奋斗为荣份额

良性循环，与供应商“共赢”
除了中国客户中心，戴尔还有另一个与供应商打交道 的重要部门戴尔全球采购中心 在管理生产资料供应商方面，全球采购中心有三个战 略性任务： 1.保证供应商供应的连续性。也就是戴尔在需要原料的时候 ，供应商能够按照戴尔的需求及时送到。 2. 保证供应商在生产成本方面有一定的领先性。戴尔需要 持续地降低在原材料方面的成本以便给客户带来更多的价 值。 3. 保证供应商产品的品质。
戴尔公司电子商务化物流取得的效果
戴尔公司的日销量超过1200万美元，但其销售全是通过国际互联网和 企业内部网进行的。在日常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存 （行业的标准是刚超过60天），存货一年周转30次以上。基于这些数 字，戴尔公司的毛利率和资本 回报率分别是21%和106%。戴尔公司实 施电子商务化物流后取得的物流效果是 (1)1998年成品库存为零； (2)零部件仅有2.5亿美元的库存量（其盈利为168亿美元）； (3)年库存周转次数为50次； (4)库存期平均为 7天； (5)增长速度4倍于市场成长速度； (6)增长速度两倍于竞争对手。
管理模式
直销的电子商务流程分析 戴尔增值性的物流服务
电子商务型直销方式对用户的价值
“戴尔”直销的电子商务流程分析 :
订单处理
预生产
配件准备
配置
测试
接收消费者 订单—> 信息传递 至业务部 —>检查 存货状况 —>因特 网将订单 结果传送 给用户
根据客户所 订的时间 和供应商 仓库的现 成零部件 来确定一 个订货的 前置时间
当订单转到 生产部门 时所需的 零部件清 单也就自 动产生相 关人员将 零部件备 齐传送到 装配线上
组装人员将 检测部门用 装配线上 特制的测 传来的零 试软件进 部件组装 行测试， 成计算机， 通过测试 然后进入 的机器被 测试过程。 送到包装 间。
装箱
配送准备
发运
视频
测试完后的 计算机被 放到包装 箱中，装 入相应的 卡车运送 给顾客。
4.延伸服务。即将供应链集成在一起的服务。
戴尔的电子商务型直销方式对用户的价值包括：
一是用户的需求不管多么个性化都可以满足；
二是戴尔精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，因此戴 尔的价格较低； 三是用户可以享受到完善的售后服务，包括物流、配送服务，以及其他 售后服务。 四是建立一个覆盖面较大、反应迅速、低成本的拟整合让供应链更敏捷
“虚拟整合”思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的
环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品 买回来，自己做最后的整合。由此看来虚拟整合也就是说反各个需要 的零部件给别人做，自己只是根据客户的要求把零部件做一个整合， 专注于为客户提供专业的服务。
资本模式
戴尔作为新兴的国际著名企业,其独特经营 模式得以发展是与其资本模式的成功分不 开的.戴尔创业是依靠自身的资本,在成长 的阶段,其资本来自于美国雄厚的资本市 场,1988年正式上市融资,并且严格 遵循国际资本市场规则运行.
戴尔最新动态:
07～08年营收与净利润对比
分析称戴尔第三财季收入和利润都将下降
一般在生产 过程结束 的次日完 成送货准 备。
将顾客所订 货物发出， 并按订单 上的日期 送到指定 的地点。
戴尔增值性的物流服务包括以下内容：
1.增加便利性的服务，即使人变懒的服务。 2.加快反应速度的服务，即使流通过程变快的服务。快速反 应已经成为物流发展 3.降低成本的服务，即发掘第三利润源泉的服务。
戴尔公司----全球领先的IT产品及服务提供商,于
戴尔的网页
迈克尔-戴尔的办室就设在位于美国德州奥斯汀总部的1号楼
戴尔全球服务指挥中心
戴尔中国厦门新厂揭幕 产能将提升两倍
戴尔创始人——迈克尔·戴尔
1965年出生于休斯敦 戴尔12岁时，举办了一次邮 票拍赚了1000美元。高中毕业前 ，戴尔通过卖报纸获得了18000美 元的收入，他用这笔钱买了一辆 宝马车。 19岁的时候，迈克尔·戴尔 决定从德克萨斯大学退学。在闯 入商海的第一年，他的公司营业 额就超过了600万美元，这些全部 是从出售计算机中赚来的。 戴尔 出售计算机的方式有些特别，他 没有在大街上租赁铺面，而是通 过电话直接将计算机卖给客户。 戴尔则提出一个大胆的想法，即 “消费者可以通过电话购买计算 机”
戴尔商业模式
直 销 模 式
CRM客户关系管理
在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点 上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质 ，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司 的业务重点做出细分。 戴尔的目标是加入对话，和客户直接坦率地交流。越是加入到对话中 ，越可以学习到东西，能为客户作的事情也就更多。 CRM系统为企业储存这类信息提供了标准模式，从而实现企业各部门 间的信息共享，在员工与客户交流时将这些信息提供给他们使用。企 业资源规划之类的系统着眼于节省支出，CRM则通过鼓励客户购买为 企业增加收入。
戴尔在美国市场仍然排名第一位，第三季度PC出货量 是470万台，市场份额是26.2%。然而，戴尔在美国的PC出 货量比去年同期下降了将近9%。 瑞士信贷集团分析师Bill Shope在研究报告中称， 戴尔在第三季度好像是为了保持其毛利润率而牺牲一些市 场份额。他预计戴尔的毛利润率仍然是很丰厚的，第三季 度的毛利润率是18.3%。 Shope说，我们仍然担心戴尔的战略。虽然戴尔将从 明年的PC市场改善中得到益处，但是，与收购有关的成本 仍然会限制戴尔股票的上涨。 戴尔股票最近的交易价格是15.60美元左右，全年上 涨了51%。但是，在过去的两个月里，戴尔的股票价格下 跌了大约9%。而惠普的股票价格上涨了。
实现零库存的方式
1.精确预测最低库存量; 2.每周召开供需平衡会议 :在会议上，来自销售、营销、制造和采购等部门的业 务经理一起制定具体的行动计划 ; 3.增强了库存的流动性; 4.对客户需求和市场趋势做出正确反应和预测：评选出具有最佳专业、经验及品 质的供应商;保持畅通、高效的信息系统; 5.戴尔的强势品牌，合理的利润分配机制的整合 6.最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。
交易引擎
直接模式的强力支持 越过四面围墙的ERP系统就是戴尔的“交易引擎”。在ERP这个被称 作“交易引擎”的信息平台上，戴尔和供应商双方的信息可以做到极大 程度的共享。戴尔完全是按订单生产，客户打电话来或者从网上下订单 之后，戴尔才按需求生产。 ERP所提价的这种这种生产和销售方式使得 戴尔可以按照顾客实际需求的变动不断地调整自己的物料需求，并通过 信息系统和供应商共享这些信息。李元均认为，这是戴尔供应链最精妙 的地方。
严格挑选供应商
环保与员工福利——戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇 ，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地 对待自己的员工。这是一个基本前提。 成本领先——戴尔会将供应商与其他同类型的供应商做比较，看 其在成本上是否具有优势。 技术产业化的速度——供应商的生产技术水平怎样？能否把新的 技术迅速形成规模化的量产？ 持续供应能力——戴尔会从供应商的财务能力、现在跟哪些厂家 合作、供货的情况怎样、能够做到几天的库存量等方面来考察 供应商是否有很好的持续供应能力。 服务——供应商能否满足戴尔在服务方面的需求也是很重要的。 品质——这是最核心的因素。戴尔会对供应商的产品品质在不同 的环境进行评测，既会在供应商的工厂里，也会在戴尔的工厂 里，还会在客户使用的环境里进行评测，来保证产品的品质。
重砸39亿美元收购佩罗 戴尔期待扮靓业绩
9月21日，全球第二大个人计算机制造商戴尔公司宣布，将以每 股30美元的价格收购IT服务供应商佩罗系统公司（PerotSystems）， 这项交易总金额为39亿美元，预计明年1月底完成。 据境外媒体报道，该收购完成后，佩罗系统将成为戴尔的服务部 门，仍由佩罗现任CEO彼得·奥特贝夫领导。戴尔方面表示，这一收 购短期不会提振公司的利润，但很可能有助于2012财年的盈利增长。 “佩罗系统是一份极具价值的资产”，戴尔公司CEO迈克尔·戴尔 在声明中称，整合两家公司将提升戴尔在提供企业解决方案方面的能 力，更重要的是双方业务有着明显的互补性。 业内人士指出，这次收购标志着戴尔为摆脱陷入困境的PC业务， 开始扩张其技术服务业务，并加大与惠普和IBM竞争。但一些分析师 也认为，39亿美元的收购价格可能太高。在当天美国股市开盘前的集 合竞价中，佩罗股价飙升了66%，而戴尔股价则一度下跌5.6%。
1996年，的迈克尔·戴尔被《商业周刊》 评为全球25位最佳企业家之一 1999年戴尔以165亿美元的净资产名列全 球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资 产达到900亿美元） 目前，戴尔的资产以平均每天1000万美 元的速度增长。
戴尔全球大事记
1984年 迈克尔·戴尔从德克萨斯大学退学，创建计算机厂商戴尔 1988年 戴尔公司通过首次公开招股发行350万股股票 1996年 戴尔公司开始通过网站销售计算机 2001年 1月戴尔公司的年销售额达到350亿美元 2004年 罗林斯成为戴尔公司CEO。在此之前，一直由戴尔担任 2005年 戴尔推出XPS台式机和笔记本系列，开始向高端PC市场进军 2006年 戴尔公司年销售额达到559.1亿美元 2006年 8月14日，戴尔公司宣布将召回410万块笔记本电池 2007年 迈克尔·戴尔取代凯文·罗林斯重新担任CEO 2008年 6月，戴尔在收入规模上重回第一，但出货量依然位居第二 2009年 戴尔全球业务重组为消费、中小企业、公共领域、大企业四大独 立部门
11月13日消息，戴尔预计将在11月19日公布销售收入 和利润都下降的财年第三季度财务报告。但是，投资者还 将寻找戴尔向新的业务领域转变的迹象。 据Thomson Reuters对分析师的调查，分析师预测戴 尔财年第三季度的利润是每股收益28美分，销售收入是 131亿美元。去年同期，戴尔的利润是每股收益37美分， 销售收入是152亿美元。 第三季度也是戴尔下降的一个季度。据市场研究公司 Gartner的数据显示，宏碁在第三季度取代了戴尔成为全 球第二大PC厂商。宏碁第三季度的PC出货量达到1250万台 ，增长了23.6%，市场份额达到了15.4%。相比之下，戴尔 的PC出货量是1030万台，下降了6.7%，市场份额是12.8% 。
戴尔中国大事记
1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 在中国厦门开设生产及客户服务中心 在上海成立行政访问中心 “中国客户中心”在厦门落成并全面投入使用 在中国总产量达到100万台 戴尔中国设计中心（CDC）落户上海 名列《财富中国》2002年中国最佳雇主评选第八位 戴尔全球第二家企业服务指挥中心（ECC）落户厦门 在中国累计产量达到1000万台 戴尔中国第二家工厂在厦门落成运营，在中国的总产能提高一倍 联手国内领先零售商国美进军国内零售市场 推出全新Latitudes、Vostro、Optiplex系列产品 获中国企业联合会颁授‘全球企业最佳企业社会责任典范20强’ 称号，并授予“2008年度标杆企业”的称号，作为对戴尔长期实 施环保举措的肯定被Green Factor评为最绿色的IT品牌的称号 推出11第11代共14创新产品、服务和解决方案
供应链的过程
DELL的供应商
根据仓库情 况补货货物， 自身也安排 生产
客户
下订单
DELL 数据库 中心
每1.5小时
数据清单
中转仓库
管 理
戴尔的全球伙伴 第三方物流公司 伯灵顿公司
配货
一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷 （Agile）、能让各方利益协调一致（Aligned） 、适应性强（Adaptable）。这3A”恰恰是戴尔供 应链的精髓所在 供应链管理中有一个最令人头疼的“牛鞭效 应”——下游实际需求信息从最终客户端沿着零 售商、批发商、分销商、制造商逆行而上传递， 在达到最终源头原材料供应商时，被人为逐级放 大，乃至严重扭曲失真。而企业和供应商之间充 分的信息共享是减小“牛鞭效应”的有效途径。
戴尔的网络直销
小组成员：黄新花、陈虾妹、汤家因、张之乐、王思娜
目 录
01 02 DELL简介 产品与服务范围
03 04
05
商业模式 盈利状况 成功背后
戴尔简介
1984年由迈克尔•戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀 。致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技 术与服务。 受益于独特的直接经营模式， 戴尔在全球的产品销 量高于任一家计算机厂商，并因此在财富500强中名列第 25位。 戴尔之所以能够不断巩固其市场领先地位，是因 其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务， 并提 供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达 到了574亿美元。 戴尔公司目前在全球共有约75,100名雇 员。