采购与供应谈判(DYB)(采购自考)(11-12章)(fh)

5
比较与对比批准谈判的方法
• 正式批准 使用于协议达成以后； • 正式批准 是假设授予谈判者更多的权力：非正式批准
是授予谈判者较少的权力。 • 正式批准 要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判 者能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息。 • 非正式批准 使用于组织内部，确保授权给谈判者使谈 判可以继续进行。 • 非正式批准 是一个持续的过程。 •
31
沟通技巧
• 沟通技巧包括口头和非口头行为。 • 口头行为包括：
一方面是语言逻辑，即建议和反对建议； 另一个方面是沟通的实际水平，与沟通时表 达的的含义和采用的风格有关。
32
威胁的五个不同的特点
• 使用极端的语言：如表明各方立场的正面字眼和负面
字眼(“我方的报价非常合理，而你方的不切实际”)。
21
行为的正确性取决于法律和标准
• • • • 谁有权对规则的使用起指导作用? 当与规则发生冲突时，使用何种原则? 如何为适应形势而改变规则? 规则的结果是什么?
22
确保合法性的步骤
谈判前：
• 确保在进行准备和制订方案时，着重准备相关的合同条款和条件以 及恰当的拒绝点(“离席”)。
谈判期间：
• • • 确保谈判涉及产品和服务绩效的方方面面，包括对采用的规定标准 的审核，特别是有可能出现偏差的地方。 确保在谈判过程中检查协议所适用的法律框架，使双方明确其中的 条款和条件，包括明示条款、默示条款和法定条款。例如，谈判的 重点为明示条款，同时也要了解影响协议的法定条款。 确保谈判双方充分讨论和了解解决争端的方法，包括必要时使用第 三方调解。
ห้องสมุดไป่ตู้
19
合同的条款和条件
• • • • • • • • • • • • • 免责或限制条款，规定责任范围。 所有权保留条款。 赔偿条款，例如不能履行合同。
上述条款规定：
供应商的供应范围。 质量和数量。 供应商应达到的标准。 何时及如何测量产量。 需供应的设备和材料。 为完成工作所需的其他设备。 测量和检查的频率。 合同的预期起始日期。 货物和服务的供应进度表。 首选付款方式。
• 语言的直接性：可高可低(比较“现在这个报价很合
理 ”和 “你或许可以考虑这个报价 ”)。
• 语言的强烈程度：体现情感。 • 所用语言的多样性：词汇的广度体现出谈判者的能力、
知识或经验。
• 用坚定的、命令式的或自信的语言：体现出权力风
格。
33
提问 的技巧
• 开放型问题：不能直接用“是”或“不．是”来回答，包括谁、什么、
非正式批准 要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外
部意见取得一致，从而推动组织内部领导层予以批准。
无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部建立 (良好)的关系至关重要，可以以最小的异议达成协议。
6
评估谈判
• 指的是根据规定的目的和目标测量谈判是否成功。 • 评估涉及的所有的七个阶段。（ 准备：建立关系：
9
制定谈判评估计划
10
谈判经验
11
谈判后阶段的内容
• 参照谈判目标对绩效进行测评的方案。 • 对已达成的协议或结果进行分析评论。 • 对自己和所在团队的绩效进行评估，突出学习重 点和技能培养。 • 分析谈判时所获得的新信息，该信息或许会影响 未来的形势或协议。
12
成功执行谈判结果的原因：
• • • • • 准备和计划的完整性。 充分认识到一方或另一方失败的后果。 参与谈判的个人的技能和能力。 谈判双方的相似之处。 持续关系环境：受益于以前成功结果而获得的信 任和承诺的水平。
2
学习目标
• 解释批准谈判的重要性。 • 确定并讨论谈判评估的要素。 • 讨论协议的执行将如何影响将来与同一供应商及 其他供应商进行的谈判。 • 评估谈判结果的合法性。
3
批准谈判
• 批准程序是指满意、认可、确认、或允许执行谈 判协议的过程。 • 是由自己的组织内部的相关人员给谈判者设置的 限制。 • 批准谈判首先是确保为谈判做了充分的准备，以 便谈判个人有权力就问题做出决定。
14
关键客户管理(KAM)
关系发展模式
15
关键客户管理(KAM)目标及战略
16
影响未来谈判的因素
• 谈判者的经验。 • 关系发展阶段。 • 谈判的实质内容：谈判前、谈判中和谈判后。
17
法律意义
谈判者的责任
18
谈判者责任对谈判的影响
• 所有的谈判均有具体的目标，包括组织的经济利益。因 此，在商业背景下，目标按照收益率制定。然而，在公 共部门，降低成本和增值很可能会成为主要目标。显 然，谈判者有责任取得对组织最有利的谈判结果。你的 评论应立足于适用于组织的国家法律。法律框架包括你 作为采购者自愿接受约束的条款和条件。 • 自律和道德职责可能取决于组织在本地或大环境中对自 己的定位。例如，你可以就环保问题承诺减少产品包装 所产生的垃圾，或者确保所达成的协议为当地的某个项 目带来更多的直接效益。 • 道德责任也包括ClPS（英国皇家采购与供应协会）个人 行为准则。
在每个谈判阶段，采购者和供应商双方应：
• • • 带着授权进入谈判。 被授权在议价阶段对讨论的问题做出让步。 由各自的采购和供应组织正式批准结束交易， 并随后跟进协议。
4
批准协议的方法
两种批准协议的方法：正式的和非正式的
• 正式批准 ：组织的决定相对直接——接受已达成 的协议。 • 非正式的批准更常见于内部谈判。 • 谈判者希望谈判中的问题尽快得到批准。因为： 1，得到组织内确保谈判继续进行(从准备到执 行)； 2，为达成协议做准备。
• 角色转换：积极进行换位思考，鼓励自己从对
方的角度看，可能会重新调整问题，使之更具有 吸引力。
29
谈判沟通模式
图中表明，谈 判双方在整合性谈 判中花费在交换信 息阶段的时间比在 分配性谈判中花费 的时间长。
30
何谓有效沟通
• 有效沟通是通过产生预期回答来实现既定目标。 • 有效沟通随着以下内容的不同而有不一样的表现： 1，信息的性质——内容、结构和风格。 2，谈判的各个阶段。 3，沟通的类型。 4，信息收(发)者的感知。 5，信息收发者的经验。 还应考虑： • 力量均衡对信息交流的影响 。 • 不同关系阶段意味着不同内容的信息，会影响整个沟通 过程。 • 信任和风险的作用。
26
不同类型的谈判讨论的内容不同
在整合性谈判中，注重：
• • • • • • • • • • • 在较长的时间范围内使利润最大化。 考虑对方的需要、利益和态度。 非对抗性风格。 重视共同收益。 注重实质性内容。
在分配性谈判中，注重：
通过交易使利润最大化。 不考虑对方的需要、利益和态度。 除非以获利为目的，否则，不存在合作行为。 军事作战风格。 对对方的战术采取强有力的防御。 控制谈判，以求将来占据优势地位。
28
•
• •
在谈判的准备阶段建立有效的沟通
• 采用提问的方式：获得有关对方需要、利益和
观点的信息。还可以用来削弱对方的自信，建立 权威。因此要确保在你需要的框架内提出问题。
• 倾听和作出反应：谈判者对所说问题进行总结
时，前者是被动的(只是静听)，后者是主动的。 认可则是在这两个极端之间(例如，听者轻声地说 “嗯”或“呃”)。
场做何解释?”
目的。“那样肯定会出现xxx? • 负载型问题：当场提出。“你真的这样认为?” • •
冲动型问题：事先未经考虑、脱口而出的问题。 • 欺骗型问题：装做真诚，其实另有目的。“你
认为xxx；怎么样?你对其他客户是否感兴趣?” • 反问型问题：“我认为这种情况预示着市场将 xxx，你同意我的观点么?”
• 奉承型问题：带有奉承的色彩。例如：“你或许愿意与我们分享你 • 窗口型问题；询问对方的见解。例如：“何出此言?” • 指示型问题：切中主题。例如：“价格是多少?” • 检验型问题：询问对方对某建议的反应。例如：“你对此是否有兴
趣?”
34
利用合适的问题类型提出问题
35
缺少控制 的问题
•
封闭型问题：强制性的，试图让对方明白你的 过激型问题：情绪激动。“你对这种愚蠢的立
为什么和什么时候。例如：“你为什么那样认为?” 更喜欢XXX?”
• 诱导型问题：鼓励对方给出你所希望的答案。例如：。你是不是 • 冷静型问题：感情色彩较低。例如：“降价如何影响标准?” • 计划型问题：即一方谈判者事先准备好在谈判过程中进行提问，
或许这是议程的一部分。例如：“如果我们提出XXX价格，你方会怎 么考虑?” 在这方面的知识?”
采购与供应谈判
中国采购与供应管理自考 中英合作采购与供应管理 职业资格证书课程
主讲：樊华
目录（2）
• • • • • • • • • •
第11章 结束谈判
第12章 第13章 第14章 第15章 第16章 第17章 第18章 第19章 第20章 有效沟通 理解谈判行为 成功谈判者的特点 提高提问技巧 谈判中的文化因素 电话谈判 内部谈判 电子谈判 个人绩鼓评估
13
从普通交易发展为以关系 为基础的交易的驱动力
• 供应商的持久性。 • 准时制概念，要求在采购者与供应商之间有更 大的开放性。 • 从以商品为基础的交易转变为特殊生意关系及 高增值产品，更加详细的产品规格要求有更为密 切的关系。 • 外包的趋势。合作协议要求涉及到谈判及冲突 解决过程，并且最终导向共同获益的结果。
信息收集：信息使用：议价：结束交易：实施交 易）
7
动态市场中新信息的考虑
• 协议达成和执行之间这段时间，市场发生了什么 变化，对结果有什么影响? • 已经确定的目标是否仍具有现实意义? • 对方能否实现目标?
8
改善未来的谈判准备和计划过程
• • • • • • • • • • 确定需要解决的主要问题。 汇总所有主要问题——以及它们之间的相互关系。 定义和了解问题的潜在利益。 制定问题范围，包括拒绝点、“离席”立场和谈判协议的最佳备选方 案。 确定目标，包括初始点。 适当与他人沟通(上司或组织内部相关人员)，了解授权的权威水平。 了解对方——其目标、问题、利益、战略、局限、选择、目的、开 放度和权力。 确定最有可能达成协议的战略。 制定谈判过程——首先表达哪些观点，如何表达效果最佳。 决定将要遵尊的框架和过程，包括日程、谈判观察人员、时间和 地点。