联合利华-现代通路营销方案
联合利华培训-现代化渠道发展培训共42页文档
现代通路发展介绍
国内通路发展介绍
7种主要零售业态
百货商店
A+
超级市场
A
大卖场
B
仓储式及会员制商店
C
便利店
专业店
D
购物中心
CF
综合性超市的发展
日杂
购买全家日用品
日杂 生鲜
购买全家日用品/消费品
日杂 生鲜 其它店铺
一站式全方位服务
在亚太区总共有5百多万家商店….
• 传统商店 • 便利店 • 小型市场 • 小超市 • 超市 • 大型卖场 • 量贩店 • 其它
Singapore NZ
Japan Taiwan Malaysia
Korea Philippines China-cities/towns
Thailand HCM & Hanoi
Indonesia
560 400 280 250 240 180 100
820 800 740
1060
1500
3900
Po每pu家la商tio店n /的no平. o均f g消ro费ce者ry数sto量res
影响忠诚度的因素
影响效率的因素
零售店数量多 传统的购买习惯 杂货店价格低/负增长
扩张艰难 购物者价格敏感度越来越高
Count
百货商店保持平稳，大城市轻微衰退， 小城市微幅增长
Count
百货商店数发展图
12.0
10.0
8.0
6.0
4.0
2.0
0.0
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
DEPART MENT ST ORES
联合利华网络营销策划书
题目：选择一个熟悉的行业，为该行业的虚拟企业制定网络营销计划（100分）要求：1、思路清晰、条理清楚；2、措施具有可操作性；3、措施具有一定的创新性；网络营销策划书一、前言全球现在正陷入Internet的淘金热中，如何从Internet找到商机？各行业都使出浑身解数，淘宝与京东的成功可以证明Internet商机无限。
虽然电子行业在网上竞争的竞争更为激烈，但大量的创意营销的方式还没有成功普及，传统的营销渠道依然存在，而且在市场份额上依然是实体店所占比重较大。
（一）本案策划目的互联网已经越来越多的改变我们的生活，人们对电子商务的注意力已经转变到如何将这些电子业务变成更便捷、模块化、个性化、更紧密，集成的电子化服务与流程制定上来，即要实现“你在WEB上买日化”到“WEB帮你买日化”这一重大转变。
网络资源的利用程度已经可以很大的决定一个企业的生存与发展。
“联合利华”公司虽然有自己的官方门户网站，但企业的网络营销才刚刚起步，尚未形成一套完整的网络营销战略和方案，因而需要根据网络市场的特点和企业资源，策划出一套行之有效的网络营销计划，以期能使传统销售和网络销售进行有机的结合。
（二）整体计划概念通过对“联合利华”企业的营销环境的SWOT分析，制定网上营销方案，并对现在的网站进行推广与传播。
二、网络营销环境分析营销环境，是指对企业的生存和发展产生影响的各种外部条件。
营销环境是企业营销管理过程中不可控制的因素，企业经营的优劣成败，在于营销管理者能否顺应不断变化的营销环境。
公司的市场营销环境是指在营销活动之外，能够影响营销部门发展并保持与目标顾客良好关系的能力的各种因素和力量。
营销环境既能提供机遇，也可能造成威胁。
成功的公司必须持续不断的观察与适应变化着的环境。
（一）市场环境分析联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。
现代通路(KA)渠道管理
跟卖场合作，会遇到那些问题？
• 费用高 • 流程复杂 • 采购搞不定 • 账期长 • 压款严重 • 合同条件苛刻 • 品牌竞争激烈 ~~~~~~~~
与KA卖场合作,存在哪些问题?
定单 管理
促销 管理
库存 管理
沟通 协调
KA的问题
陈列 管理
结帐 管理
价格 控制
合同 谈判
分享内容
管理KA卖场 进入KA卖场 了解KA卖场
• 2、要非常高的费用 • 你该怎么办？
分析
• 对我们共同的好处，不要把利益单一化 • 要为对方设计利益点
–卖场----交差 –采购个人----舒服
记住
• 欲要取之，必先给之 • 想在卖场前面 • 动在对手前面
二、玩转大卖场采购
采购手中的主要权利
1）影响商品在卖场的进出 2）决定供应商费用的投入 3）影响合同谈判的条件 4) 掌握促销安排 5) 决定价格控制 6) 参与\控制卖场的陈列 7）掌握对供应商付款 8）决定促销人员安排
• 零售商（门店成长）
• 提高对零售商的忠诚度 • 增加客流量 • 保持竞争力 • 增加客单价 • 费用收入/毛利 • 投资购买 • 市场占有率
促销策略小结
• 避免“万金油”式的促销活动 • 从零售商角度出发的促销设计策略可以帮助我们
–提升促销的有效性 –更容易将我们的提案卖给采购
终端联合营销项目
原则一 “分类”Βιβλιοθήκη 概念• 同一分类的商品放在一起 • 典型分类
–口腔护理用品 –日化 –碳酸饮料 • 非典型分类 –火锅品类 –无糖食品 –早餐食品
原则二 “决策树”
• 决策树----决定陈列原则的重要因素 • 购买决策树是指购物者决策过程中考虑各种因素
宝洁与联合利华渠道战略比较营销案例
宝洁与联合利华渠道战略比较营销案例传统渠道日落西山，单店产出不断减少，而商超等现代主流销售渠道的重要性却越来越突出，引发销售急剧向终端寡头集中，导致高效终端资源稀缺，这似乎意味着一个流通终端说话的时代的到来，对对日化企业来说，销售渠道变革，刻不容缓。
作为日化行业的两大巨头，宝洁和联合利华的一举一动都为引起同行业竞争者的密切关注和效仿，比较宝洁和联合利华的渠道战略必定会得到一定的启发性。
一、颠覆零售业的现代通路近年来杂货店、售货亭等传统通路尽显疲态，而超市、大卖场、便利店等“现代通路”零售网点的数量过去几年来一直在爆炸式地增长，这使中国零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化。
2002年现代通路的网点又有了35%的增长，门店总数达到了25000个。
消费者的购物习惯也随之发生了很大的变化，AC尼尔森在北京公布的《2001年度中国购物习惯报告》显示：由于现代通路能够满足消费者“一站购物”的需求，因此越来越受中国家庭消费决策人青睐，成为购买日常用品的主要场所。
报告显示，有87%的消费者曾在大卖场购买食品，而60%曾购买日用品；其次是超市，曾在那里购买食品的人有85%，购买非食品的有46%。
上海商情信息中心的调查数据也显示：上海80%的消费者每周光顾现代通路，每个家庭每月消费快速消费品（食品、日用品和个人护肤品）的金额中有超过70%的金额是在现代通路进行的。
在一线日化产品市场，现代通路的重要性更加突出，AC尼尔森调查数据显示：2003年，各种个人护理品类产品的销售额有50%以上都是来源于现代通路，沐浴露、护发素两类产品的来自现代通路的销售额占总销售额的比例更是分别高达84.6%和74%（见图1）。
从上面的分析不难看出，宝洁与联合利华的渠道结构有着惊人的相似之外，这种相似不是偶然的，因为这种按照渠道建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。
联合利华营销策略
第二位和第三位。比较而言，联合利华进入中国市场的时间更早，进程
更曲折。早在1923年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥
皂厂，可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。1986年，联合利华
开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家合资企业，销售旁氏、力
士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。2004，联合利华开始启用新的
它是全球最大的茶包生产商，品牌有立顿和Brooke Bond。
联合利华在中国的业务
家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司， 品牌有： 中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林，奥妙和 金纺；
食品，联合利华食品（中国）有限公司，联合利华独资
企业，主要品牌包括家乐和立顿。生产家乐牌鸡精、鸡粉、
到了产品的成熟期联合利华往往会采取营销组合的促销方式利用旗下知名品牌之间的合作较好的达到促销目4分析两企业利润下降下降的原因极度市场细分使得企业在既定的市场上的市场份额不断降低利润不断下降市场细分越深入企业所面对的细分市场的市场容量就越小相应企业分摊在产品研发制造营销等方面的费用就越高市场细分越深入消费者的理性化程度就越高相应的市场开发费用就越高所以市场细分的路越越窄
间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费
者中形成传播效应。到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组
合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作，较好的达到促销目标。
4分析两企业利润下降下降的原因
❖ 极度市场细分使得企业在既定的市场上的市场份额不断降低,利润不断下 降,市场细分越深入,企业所面对的细分市场的市场容量就越小,相应企业 分摊在产品研发、制造、营销等方面的费用就越高,市场细分越深入,消 费者的理性化程度就越高,相应的市场开发费用就越高,所以市场细分的 路越来越窄。在20世纪90年代,联合利华公司因其在全球50多个国家中 的1,600个品牌而不堪重负。公司收入结构极不平衡——3%的品牌贡献 了63%的收入额——并且公司的增长出现停滞。在2002年,联合利华公 司进行了一次品牌重组行动,将其品牌数量削减为400个“核心”品牌,这 样公司就能将资源集中在更少数量的产品上。宝洁公司在全球160多个 国家所推出的250多个品牌中,其中包括帮宝适(Pampers)尿片、汰渍 (Tide)洗涤剂和Bounty纸类产品在内的十大品牌却占到了公司销售总额 的50%、利润的50%以上以及1992-2002年销售增长的66%。无论对于 联合利华还是宝洁,品牌设定的基础是市场细分。从上面的数据可以看出: 两家公司绝大部分品牌是微利、盈亏平衡甚至亏损。这也就意味着:两家 公司均出现了极度市场细分的情况。所以,品牌的收缩或者将细分市场进 行合并,不仅不会降低利润,反而会起到提升品牌诚信度、增加利润的目 的。
联合利华公司在华营销策略研究及启示
五、未来趋势预测
随着中国市场的不断扩大和消费升级，联合利华在华专利布局将继续保持增 长态势。未来，联合利华可能会加大在新兴领域的专利布局力度，如人工智能、 大数据等。此外，联合利华也可能会进一步优化其在华的专利布局结构，以更好 地适应市场需求和竞争环境。
六、结论与建议
联合利华在华专利布局呈现出持续增长的趋势，涉及的领域广泛。未来，联 合利华需要继续加强技术创新和专利保护力度，以保持其在华市场的竞争优势。 联合利华也应该注重优化专利布局结构，合理分配研发资源和专利保护成本，提 高专利布局的针对性和有效性。此外，联合利华还应该加强与国内企业的合作， 共同推动中国消费品市场的健康发展。
总结
联合利华公司在华营销策略的研究成果对企业在中国的市场竞争具有重要的 借鉴意义。通过对消费者需求的深入了解、创新营销模式的运用以及品牌价值的 提升等方面，企业可以制定出更加符合市场需求和消费者偏好的营销策略，提高 其产品的竞争力和市场份额。
企业应积极拥抱新技术，以提高其营销效果和效率。未来，随着市场的变化 和消费者需求的不断变化，营销策略也需要不断调整和创新。因此，联合利华公 司在华营销策略的研究成果对企业在未来的市场竞争中具有重要的启示作用。
4、广告宣传
联合利华公司采用多元化的广告宣传策略，以提高其产品的知名度和美誉度。 除了传统的电视、报纸、户外广告等宣传方式外，联合利华公司还积极利用社交 媒体进行品牌推广。此外，联合利华公司还通过与意见领袖和明星合作，提高其 品牌影响力和形象。同时，联合利华公司还注重参与社会公益活动，通过回报社 会来提高其品牌美誉度。
近年来，联合利华在华专利申请量持续增长，呈现出明显的上升趋势。这表 明联合利华对华市场的重视程度不断提高，同时也反映了公司在中国市场的技术 创新能力不断增强。
联合利华的营销策略
一、联合利华的营销策略1、本土化战略(1.1)善用本地品牌攻打本地市场联合利华在华的12个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。
力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉在去年降价30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；“和路雪”在冰激凌市场的地位无人可替。
为什么属于一家公司的牌子可以保持如此惊人的市场占有率和知名度？这与联合利华的品牌运作密切相关。
“很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推广自有品牌，而是善于收购本地品牌并提升为国际品牌。
”联合利华(中国)有限公司发展联络总监曾锡文介绍说，目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国；而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。
在中国，联合利华仍旧坚持收购本地品牌的策略。
在推广传统的优势产品“力士香皂”等个人清洁护理品之外，又将中国牙膏第一品牌“中华”收入旗下。
在收购上海当地的一个食品类名牌“老蔡酱油”后，联合利华表现出对中国食品名牌的极大兴趣，1999年有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一冰激凌名牌“蔓登琳”。
“本地品牌与消费者有感情维系，联合利华收购本地品牌的目的决不是削弱其对自有品牌的影响，令其搁置乃至最后消灭，而是要把它提升到联合利华全球品牌运作的整体策略中去，成为一个国际品牌。
”曾锡文举例指出：对于京华茶叶，联合利华将提升其在绿茶和花茶市场的知名度，并将其推广到国际市场，与原有的力顿红茶形成互补优势。
为此联合利华在华专门收购了茶园并与湖南有关高校合作开设了茶叶班，并参考公司在澳大利亚的茶叶包装，为京华茶叶改头换面，树立国际茶叶名品形象。
(2.2)加速本地化，筹划A股上市虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但联合利华对中国市场极为看好。
联合利华营销运营手册
联合利华中国股份有限公司销售运作手册二零零一年八月简介该手册为1999年12月的更新版。
此版更新的主要内容在于区域管理结构的改变及地区销售队伍的重组，此外还有相关政策的更新，例如：信用条款，退货政策，破损处理等。
因此，该手册旨在覆盖最全面最新的销售运作策略，诸如将不同类型的分销系统合并为一个联合利华分销系统。
该手册适用于分销渠道，并与今年7月出版的区域运作构架内容相一致。
该手册分为中文版和英语版，并可通过以下网址查阅。
所有提及到的运作方法与最新的政策是相一致的, 它包括:1.信用条款2.无退货政策3.现金处理政策4.收/送礼及交际政策5.财务授权表计划于2002年3月再次更新此销售运作手册。
正在进行的新的程序和运作步骤将以单独的文件形式与所有公司职员沟通。
欢迎提出任何有关于该手册的意见和要求。
请将您的意见与要求直接告知客户发展董事或撰写至 。
主办人: 胡辛顿撰写人: 伍齐内容第一部分：分销商合作伙伴关系第1章：分销商业务关系阐述5第2章：分销商的义务 6 第3章：联合利华的义务9第4章：与分销商的交易条款10第5章：分销商价目表11第二部分：分销商的聘用和终止第6章：新分销商聘用程序和步骤12第7章：保证金流程18第8章：信用额度调整程序20第9章：建立新分销商 22 第10章：分销商协议终止25第三部分：销售人员的职能与职责第11章：HPC分销队伍28 第12章：区域管理队伍29第13章：地区销售经理的职责32 第14章：联合利华销售主任的职责34第四部分：销售信息的维护第15章：分销业务信息维护36第16章：周库存表39第17章：二级库存控制表41第五部分：分销商和运作管理第18章：订单44第19章：分销商业务员(DSR)日销售报表47第20章：固定拜访计划和永久行程计划48第21章：联合利华销售主任(USS)永久行程计划52第22章：分销商利润管理54第23章：分销商仓储标准56第24章：分销商管理项目核查清单58第25章：销售拜访报告及流程60 第26章：不退货政策66第六部分：附录附录1、新分销商申请表-意向书2、新分销商申请表-业务详情3、新分销商聘用表-HPC中国4、增/减信用额度建议表5、HPC-中国分销商业务计划6、对于联合利华共同原则的认知7、分销基础设施品质检验清单8、分销商辞职凼9、分销商协议终止的确认10、分销商协议终止函11、书面警告12、退货申请表13、不可销售商品损失补偿金申报表14、逾期帐款分析/应收帐款清帐报告/破产报告15、周库存控制表16、周期库存控制表17、客户订单18、DSR日销售报表19、DSR固定拜访计划20、USS永久行程计划21、分销覆盖报表22、市场价格监控表23、竞争对手活动报告24、分销商投资回报率分析表25、协同拜访报告汇总表26、协同拜访报告27、协同拜访报告-改善重点28、合同AB店销售台帐29、合同AB店名单30、分销商合同AB店销售信息汇总31、AB店月销量表-USS填写32、AB店合同签署进程表-USS填写33、AB店月销量表-办公室汇总134、AB店月销量表-办公室汇总235、AB店合同签署进程表-办公室汇总公司与分销商业务关系阐述：公司：委托方分销商: 代理方分销商定义-分销商是公司的代理。
联合利华-销售技巧
货品你不用补,我们店里有自 己的理货员跟进补货,一周 三次传真.
对于贵店我逢周二早上都会来拜访，通过一个月 的跟进，我对贵商场的运作有了一定的了解。知道你 们的理货员会跟进补货，但是你们的理货员要跟进整 个日化柜上千个品种的货，本身的工作量就很大，万 一理货员调场就无法更好的跟进，而且他不如我清楚 联合利华每个单品月销售状况、现在仓库里有无促销 装。理货员补货我又无法更好的跟进你们门店的销量， 帮助你们申请促销活动。所以以后还是由我来跟进门 店的补货。你放心我会跟据销售来补货的。
我们货架紧张，同一品种同一 规格只能出一个样面。
老板，因为各个消费者的需求不同而选购产 品的品种也不一样，但是，他们到贵店却看不到 他要买的东西，可能会离开贵店。就是您商店有 此类产品因为没出样，会导致单品库存过大，也 有可能单品脱销。
你们没有陈列费，其 它公司有陈列费。
老板，我们公司每年在广告和产品研发及包装上花了很 多钱，当然，在超市陈列费用上经费很少。但是，我们公司 的产品是知名品牌，。尽管没有陈列费，只要您在货架上把 我们公司的产品陈列到位，我相信，肯定会给您带来人气和 销量。再说，那些有陈列费的产品销量远远比不上我们公司 产品的销量，您给那么大的货架陈列此类产品，只会给您增 加库存积压和资金的周转。所以如果好卖的产品货架小的话， 会经常脱货或理货员不断上货而影响生意。
我们店里已经有夏士莲洗发水 卖了，LUX价格这么高就不卖了， 反正都是你们联合利华的产品。
老板我看见你们店里也有卖德芙巧克力，而且品种还很全， 销售一定也很好吧？……你也知道吃巧克力多数是女性，如 果你的德芙卖得这么好就说明来你店里的女性消费者她们的 品牌意识比较强，而且她们对生活用品的要求也更高。LUX 正是为迎合这种女性的品味而设计的。所以如果你的店里没 有LUX卖，就会损失这部分消费者。今天我介绍三款我们卖 的比较好的款式给你小批量的卖卖，下周我再来跟进销量。
联合利华网络营销策划书
不断推出新产品，满足消费者多样化的需求，保持市 场竞争力。
营销渠道选择
01
02
03
电商平台
利用淘宝、京东等大型电 商平台进行销售，覆盖广 泛的消费群体。
自营网站
建立自营官方网站，提升 品牌形象，提供个性化服 务。
社交媒体
利用微信、微博等社交媒 体平台进行宣传推广，提 高品牌知名度和美誉度。
02
进行A/B测试，对比不同广告效果，优化投 放策略。
广告效果评估与优化
数据监测
通过数据监测工具，实时 监测广告投放效果和数据 表现。
优化策略
根据效果评估结果，优化 广告策略和投放渠道，提 高广告效果。
效果评估
定期对广告效果进行评估 ，分析投放效果和ROI（ 投资回报率）。
持续改进
不断改进和调整广告内容 和投放方式，以适应市场 变化和用户需求。
要点二
更新频率
保持内容更新的稳定频率，使搜索引擎认为网站活跃度高 ，提高量网站交换链接，提高联合利华网站的 权重和排名。
外链维护
定期检查外链质量，删除低质量或失效的外链，确保外 链的有效性。
05
广告投放
广告平台选择
社交媒体平台
利用社交媒体平台如微信、微博、抖音等， 面向广大年轻用户群体进行广告投放。
更新频率
制定内容更新计划，保持内容的时效性和新鲜感 。
ABCD
优化建议
根据数据分析结果，提出内容优化建议，如调整 主题、改进写作风格和提高视觉效果等。
更新策略
根据受众反馈和数据分析结果，调整更新策略， 提高内容质量和受众满意度。
数据分析与反馈
数据收集
收集和分析网站访问数据、社交媒体互动数据和用户反馈 等信息。
联合利华营销分析
联合利华营销分析一．公司概况联合利华集团是由荷兰MargrineUnie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。
总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。
目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购并推广到世界各地。
“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。
联合利华不仅致力于将众多著名品牌引进中国，更在中国开始研发自身的新型品牌。
现今，联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化。
注重企业的可持续发展，发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料，保护环境，支持当地的社区等等。
联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。
1986 年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。
从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。
二．联合利华的营销环境●产业环境产业子环境：研究表明在我国快速消费品企业中，一直以来产业集中度低，缺乏规模经济效益。
近年来，由于市场竞争的不断加剧，企业间的兼并重组和品牌经营进程逐步加快，规模化经营初见成效。
国际子环境：全球第二大快速消费品商家，处于市场领导地位原材料子环境：自金融危机之后原材料市场价格暴涨●人力资源环境在中国，素质高、经验丰富、了解西方管理思想和方法的管理人员是非常缺乏的。
能否获得本地人才是联合利华在中国的人力资源环境中面临的的主要问题。
联合利华公司长久以来就树立了人力资源的高度重要性，并且在所有地区和国家市场都建立了一个专注于发展内部人才和未来热门领导人的组织，提出并实施了“国际化”人才发展的主题目标，是使联合利华获得竞争优势的重要一点。
联合利华在中国的销售策略
联合利华在中国的销售策略联合利华是全球领先的消费品公司之一，其在中国市场的销售策略备受瞩目。
为了在中国这个庞大且竞争激烈的市场中取得成功，联合利华采取了一系列的策略，以确保其产品能够得到广泛的认可和消费。
首先，联合利华在中国市场开展了广泛的市场调研和消费者洞察。
了解中国消费者的需求和偏好对于开展有效的销售策略至关重要。
基于深入的市场调研，联合利华能够更好地了解中国消费者对于个人护理、家庭清洁、食品以及健康与美容产品等的需求，从而为其产品开发和品牌推广提供有力的依据。
其次，联合利华注重了解中国消费者的生活方式和文化背景。
中国拥有独特的文化和消费习惯，因此，联合利华根据中国的国情以及不同地区的特点来制定具体的销售策略。
例如，在一线城市，联合利华注重高端产品和品牌形象的塑造，以满足消费者对品质和品牌忠诚度的需求；而在二三线城市和农村地区，联合利华则通过提供价格实惠、性价比高的产品来吸引更多的消费者。
此外，联合利华还积极与中国的电商平台进行合作。
随着互联网的快速发展，电商渠道已成为中国消费者的主要购物方式之一。
联合利华将产品投放到电商平台上，并与电商平台合作进行促销活动和营销推广，以扩大产品的曝光度和销售量。
同时，联合利华也通过电商平台的数据分析来获取有关消费者购买习惯和需求的信息，从而进行更精准的市场定位和品类拓展。
另外，联合利华还重视与中国零售商的合作。
通过与中国的超市、便利店和连锁店等零售商建立合作关系，联合利华能够将其产品快速推向市场，并得到更广泛的渠道覆盖。
联合利华与零售商合作还可以提升产品在销售点的可见度和陈列空间，吸引更多消费者购买。
综上所述，联合利华在中国市场的销售策略注重市场调研、消费者洞察以及了解中国消费者的生活方式和文化背景。
通过与电商平台和零售商的合作，联合利华能够将产品快速推向市场，并利用各种渠道来满足消费者的需求。
这些策略的成功实施，使得联合利华在中国市场取得了长足的发展，并在中国消费品市场中占据了一定的市场份额。
联合利华营销运作手册
联合利华营销运作手册目录•引言•第一部分：市场分析– 1.1 定义目标市场– 1.2 竞争分析– 1.3 SWOT 分析•第二部分：市场定位与品牌策略– 2.1 市场定位– 2.2 品牌策略•第三部分：产品策略– 3.1 产品开发– 3.2 产品定价– 3.3 产品推广•第四部分：渠道和分销策略– 4.1 渠道选择– 4.2 分销策略•第五部分：促销策略– 5.1 销售促进– 5.2 广告和宣传•第六部分：销售计划– 6.1 客户关系管理– 6.2 销售预测和目标•结论•参考文献引言本文档是联合利华营销运作手册，旨在为联合利华公司的营销运作团队提供指导和参考。
本手册将涵盖市场分析、市场定位与品牌策略、产品策略、渠道和分销策略、促销策略以及销售计划等关键内容，旨在帮助团队制定可行的营销策略和执行计划。
第一部分：市场分析1.1 定义目标市场在开始制定营销策略之前，首先需要明确联合利华的目标市场。
要深入了解目标市场，可以考虑以下几个关键问题：•产品的受众是谁？•目标市场的规模和增长趋势是怎样的？•目标市场的消费者行为和偏好有哪些特点？•目标市场中的关键竞争对手是哪些？经过详细的分析和调研后，可以明确联合利华的目标市场，并制定相应的营销策略。
1.2 竞争分析竞争分析是营销策略制定的重要环节。
通过分析竞争对手的品牌、产品、定价、促销策略等方面，可以评估自身优势和劣势，从而制定有竞争力的营销策略。
竞争分析的关键步骤包括：1.确定竞争对手：识别与联合利华相竞争的企业和品牌；2.收集竞争信息：了解竞争对手的产品特点、定价策略、市场份额等；3.分析竞争对手：评估竞争对手的优势和劣势，分析其市场策略和运营模式。
通过竞争分析，联合利华可以更好地理解市场竞争环境，并制定针对性的营销策略。
1.3 SWOT 分析SWOT 分析是评估企业内外环境的重要工具。
SWOT 分析包括对企业的优势、劣势、机会和威胁进行评估，以帮助制定战略和决策。
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联系 UBF 的主要纽带 了解他的业务, 市场需求及竞争情况 帮助他们销售产品, 达到他们的业务目标 提供附加价值 帮助开拓市场机会, 确定新的, 激动人心的业务挑战 永远真诚,礼貌待人, 具有职业道德
客户的理解是什么是有价值的 - 他们怎么看你 他们怎么看你?
毛利 服务 各种活动计划 市场支持 收取各种费用
价格战 扩张计划 稳定现有顾客 品类管理 区域外开分店 “店中店”
零售商永远要面对两个问题
我怎么样才能卖更多的产 品给顾客? 品给顾客?
3个衡量指标
效率
我怎么样才能降低成本? 我怎么样才能降低成本?
零售客户市场3个衡量指标 零售客户市场 个衡量指标
联合利华食品 培 训课程
现代通路发展介绍
国内通路发展介绍
7种主要零售业态 种主要零售业态
百货商店 超级市场 大卖场
B A+ A
仓储式及会员制商店 便利店 专业店 购物中心
C D CF
综合性超市的发展
日杂
购买全家日用品
日杂
生鲜
购买全家日用品/消费品
日杂
生鲜
其它店铺
一站式全方位服务
在亚太区总共有5百多万家商店 在亚太区总共有 百多万家商店…. 百多万家商店
传统商店 便利店 小型市场 小超市 超市 大型卖场 量贩店 其它
= = = = = = = =
5,261,273 69,423 43,615 92,152 23,537 578 60 39,555
现代通路 商店 229,365 4.1%
2000年统计
主要在中国和印尼….. 主要在中国和印尼
价格敏感度很低 客户忠诚度很高
总结 - 零售业发展趋势
消费者及其购物习惯都在改变 店家数量在增加, 他们的费用也在增加 零售商面临最大的挑战是提升忠诚度及效率 零售商及供货商都面临巨大压力 我们应该了解客户, 商店及消费者
成为业务伙伴, 而不要成为小商贩
谢 谢 您！ 一 起 加 油！
你的客户是这么做的吗 你的客户是这么做的吗:
找你的产品的缺陷? 喜欢与你讨论业务问题? 当你去拜访时故意走开? 认为你是最出色的? 与你的竞争对手达成协议? 推迟与你的竞争对手谈话? 希望你帮助他获得成功? 时常选择竞争品牌? 与你建立互赖的关系?
对客户来说你在哪个水平? 对客户来说你在哪个水平
低买高卖 独特的产品 产品毛利 自有品牌 新产品 银行业务 房地产业务 非产品毛利 综合商务业务 汽车美容业务
商业毛利
新进供应商费用 产品进场费 产品陈列/推广费 节庆费/店庆费/新店开张费
会员费
财务杠杆
我们怎么办？ 现代通路销售员的角色 - 我们怎么办？
现代通路销售员扮演着关键的角色： 现代通路销售员扮演着关键的角色： 同时满足联合利华及客户的需求
China Indonesia Philippines Thailand Japan Korea Malaysia Taiwan HCM &Hanoi Australia NZ HK Singapore
31 29 25 6.1 4.6 4.1 3.5 117 117 259 257 2.7 million 1.9 million
西方各业态发展趋势
% 销售比重
百货店
时间
而中国目前正处于大变动、 而中国目前正处于大变动、高速发展期 国内情形会有所不同
%销售比重
百货店
2级市
1级市
中心城市
时间
零售店内部考核指标
零售商压力巨大
消费者对价格敏感
单位面积的销量
价格战 品类管理 如何吸引消费者
经济环境 购物习惯
法规
零售商 的压力
外资超市的竞争
社会消费品零售总额分析
40
38 28 29.5 31 33
30
25
20
20.5 9 2
1980 1990 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
10
0
社会消费品零售总额( 千亿) 社会消费品零售总额 ( 千亿 )
1995 - 2000年连锁业销售额 年连锁业销售额 占全国零售总额比重分析
30 25 20 15 10 5 0
20
1
1995
1.5
1996
2
1997
4
1998
4.8
1999
5.2
2000
2005E
连锁业百分比
连锁业零售额分析
1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 1995 1996 1997 1998 1999
1.716 1.448 1.18
价格敏感度较高 客户忠诚度较低
第三层 - 提供附加价值者
客户认为你在帮助他们完成目标上有价 值, 成为第三层的人当然非常好，但并不 是到头了。 在第三层:
价格敏感度减退 客户忠诚度增加
第四层 - 业务伙伴
客户把你看作自己人, 你的战略性的建议及 洞察力帮助客户获得成功 第四层是坚固的, 长期的合作关系
Vietnam
Indon.
Philipp.
ThailLeabharlann ndChinaMalaysia
Korea
Taiwan
Sing.
HK
NZ
Japan
Australia
其它
传统店
CVS
小市场
超市
卖场
但是， 但是，现代通路的销量占主导位置 .....
不同店类的销量比例 -- 所有品类
Vietnam
Indon.
China
280 250 240 180 100 400 560 820 800 740 1060 1500 3900
Population / no. of grocery stores 每家商店的平均消费者数量
在亚洲多数国家， 在亚洲多数国家，传统商店的数量仍 占大多数... 占大多数
不同店类的 比例 (%)
64721
中国超市数量
34183
13120 9174 244 375 大卖场 2612 2702 大型超市 中型超市 小型超市 5258
9360
便利店
大卖场在中国的加速发展
卖场数的发展图
0.700 0.600 0.500 0.400 0.300 0.200 0.100 0.000
1996
1997
1998
销售额的实现
客流量 消费水平 顾客忠诚度
城市家庭数占比(%) 城市家庭数占比 消费者整体消费水平(%) 消费者整体消费水平 消费者在此客户的消费额(%) 消费者在此客户的消费额
消费者忠诚度及效率给客户带来利润
零售商需求层次
第一需求 第二需求 策略方向 忠诚度
利润
扩大销量 减少费用
效率
然而两个方面都面临压力... 然而两个方面都面临压力...
0.56 0.375 0.205
2000
连锁业零售额( 千亿) 连锁业零售额 ( 千亿 )
零售业态发展规律
亚太地区，人均GDP为1000美元时，主导业态是百货 商店 人均GDP为2000至3000美元时，主导业态是超级市 GDP 场，即所谓标超 人均GDP为6000美元时，CVS业态高速发展
Malaysia
Thailand
Philipp.
Korea
Taiwan
Sing.
HK
其它
传统小店
便利店
小市场
超市
卖场
Drugstores
中国现代通路的飞速成长： 中国现代通路的飞速成长：MT单店数从 单店数从 家增加到2000年90,000家 年 家 1999年50,000家增加到 年 家增加到
1999 2000
第一层 - 小商贩 第二层 - 产品提供者 第三层 - 提供附加价值者 第四层 - 业务伙伴
第一层 - 小商贩
对客户来说, 你只是一个商贩, 价格是唯一影 响购买决定的因素, 如果是你处于第一层面, 会有很大麻烦
价格敏感度极高 客户忠诚度是零
第二层 - 产品提供者
对客户来说, 你提供产品及一些利益, 然而 … 与竞争品牌的对比来说, 价格仍然是关键 的因素, 第二层仅仅是一个开始
供应商 的压力
法律因素 很高的产品成本 顾客变化 经济因素
由此产生的： 由此产生的：采购部的原则
3个原则
7个恰当
低买高卖原则 价格领先原则 市场导向原则
恰当的品项 恰当的时间 恰当的价格 恰当的状态 恰当的数量 恰当的地方 恰当的方式
以及演变成的零售商5种获利方式 以及演变成的零售商 种获利方式
百货商店保持平稳，大城市轻微衰退， 百货商店保持平稳，大城市轻微衰退， 商店保持平稳 小城市微幅增长
百货商店数发展图
12.0 10.0 8.0 Cu t on 6.0 4.0 2.0 0.0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
DEPART MENT ST ORES
客户对您的期望是什么? 客户对您的期望是什么
为客户考虑 为客户考虑!
不断提高服务可靠性/后勤能力 更高水平的客户处理能力(解答/解决问题) 团队智力合作 新产品介绍 快速反应 集中/增加促销重点 增加对财务目标的贡献 广泛的客户知识 数据收集、分析与共享 与联合利华一起成功
对你的客户来说; 对你的客户来说 你是联合利华食品公司的代表... 你是联合利华食品公司的代表
两个方面都面临压力... 两个方面都面临压力
影响忠诚度的因素 影响效率的因素
零售店数量多 传统的购买习惯 杂货店价格低/负增长 扩张艰难 购物者价格敏感度越来越高 促销活动 购物渠道多样性 零售商价格战