供应链基准化进程
画 ， 因 为 现 有 的 工 具 并陬 不年 能 完 全 满 足 期 望 和 需 要 的 。 另外 ， 建立 一 项基 金启动基 准化行动是很必 要 的 。 以下 要 点 可 供 参 考 ： 首 先 应 确 立 目标 ， 制
定 可 测量 的指标 。 其 次是正 确 的人选 ， 应 该让 多 个部 门、 各个层 次 的多位决策者参与 ， 发起人应
用它 们 。
设 置 能够 实 现 的 目标 并确 保 合 适 的 团 队是 一
项 基 准 化 项 目取 得 成 功 的 关 键所 在 ， 但 是 这 些 步
骤 只 是 一 个开 始 。 材 料管 理 经理 必 须 知道 医 院该
使 用 何 种 度量 手 段 ， 以及 如何 解释 这 些 度量 后 获
推动供应链基准 化进程
M a te r ia ls m a n a g e m e n t in h e a lt h
Ca r e
《医 疗 卫 生 材 料 管理 》 2 0 0 8 年9 月 第9 8 卷第 10 期
供应链度量 可 能给 医疗机构带来 巨大收益 或
者 损 害 ， 这 取 决于 结 果所 需 的步骤 及 如何精确应
该是C F O 或C O O 。 第三 ， 行业标准定义 ， 强 烈推
荐采用基准化工 具衡量 供应开支的行业 标准 。 还
要强调沟通 ， 基 准化小组成员被指定后 ， 发起者
应该通过e — m a il 与医院的所有管理 人员和相 关的
业 务 伙伴 沟 通 ， 告 知 医 院希 望 达 成 的 特 殊 目标 和
言 这一 ，
案例 具 有特别积极 的意义 。 囵
C H IN A H O S P IT A L C E O 中 国 医 院院长 1 7
麦肯锡-标杆分析法
Benchmarking法的主要作用是： （1）做竞争对手的Benchmarking， 有助于确定和比较竞争对手经营战略的组 成要素。 （2）通过对行业内外一流企业的Benchmarking， 可以从任何行业中最佳的企 业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应 的赶超目标。 有助于技术和工艺方面的跨行业渗 （3）作跨行业的技术性的Benchmarking， 透。 （4）通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现 本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 （5）通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情 报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。 2、benchmarking 的分类 一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面 将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking 和管理层的benchmarking。 � 战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较， 找出成功战略中的关键因素。 � 操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性， 重点是功能 分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。 � 管理层的 benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管 理、营销规划、管理信息系统等（MIS） 。其特点是较难用定量指标来衡 量。 另一种分类方法是将 benchmarking分为对竞争对手的 benchmarking和瞄准一 流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企 业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根 据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的 企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障
高校内院系效率的DEA基准化分析
ＷＡ Ｇ Ｍｅ ｉ ｇ， Ｉ ｏｇ ｎ Ｎ ｉａ ｑ ｎ Ｌ ｎｊ Ｙ ｕ
（ ． ｏｌ ｅｏ ｎｇｍ ｎ，Ｇ ｉ ｏ ｎｅｓ ｙ Ｇ ｉ ｎ ５ ０ ５ Ｇ ｉ ｏ ； １Ｃ ｌ ｇ ｆ ｅ Ｍａａｅ ｅ ｔ ｕｚ ｕＵ ｖｒｉ ， ｕｙ ｇ ０ ２ ， ｕｚ ｕ ｈ ｔ ａ ５ ｈ
高 校 的评估 活 动 与方 法 研 究 主 要 在 两个 层 面上 进 行 ，一类 是高 校 之 间 的 比较 ，另 一类 是 同一 学 校 内各 院系之 间 的 比较 ；所 用 的 方 法 主要 是 回归 分 析 及 Ｄ Ａ （ ａ ｎｅｏｍｅｔａａ ｓ ，Ｄ Ａ） Ｅ ｄｔ ｅｖｌ ｎ ｎｌ ｉ ａ ｐ ｙ ｓ Ｅ ，前 一 类 研究 比较 的点 主要集 中 于成 本 效 率 ，研 究 生 产 力 或 总 的表现 ，而 后一 类 则 主 要 比较 不 同 院 系 问在 教 学 及科 研上 的表 现 ¨ 。本 文 将考 察 对 象 确 定 为 同一 大 学不 同学 院 以及 不 同 系 ，在学 院及 系两 个 不 同层 次 上进行 比较 ，确定 它 们 当 中的 效 率 优 胜 者 ，在 此 基 础上进行 基 准 化 分 析 ；研 究 主要 集 中 在 系一 级 ，这 是因为学院一级的表现 （ 效率值 ）可用其所属各系 的表现 （ 效率值）取平均值得到 ，系一级搞清楚了， 学 院一级 自然 就 出来 了。 Ｄ Ａ在政府 部 门 、医 院 、银 行 、学 校效 率 评 价 Ｅ 中的广泛 应用 及 优 越 性毋 须 赘 言 ，但 其 在 基 准化 分 析 中却 很 少表现 ；虽然 基准 （ｅｃｍ ｒ）这 一 概念 ｂｎｈ ａｋ 在 Ｄ Ａ文 献 中早 已 经 出 现 （ 准 即 为 参 考 集 ，在 Ｅ 基
到 的科研 经费。 关 键 词 ：Ｄ Ａ基 准 化 模 型 ；效 率 评估 ；高校 院 系。 Ｅ 中图 分 类 号 ：Ｃ ３ ． ９ １１
考前练习--管理学原理 题库
1、在火灾现场，消防队长最有效的领导方式是：（）。
独裁式领导民主式领导放任式领导都不对标准答案：A2、美国管理学教授德鲁克说过：如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。
这句话说明：（_）。
有效的管理者应该既掌握管理理论，又具有管理技巧与管理工具的运用能力是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说举足轻重如果理解管理理论，就能成为一名有效的管理者有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论标准答案：A3、判断一个组织分权程度的主要依据是：（）。
按地区设置多个区域性部门设置多个中层的职能机构管理幅度、管理层次增加命令权的下放标准答案：D4、企业家精神与企业文化（）。
没有关系关系不大尚无法确定其关系具有伴随关系标准答案：D5、企业面临的境况正日益变得更为复杂多变，企业的决策越来越难以靠个人的智力与经验来应付了，因此现代决策应该更多地依靠：（）。
多目标协调集体智慧动态规划下级意见标准答案：B6、在何种情况下，金钱可以成为“激励因素”，而不是“保健因素”：（）。
那些未达到最低生活标准，基于要养家糊口的人的计件工资。
组织在个人取得额外成就而很快给予的奖金。
以上两种情况均可使金钱成为“激励因素”。
无论什么情况下金钱都只是“保健因素”。
标准答案：B7、对大多数企业主管来说，最令他们困扰的不是如何与竞争对手抢夺市场，而是如何找到、训练和留住优秀的员工，对高技术企业尤其如此。
请你为这些主管在下几项中找出最佳的一种方法（f）。
提供诱人的薪水和福利提供舒适的工作环境提供具有挑战性的工作提供自由工作的便利标准答案：C8、美国一公司总裁说：“如果我一年内作出十二个决定，那必定是重大的一年。
我所做的决定是设定方向和挑选直接向我报告的人。
但是，我的工作不是耗在做许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者区别哪类问题应该由他做决策，以及进行组织设计这类高层管理工作上”。
基准化的营销审计策略
营 销 审 汁是对 一 公 司 或 业 务 单 位 的 营 销 环 境 、 个 Ｈ标 、 战 略 、 体 系 、活 动 及 绩 效 昕 进 行 的 全 面 、 系 统 、 ｊ 和定 期 的审 核 。其 ¨的 任于 确 定营 销 过 程 中 虫 存 ｆ 的问 题 ， ￡ 艾尚术 得 到 充分 利 丌 的营 销 资 源 ， 从 而 就 】 ￣ ｔ 史好地 、更有 针 对性 地 开 展营 销 活 动提 出 建 设 性 １， １， １ 意 见或方 案 。营 销 审 汁是 一系 统 性 的 营 销 控 制 ｌ具， 二 但 当 普 遍 存 任 将 营 销 审 计 等 同 十 营 销 诊 断 的 误 区 本 文闸 明 了营 销 市 计 推 进 营 销过程 基 准 化 过 程 中起 的 作川 以及 枝营 销市 计的 一些 实 务 性 策 略 ，希 塑 对于营 销审 汁及营 销 基准 化的 实践 彳 所 借 鉴。 『
何谓 基准 化 管理 学 中的 韦伯 定 律 内涵 很 简单 ，可 』 ＿ 句话 说 ｝＿ Ｊ 明： 桕 埘差距 较 易被 察 觉 。即 仃进 行 横 向对 比 ， 才 能 队识到 差距 ， 才能 订 改进 和 提 高 。过 去 ， 企 业 总 是 倾 向十 门造 车 ，沉 酢 于 内 部比 较 、 内部 革 新 和 内 部
＿ ：皓 簟
摘 要 ： 企 业在 开 展 营销 活 动过 程 中存 在 重 计划 轻控 制 的误 区， 一 方 面使得 计划 难 以真 正 得 以 实施 ， 另一
方 面 导 致 计 划 在 实 施 过 程 中， 不 能 及 时 得 到 修 正 以 适 应 不 断 变 化 的 营销 环 境 。 营 销 审 计 作 为 重 要 的 营 销 控 制 工 具 能 揭 示 并 解 决 营 销 中 出 现 的 问题 ， 保 障 营 销 活 动 的 顺 利 开 展 ， 推 动 营 销 过 程 基 准 化 ， 从 而 实 现
石墨炉原子吸收光谱仪原理
石墨炉原子吸收光谱仪原理石墨炉原子吸收光谱仪（Graphite Furnace Atomic Absorption Spectrometer, GFAAS）是一种常用的分析仪器，用于测定金属元素的含量。
它基于原子吸收光谱的原理，利用连续光源和石墨炉系统实现对样品中金属元素的定量分析。
下面将介绍石墨炉原子吸收光谱仪的原理。
1. 光源系统：石墨炉原子吸收光谱仪通常采用中空阴极灯作为光源。
这种光源由内部填充金属元素和惰性气体组成，通过在放电电极之间形成稳定的电弧放电，产生与分析元素特征谱线吻合的光线。
光源发出的光经过光学系统重新聚焦，然后进入石墨炉系统。
2. 石墨炉系统：石墨炉系统由石墨炉驱动器和石墨管组成，其作用是对样品进行预处理和进样。
石墨炉是用石墨电极制成的管状结构，具有优良的导热性能和化学惰性，可承受高温并避免杂质的干扰。
进样时，样品会通过自动进样装置被注入到石墨管中。
3. 色散系统：色散系统是为了不同元素谱线的分离和检测而设计的。
它通常采用色散元件（如光栅或棱镜）以及接收器来实现光信号的分散和检测。
色散元件将光按波长进行分离，使不同元素的谱线尽可能地集中在不同的位置上，而接收器则用于检测和记录吸光度。
4. 基准化系统：由于分析中的干扰和误差，为了准确地测定样品中的金属元素含量，石墨炉原子吸收光谱仪通常需要进行基准化。
基准化包括光谱仪的暗电流校正、反射率校正和背景校正等。
通过在不同的光路中引入基准化样品或基准化材料，可以减小光谱测量的误差。
5. 数据处理：石墨炉原子吸收光谱仪的数据处理通常包括吸光度测量和定量分析两个步骤。
吸光度测量是通过测量样品及标准溶液的吸光度来确定吸光度和浓度之间的关系。
定量分析是根据标准曲线或标准加入法等方法，计算样品中金属元素的浓度。
通过以上步骤，石墨炉原子吸收光谱仪可以对样品中金属元素的含量进行准确测定。
它具有高灵敏度、高分辨率、宽线性范围、低检测限、样品用量小等优点，因此广泛应用于环境科学、地质学、生物学、医药学等领域的分析研究中。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
16
基准化阶段 1a.
过程任务:
---书面表述流程存在的目的或原因。
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
17
基准化阶段 1b.
流程输出:
— —
—
主要的产品， 主要的服务 从客户观点所见的当前流程的结果
Baselining Basics
13
阶段0d. 范围和等级
流程A 开始 流程 B 流程C 停止 说明时候 流程D
实行1
实行 2
实行 3
谁 什么 哪里
比例
实行 4
范围
Baselining Basics
14
© 2000 Eastman Kodak Company
基准化阶000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
31
基准化: 阶段 3
阶段 3：制定改善计划
3a.改善计划
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
32
基准化阶段 3a.
改善计划
— 基于先前的所有步骤，制订改善计划。包含：计划
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
25
基准化阶段 1j
工艺流程图
绘制工艺流程图。 — 识别关键的操作和判断点 。
—
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
26
基准化: 阶段 2
阶段 2：收集和分析数据以获得对当前的流程 表现水平的了解
2
路线图
基准化基础
客户 之声
描述你的流 程
收集和 整理数 据
6个Sigma 测量
周期时间 数据
质量 成本 数据
客户之声 的途径
定义 流程
收集数据
收集数据
收集数据
完成基准化
客户 及其需求
流程图 商业和设备
统计图表
文件化 当前的 流程
统计图表
文件化 当前的 流程
基准化 步骤 0a -1i
基准化步 骤 1j
1a. 流程任务 1b. 流程输入 1c. 客户名称
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
27
基准化阶段 2a.
周期时间分析程改善目标和时间
— 在流程流程图中显示每一步骤和/或每一逻辑集合步
骤的加值时间和共用时间。 — 显示步骤之间和等待判断点的等待时间。 — 加和所有的共用时间和等待时间得到总周期时间。 — 加和所有的加值时间得到总加值时间。 — 计算加值比 (总加值时间/总周期时间)。
阶段 3: 制定改善计划: 3a. 改善计划
---------------- 流程认证 -----------------
基准化阶段
阶段0
—
确定需要基准化的流程, 基准化团队和改善目标 从客户和供应商处获取信息并建立流程图 收集和分析数据以理解你的现有流程的表现水平 改善计划
阶段 1
—
阶段 2
23
基准化阶段 1h
供应商关系
— 与供应商交流提出量化的需求。 — 确定测量供应商是否达到要求的方法。 — 确定供应商需要从你这里得到什么。
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
24
基准化阶段 1i
供应商协议:
— 主要的文件化（正式的）协议。 — 口头（非正式的）协议
基准化步骤 2a -c
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
3
什么是流程?
把输入转换为输出并为客户或顾客创造价值的活 动的总和。
输入
流程
输出
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
4
功能与流程图
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
28
基准化阶段 2b
缺陷分析
—
确认和计算输出的“机会数”, “缺陷数”, “单元 ” 以确定流程的 Sigma 水平。
(1) 建立贯穿你要基准化的流程的时间架构. 该架构取决于对你的流程的敏感性 (例如 1 个月, 10 周, 1 季度, 等)。 (2) 将流程图分割成步骤或自然的/逻辑的集合步骤以确认机会和缺陷。 (3) 列举最高的可能出错的5件事情（或一定不能出错的5件事）并用于对每一步骤 和集合步骤计数。(这些被命名为产生缺陷的“机会”)。当存在许多事情对每一 步骤和集合步骤会产生错误时，选择对流程的影响最明显的1～5件(例如： 在附录E中，在步 骤“HR部门提供意向”中，有一件事会导致出错，但并不会显著的影响流程，即信封没 有封口。这将不是最高的5个机会中的一个。 但是，使得应征者没有受到正确的意向信息 将产生显著的影响，这将是最高的5个机会中的一个)。 (4) 将（3）确定的机会添加导整个流程之上。
8
什么地方适用基准化 ?
6 Sigma 问题解决方法
测量 分析 改善 控制
基准化
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
9
对流程进行基准化的阶段 – 检查表
阶段 0: 确定将要基准化的流程，基准化团队，以及改善目标: 0a. 流程名称 0b. 流程所有者 0c. 基准化团队成员 0d. 流程的范围 0e. 流程改善的目标和期限
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
6
流程管理的基本原则
“你不能管理你所不能测量的东西” “你所测量的是你要改进的” “主要流程测量客户满意度，缺陷和周期时间” “除去基本原因以排除缺陷” “每个人都要为成功的流程表现负责” “功能” 是“流程”的天敌
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
18
基准化阶段 1c
客户名称:
— 接收流程输出的客户名称
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
19
基准化阶段 1d
客户需求和满意度:
— 获得客户的名称，他们向你提出需求包括问题。 — 与客户交流，识别他们主要的量化的需求。 — 了解客户如何测量你是否达到他们的需求。 — 确定哪些需求是最重要的，当前的满意度水平，以
阶段 1:从客户和供应商处获取学习并建立流程图 : 1a. 流程任务 1b. 流程输出 1c. 客户名称 1d. 客户需求和满意程度 1e. 客户协议 1f. 流程输入 1g. 供应商名称 1h. 供应商关系 1i. 供应商协议 1j. 流程图
阶段 2:收集和分析数据以获得对当前的流程表现水平的了解 : 2a. 周期时间分析 2b. 缺陷分析 2c. 成本分析
基准化 (测量)
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
1
目标
目的 -介绍基准化的概念 -为作基准抛砖引玉 在这一模块结束时你将能够 -解释什么是基准化和我们为什么要使用它。 -列出步骤
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
12
基准化阶段 0a. 0b. 0c.
0a. 流程名称
—命名要基准化的流程
0b. 过程所有者
—命名流程所有者 —验证一致和责职
0c. 团队成员
—列出名字和责职 —包括客户
—包括供应商
© 2000 Eastman Kodak Company
减少周期时间、缺陷和成本以及增加客户满意度。 流程所有者应与质量主管一起理解所需的数据格式 和所需的时间。
— 对目标达成一致
(或范围) — 对时间达成一致 (消耗时间或完成里程标)
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
15
基准化: 阶段 1
阶段 1: 从客户和供应商处获取信息并建立流程图
1a. 流程任务 1b. 流程输入 1c. 客户名称 1d. 客户需求和满意度 1e. 客户协议 1f. 流程输入 1g. 供应商名称 1h. 供应商关系 1i. 供应商协议 1j. 工艺流程图
© 2000 Eastman Kodak Company
Baselining Basics
29
基准化阶段 2b
缺陷分析
—
确认和计算输出的“机会数”, “缺陷数”, “单元” 以确定 流程的 Sigma 水平。
（5）在一个时间架构内对每一步骤或集合步骤出错的事情计数。(这些被叫做“缺陷”)。每次一个单位 贯穿整个流程，并且产生一个缺陷（例如：当任何认为可能出错，而且出错的事情）, 对其计数 ( 泰利 表I)。 { 备注: 如果现况的数据不可用, 可通过估算一个历史的时间框架中产生出错的频率来获得初始的 计量数据。计数缺陷数，对每一步骤或集合步骤进行评估，并且将评估数据引入计数算式中。 一旦评 估的基准被确定,即开始收集现况数据以跟踪改善流程。} (6) 在选定的时间构架中跟踪贯穿流程的“单位”的数量。“单位”的定义可以很灵活。一个“单位” 是单一的最终产品，其满足流程的主要目的 (在阶段1，步骤a 的任务中给出)。. (7) 计算（5）中选择时间构架中记录或估计的缺陷的总数。 (8) 计算如下： Defects per Unit (DPU) = # defects from (7) / # units through your process from (6) Defects per Opportunity (DPO) = (DPU) / # opportunities from (4) Defects per million opportunities (DPMO) = (DPO) x 1,000,000 (9) 使用附录G中的图表确定sigma水平。.