管理咨询案例分析：耐克“血汗工厂”事件

(完整版)耐克血汗工厂案例答案

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Nike and Sweatshop Labor

Group Members:

Captain: 宋双Extra Question & Print Members: 谭一末Translate & Composing

朱赫Question No.1

张逸鹏Question No.2

杨力宣Question No.3

Nike and Sweatshop Labor

Nike, a company headquartered in Beaverton, Oregon, is a major force in the sports footwear and fashion industry, with annual sales exceeding $12 billion, more than half of which now come from outside the United States. The company was co-founded in 1964 by Phil Knight, a CPA at Price Waterhouse, and Bill Bowerman, college track coach, each investing $500 to start. The company, initially called Blue Ribbon Sports, changed its name to Nike in 1971 and adopted the “Swoosh” logo-recognizable around the world-originally designed by a college student for $35. Nike became highly successful in designing and marketing mass-appealing products such as the Air Jordan, the best selling athletic shoe of all time.

2013目标-耐克的财务管理目标讲稿-121876孔令伊

耐克的财务管理目标

——从血汗工厂到全面领先

一、事件简介

一位澳大利亚电视台记者化装成时装买手，混入了一家马来西亚T恤衫生产厂，在工厂工作的外国移民给他讲述了一个令人发指的故事。他们被迫交出护照，而他们的工资则用来缴纳高昂的招聘费。更糟糕的是，他们的居住环境拥挤而又肮脏。2008年7月，当AussieChannel7播放这个节目时，它看上去惊人的熟悉，就好像抗议血汗工厂(专题)运动提供的影视素材一样，这些素材点燃了上世纪90年代关于外包和全球化趋势的公开大辩论。而且主角正是那个时代尽人皆知的坏蛋：工厂墙壁上悬挂的大横幅正是耐克（Nike）的嗖嗖飞钩标志。

上世纪80~90年代，耐克牢牢把握住了目标市场的脉动–青春、性格及挑战现实的青少年，发展出”Just Do It“传播主题和伴随着”以你的方式去赢“的广告口号，再加上世界顶尖运动巨星（NBA巨星迈克尔.乔丹、高尔夫球天王巨星老虎.伍兹）代言背书，很快地就掳获了全球青少年的心。但是，Nike的产品并不便宜，一双运动鞋在美国可以卖到100美元，这种高价策略为耐克打下不少江山，却也带来莫大的麻烦：上世纪90年代，美国民间发起的“抵制血汗工厂”运动，以美国本土民间团体（NGO）发起了针对耐克的抗议活动，逼迫耐克必须提高海外厂制鞋工人的工资，尽管耐克非铁石心肠之流，但生意究竟还是生意，耐克攻势创始人费尔.奈特并无意让步。

但受到激进维权人士强烈谴责之后的10年时间里，耐克公司似乎没有什么变化，那些维权人士揭露了外包模式的残酷现实，而耐克公司正是这一模式的始作俑者。当时，虐待劳工，如巴基斯坦雇用童工等行为的曝光，引发了各大学校园的抵制活动，以及NikeTown商店外的示威抗议活动。1998年，耐克公司创始人兼CEO菲尔·奈特（PhilKnight）承认：“耐克产品已经成为血汗工资、强迫加班和滥施淫威的代名词。”

公共关系案例分析

沃尔玛的应对策略
立即启动应急预案，组织救援人员和物资，控制火势蔓延。
开展灾后重建工作，尽快恢复营业，为当地居民提供必要的帮助和服务。
积极与媒体合作，提供采访和报道机会，展示公司关心和关注的态度。
迅速与当地政府和相关部门取得联系，协调救援工作。
及时向公众发布事件进展信息，保持透明度和公开性。
用户支持
特斯拉在危机中展现出的坦诚和积极应对措施赢得了部分用户的支持。许多用户表示他们仍然信任特斯拉的技术，并对公司未来的发展抱有信心。
股票价格
在危机期间，特斯拉的股票价格经历了一定程度的下跌。然而，随着公司采取的有效措施及市场对公司的信心恢复，特斯拉的股票价格逐渐回升。
行业影响
此次危机对整个电动汽车行业产生了一定的影响。公众对自动驾驶技术的安全性产生了质疑，迫使行业内的其他企业也采取措施加强安全保障，推动了整个行业对技术安全的重视。
03
案例三：星巴克咖啡公司的社会责任公关
事件背景
2018年，星巴克咖啡公司被曝光在云南使用大量不符合标准的咖啡豆，引起社会广泛关注。
星巴克在面临质疑时，迅速采取行动，积极配合政府部门的调查，并公开承认错误，承诺加强整改。
星巴克咖啡公司积极与政府部门沟通，制定整改方案，并对外公布，以重建消费者信任。
《公共关系案例分析》
2023-10-31

管理学案例讨论[技巧]

管理思想

例：王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是今年的情况发生了较大的变化，到8月份，累积销量比去年同期下降17％，生产量比所计划的少15％，缺勤率比去年高20％，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。

问题讨论：假如王中分别去请教具有科学管理思想、行为管理思想的两位专家，你认为这两位专家将如何诊断这一管理问题？该企业的问题出在哪里？如何解决？

管理道德

例：1、20世纪90年代，耐克(Nike)的管理人员为了提高公司盈利将运动鞋的生产分包给了发展中国家的生产商。不幸的是，好几个分包商的工作条件非常恶劣，耐克随后也就因为这些“血汗工厂”而饱受抨击。其中，较为典型的是CBS的新闻节目《48小时》的详细报道，讲述某家越南分包商手下的年轻女工一周工作6天，每小时的工资只有20美分，而且工作环境简陋，缺乏对有毒物质的防护。报道还指出越南的最低生活标准是3美元，除非加很长时间的班才可能挣到这样的收入。耐克没有违反法律，它的分包商们也没有，但这样的一些报道提出了关于“血汗工厂”是否符合道德的问题。这样做可能是合法的，有助于公司提高自己的利润，但采用按照西方标准明显是在残酷剥削员工的分包商是否符合道德呢？耐克的批评者们认为这种做法是不道德的，于是，耐克公司被卷入了抗议和消费者抵制的漩涡之中。

为了修复声誉，重获顾客支持，耐克制定了一套行为准则，要求供应商遵照某些劳动标准。公司还雇佣了独立审计师，定期检查供应商，确保其遵守准则。耐克曾经是舆论抨击的焦点，但如今它已经成为有关伦理因素如何纳入管理决策的研究范例

管理道德的案例分析

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管理道德
管理道德是管理者行为准则与规范的总和，是在社会一般道德原则基础上建立起来的职业道德规范体系，它通过规范管理者的行为去实现调整管理关系的目的，并在管理关系和谐、稳定的前提下进一步实现管理系统的优化，以提高管理效益。
SPEECH
强生公司
1982年，著名的药物和医疗产品生产商强生公司（Johnson &
Johnson）的管理者经历了一场前所未有的危机。当时芝加哥地区的一些人由于服用了含有氰化物的Tylenol胶囊后相继死去。这条骇人听闻的消息迫使强生公司的高层管理者不得不作出下一步应该如何走的决定。鉴于在芝加哥以外出售的该胶囊受到氰化物污染的可能性不大的事实，美国联邦调查局建议他们不要采取任何行动。而另一方面，如果将市场上正在销售的该药全部撤回，会使公司蒙受巨大损失。但公司管理人员还是立即下令停止向美国本土市场继续销售该药，并将已出售的Tylenol胶囊统统收回，尽管公司蒙受了1.5亿美元损失，但却使公司赢得了顾客的信赖，几个月之内它又恢复了在止痛药市场上的主导地位，并由于其与日俱增的对社会负责的良好信誉而扩大了市场份额。
组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生。组织的结构设计对管理者道德行为的产生具有主要作用，很多官员的腐败都是由于权利过大又缺乏制约机制造成的。另外，正式的规章制度、职务说明书、明文规定的道德准则也对管理者道德行为产生主要影响。

关于血汗工厂的调查

关于血汗工厂的调查中国有世界上数量最多的廉价劳动力，许多国际知名品牌是中国制造的，但因为核心技术由外国人掌握，其产品中绝大部分的利润是外国人的，中国工人只能取得些许的血汗钱，而且工人们的福利待遇医疗保险工作条件都跟不上，故中国被称为“血汗工厂”。近几年，在中国一些经济发达地区“血汗工厂”被不断揭露出来。这些工厂工作的劳工生活和工作环境极为恶劣，健康、生命和人权都没有保障，工资极低，过长的劳动时间，紧张的劳动强度。

劳动密集型的工厂,因为进入门槛低,资本大量涌进,竞争非常激烈,为了生存，企业主只能最大限度削减产品价格，而劳动密集型产品通过提高技术来降低成本的空间不大，要削减成本，只能通过降低工人工资的方法达到。这种情况下，超长时间劳动，欠薪，克扣工资等各种各样的降低工人工资的方法就产生了。这是市场的无情规律，企业主若果不采取这种方法，那么他就只有在竞争中倒闭。

无序的竞争是血汗工厂产生的根本原因，发达国家的大型超市，为了在竞争中获胜，努力降低采购成本，将第三世界的生产厂家利润空间最大限度进行压缩。而厂家对压价行为的直接反应就是削减工人工资。

资本的贪婪也是另一个原因，发达国家的品牌拥有商，竞争对它们影响不大。但为了追求最大利润，采购价格极低，然而在本国销售时利润却可以达到几倍甚至十几倍。比如耐克的运动鞋，采购成本才几美元到十几美元，销售时却可以达到几十甚至一百多美元。

58.82%的同学认为有关部门的不作为导致了血汗工厂的产生，对此有关部门应负主要责任，41.18%的被调查者认为代工厂应负主要责任。从调查中我们可以看到，网友们都认为是这两方应为此类事件负全责。

耐克血汗工厂案例答案

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朱赫Question No.1

张逸鹏Question No.2

杨力宣Question No.3

Nike and Sweatshop Labor

Nike, a company headquartered in Beaverton, Oregon, is a major force in the sports footwear and fashion industry, with annual sales exceeding $12 billion, more than half of which now come from outside the United States. The company was co-founded in 1964 by Phil Knight, a CPA at Price Waterhouse, and Bill Bowerman, college track coach, each investing $500 to start. The company, initially called Blue Ribbon Sports, changed its name to Nike in 1971 and adopted the “Swoosh”logo-recognizable around the world-originally designed by a college student for $35. Nike became highly successful in designing and marketing mass-appealing products such as the Air Jordan, the best selling athletic shoe of all time.

耐克“血汗工厂”风波凸显声誉管理价值(一)

耐克公司的管理层没有想到他们在东南亚地区的“血汗工厂”风波会给他们带来如此大的麻烦。这让全球最大的运动用品生产商有着耳熟能详的品牌，却因为远在东方的声誉问题影响了在美国的销售，事件发生两三个月后，方方面面的压力扑面而来，耐克公司的管理层甚为惊讶。

近日，耐克公司的“血汗工厂”事件再一次被人提起，地点是在捷培森中国主办的一次关于“衡量和管理企业声誉”的培训课上。来自诺基亚、阿里巴巴，以及一些公关公司的中层聚集一堂，倾听JimR.Macnamara先生讲述如何辨别和保护企业声誉这一最具价值的资产。CARMA首席执行官Jim是国际知名的规划和评估公共关系及企业传播测评方面的权威，在媒体和公关关系领域拥有超过25年的工作经验。

在刚刚传出“血汗工厂”事件时,耐克公司的管理层不以为然，认为他们在东方国家的工厂强迫工人加班，并且不让工人在工作时间喝水等的事实，不会对这家全球知名公司的声誉产生多少影响，更不会影响到他们的销量，因为他们觉得，对于重视工作机会胜过工作环境的亚洲消费者来说，这样的事情不会令他们产生巨大的反应；而远在美国的消费者，关心的也只是能否买到便宜的鞋子，而亚洲低廉的劳动力无疑可以降低成本。

然而事实却远远超过了他们的想象，耐克的员工开始担心在给一个非常不道德的公司打工，美国的消费者也开始上街游行，声称他们不只愿买便宜的鞋子，也会买贵的鞋子，甚至美国的非政府组织、工会也纷纷赶来“凑热闹”，借机要求耐克关闭在亚洲的工厂，因为很多美国人因此丢了工作。

1案例分析--T恤衫与血汗工厂

T恤衫与血汗工厂：第三世界供应商与第一世界市场

最近以来，媒体关注的焦点，使我们对第三世界国家的劳资状况有了更加清醒的认识。美国人也许能够把低于一般标准的劳资地位和状况划为文化差异的又一佐证，但是最近的这些事件在国内引起了极大的关注和兴趣，这与牵扯于这些事件之中的有关方面是有直接关系的。他们的名字就和苹果派一样同样美国化：The Gap, Kathie Lee Gifford, 甚至还有迈克尔•乔丹。他们是契约人、投资者，以及“血汗工厂”的代言人。据称，在这些血汗工厂里，年轻女子一天只允许上两次厕所。

一、美国的劳工状况

在当今美国，服装业每年的总收入月在450亿美元，其工人总数超过100万。1995年秋天，劳工部秘书长Robert Reich 公布了几个可能与加利福尼亚EI Monte 的某血汗工厂的运作有关的大牌零售商的名字。一场骚动由此引发。在不知情的情况下，零售商对其供应商的劳工状况没有法律责任，尽管如此，有关的公司还是赞同采用一套要求他们的供应商必须遵从美国联邦劳动法规的道德准则。

在Phil Donahue Show中，Reich 讨论了另一家工厂的情况。这家公司雇佣泰国劳工，他们的工资每小时还不到1美元，而且他们还被装有倒钩的铁丝围栏围在工厂里。零售商们表示，要将供应商和分销商用相关法规和准则监督起来是很困难的，即使不是完全不可能，因为他们的总数已经超过2万家。而且，这种状况还在向更加恶化的方向发展。服装业的竞争非常激烈，而且也是极端的劳动密集型产业。正是这个产业引起了Reich对劳工状况的极大关注。因此，当你得知1994年劳工部对加利福尼亚服装业的经营运作进行的一次抽样调查中发现有93%的单位都有侵犯劳工的健康和安全的现象时也就感到不足为奇了。

耐克：关于血汗工厂的争论

口引言

从很多方面来讲，耐克公司都可被称为一家完美的全球公司。耐克公司是在1972年由一位名叫菲尔·奈特(Phil Knight)的前俄勒冈大学田径明星创立的，目前该公司已成为世界上经营运动鞋和运动服饰的领军企业。2()06年，该公司的年销售额达150亿美元，产品销往140个国家。耐克公司不搞任何生产，它只是设计和销售它的产品，其生产则是通过与分布在全世界的60()多家工厂签订合约来完成的，这些工厂在全球所雇用的工人总计约为65万人。这一巨型公司使奈特成为美国最大的富翁之一。耐克公司那句著名的广告语“Just Do It!”已成为流行文化的标志，就如它的标识，或它的广告代言人迈克尔·乔丹和老虎伍兹的形象一样。而与其所有的成功相伴的，则是该公司十多年来一直饱受其产品产自血汗工厂的诟病。在这些血汗工厂中，工人们(其中有许多还只是孩子)在极其恶劣的条件下像奴隶一般的工作，而所得报酬却微乎其微。批评它的人声称，耐克公司的财富是积累在世界穷人的脊梁之上的。在许多人的眼里，耐克已成为全球化灾难的一种象征——一家富裕的西方公司通过对全世界穷人的剥削，从而向发达国家那些被宠坏了的顾客提供昂贵的鞋子和服饰。耐克公司的“耐克小镇”已成为反全球化示威者的典型目标。几个非政府组织，如设在旧金山的一个人权组织——Global Exchange，宣称要促进世界范围的环境、政治和社会公正——一直将耐克作为其持续批评和抗议的目标。一些新闻媒体，如CBS由丹·拉瑟主持的《48小时》节目揭露了那些向耐克供货的外国工厂的工作场景。在几家受到耐克公司资助的美国大学校园里，学生们公开抗议学校与耐克之间的联系，指责耐克公司使用血汗工厂劳动力，

博弈论视角下跨国公司“血汗工厂”问题解决思路

内容摘要：本文试从博弈论的角度，对于跨国公司“血汗工厂”的产生原因进行分析，并分析跨国公司在这里面应该承担的责任，从而开拓解决跨国公司“血汗工厂”问题的思路。

关键词：零和博弈正和博弈血汗工厂解决思路

沸沸扬扬的美泰事件已经告终，美泰已经正式对中国生产的玩具进行了三次召回，这不仅仅打击了美国经销商和消费者对“中国制造”的信心，也引起全世界对于“中国制造”的质疑。国内媒体在关注“中国制造”危机的同时，也把焦点投入到了“中国制造”背后的广大加工工厂，经过实地调查发现，很多跨国公司在中国的加工工厂成了新时代的“血汗工厂”。这引起了人们的重视，但是大多停留在谴责中国加工企业不负责的态度上，对于跨国公司在这里面应承担的责任较少被重视。

现在西方社会片面地夸大中国产品的危害性和国内媒体片面地报告我国制造业出现的“血汗工厂”问题，都使得人们无法从全面而又客观的角度来思考和解决这个问题。本文从博弈论的角度，对于跨国公司“血汗工厂”产生原因进行分析，并同时从正和博弈的角度，分析跨国公司在这里面应该承担的责任，从而拓展解决跨国公司“血汗工厂”的思路。

跨国公司“血汗工厂”成因分析

跨国公司“血汗工厂”工厂的产生，是跨国公司和加工工厂基于零和博弈下的产物。

在跨国公司把制造加工转移到中国的时候，它们自觉不自觉地应用了零和博弈，基于自己利益的最大化，或是限制他人实现自己利益的最大化。这种“零和博弈”竞争的结果，是一方利益扩大的同时，必然是另一方利益的损失，总是不能达到利益最优化。

nike血汗工厂案例分析

关于NIKE全球化的案例分析NIKE公司的全球化发展过程是一个传奇，可以堪称20世纪美国最伟大的

商业奇迹。然而在其全球化扩张的过程中，也遇到了不少问题，例如90年代中期频频曝出的血汗工厂、雇佣童工等丑闻，甚至遭遇到世界范围内的一波又一波的反耐克运动浪潮。通过NIKE公司全球化这个案例，我们可以看到全球化战略对一个企业来说是一把双刃剑，充满着机遇，同时也伴随着挑战和危险。

一．全球化对企业市场营销的影响

由于各国营销环境差异大且各国消费者对产品的需求不同，全球化对企业的营销策略和管理均产生了不同程度的影响。如制订国际营销战略计划及进行营销管理，既要考虑国际市场需求，又要考虑企业决策中心对计划和控制承担的责任应当达到什么程度等等问题。各国环境的影响，使营销策略变的复杂得多，主要体现在以下几点。

1.在产品策略方面，国际市场营销面临产品标准化与差异化策略的选

择。

2.在定价策略方面，国际市场定价不仅要考虑成本，还要考虑不同国

家市场需求及竞争状况，而且成本还包含运输费、关税、外汇汇率、

保险费等。此外还要考虑各国政府对价格调控的法规。

3.在分销渠道方面，由于各国营销环境的差异，造成了不同的分销系

统与分销渠道，各国的分销机构的形式、规模不同，从而增加了管

理的难度。

4.在促销策略方面，由于各国文化、法律、语言、媒体、生产成本等

不同，使企业在选择促销策略的时候更复杂。

二．N IKE产品全球化评价

毫无疑问，NIKE公司的全球化发展过程是成功的。在与Adidas、Reebok 等老牌企业竞争的过程中，它所取得的成就正如其品牌名字一样，获得了压倒性的胜利。它在全球范围内的扩张速度像其独特标志Swoosh一样，“嗖的一声”从一个体育用品行业的无名小辈发展成为如今全球最大的体育用品企业。从表1可以看出，从1991年起，NIKE的运动鞋市场份额占比一直都是最大的，并且呈波动上升的趋势，1997年达到了35.3%的市场份额，遥遥领先其他品牌的运动鞋市场份额占比。耐克公司在世界各地拥有700多个生产工厂，员工超过50万

国际贸易案例研究：耐克公司在中国

【案例研究】耐克公司

资料耐克公司在中国

1972 年 NIKE公司正式成立。其前身是由现任NIKE总裁菲尔耐特(Philip Knight)

以及比尔鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。

1973 年全美2000米到10000米跑记录创造者佩里方庭成为第一个穿NIKE运动鞋的

田径运动员。

1978 年 NIKE国际公司正式成立。NIKE鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等

海外市场。

1979 年第一款运用NIKE专利气垫技术的Thaiwind跑步鞋诞生。第一条NIKE服装生

产线开始上马。

1980 年 NIKE进入中国，在北京设立了第一个NIKE生产联络代表处。之后，NIKE秉承

“Local for Local”(在哪里，为哪里)的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国取得了飞速进展。

1996 年正式在中国成立了全资子公司NIKE(苏州)体育用品有限公司，总部设于上海，

并在北京、广州设立分公司(香港也于2002年1月作为分公司并入中国区)。

2002年5月 NIKE开始在全国范围内举办NIKE蝎斗3对3足球赛，数百支青少年球队

在广州、上海、北京三地分别角逐14、16、18岁三个级别的奖牌。这是NIKE公司为中国青少年体育发展做出的又一盛举。

2002年7月 NIKE特邀被冠以“放客博士”之称的NBA巨星文斯〃卡特来京，卡特此行

的目的是为了支持中国青少年篮球事业，传播放客文化。

2002年8月耐克将会赞助一批代表美国自由篮球文化的“街头炫技篮球少年”来中国，

战略管理案例分析作业-跨国企业与其代工厂的社会责任问题

耐克独特的生产经营模式和其产品的劳动密集型生产技术特征导致耐克公司面临独特的社会责

任问题。首先，耐克公司面临的社会问题与其自身的核心经营活动即研发与营销没有直接关系，而主要是与其关联的全球的合作厂商的社会责任问题。其次，劳动密集型的生产技术特征使得耐克既不面战略管理案例分析作业

跨国企业与其代工厂的社会责任问题

——基于耐克“血汗工厂”案例

大企业在全球化过程中越来越多地将生产制造环节分布在多个国家，这些国家的生产条件比其公司总部恶劣得多。随着一些NGO组织对网络媒体的利用，大企业在很落后的国家设立的生产部门的信息也会在社会媒体上得到揭露，使得人们可以很便利的了解企业社会责任的承担情况。比如壳牌石油在尼日利亚的石油泄漏和Nike的亚洲分包商的“血汗工厂”般的生产条件都是通过媒体揭露从而引发了社会讨论。

一、耐克独特的生产经营模式

耐克公司是全球第一大体育用品公司，它的成功在于它在产品设计和营销两个环节上的巨大投入，而把生产制造环节完全外包。耐克的直接雇员只有约两万人，但非直接雇佣的雇员却遍布46个国家的565个合约工厂，总数达到了近50万人。耐克牢牢控制产品设计和营销两个核心环节，耐克的创始人将耐克定义成“营销导向企业”，足见其将营销在其企业战略中的重要地位。因为耐克深知体育用品作为一种功能性产品，只有不断在产品工艺、新功能上创新，才能满足专业运动员对于装备的需求和业余爱好者对于潮流的追求。通过将设计和营销两个核心环节放在美国本土，耐克充分利用了美国成熟的市场和资源优势。明星效应和美国文化的强势入侵，使得耐克的代言人著名篮球运动员迈克尔·乔丹和高尔夫明星泰格·伍兹的形象在全世界范围内都深入人心。

管理道德的案例分析

有关道德发展阶段研究表明：
（1）人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越（2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段（3）多数成年人的道德发展处于第4阶段
个人特征
自我强度：是衡量个人自信心强度的一个个性尺度一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更加一致
是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运而具有外在控制中心的人则认为命运由运气和机会决具有内在控制中心的人更可能对后果负责并依赖自己内在的是非标准指导行为具有内在控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致组织的结构设计有助于管理者道德行为的产生
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影响管理道德的因素
1. 2. 3. 4. 5. 道德的发展阶段个人特征结构变量组织文化问题强度
道德发展阶段
道德发展的三个阶段：
最低层次——前惯例层次：个人只有在其利益受
到影响的情况下才会做出道德判断中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则
思考题：
1.强生公司决策遵循了哪种道德准则？ 2.如果你是公司的经营者，你会选择什么样的决策？为什么？

企业社会责任以耐克公司为例ppt

四.耐克（NIKE）公益事业
•截至目前，耐克公已捐赠4000 多万的物资和1220多万元资金。 •2008年通过中国扶贫基金会捐赠近2000万元的物资和1220万元人民币，用于支持汶川地震的紧急救援和灾后重建。
耐克将体育精神融入重建项目，包括心理干预项目、体育设施重建项目和社会生计恢复和可持续发展项目。
如今的耐克与“企业社会责任”这个名词紧紧地绑在了一起，企业在环保、员工和顾客等方面承担着更多的社会责任，这作为一个惨重的教训已经深深地植根在了耐克的企业文化里。
社会责任
• 1.员工
• 2.环境，环保能源与气候变化战略 • 3.经销商
• 4.顾客
三社会责任
1.员工过度加班的原因解决办法:
耐克（NIKE）企业社会责任四阶段
2001至今凤凰涅磐
1998—2001年 1992—1998年内忧外困 1992年之前
励精图治
战略性主动作为阶段 2001年，耐克公司设立直接向CEO汇报的CSR 正视、合作、行动阶段 1998 年，耐克公司创副总裁，着手建立企业始人兼CEO菲尔· 奈特社会责任体系承认：耐克产品已经成为血汗工资、强迫加班和滥施淫威的代名词
3.使用环保材料
到2011年，所有耐克品牌鞋（每年产量超过2.25亿双）的设计都将达到基准目标——减少产品设计和包装方面的浪费、减少挥发性有机化合物的使用，更多使用环保型材料。