塑造卓越领导力与高效执行力--资料
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塑造卓越领导力和高效执行力
案例
拿破仑勋章
策略
真诚—及时—得体—多样 —一分钟表扬
3.激励力之反馈法
中性反馈 • 你知道你们是唯一没有达标的部门吗？ 负面反馈 • 你到底能不能干，你们部门总是给我找麻烦！ 正面反馈 • 你们没有达标，我们讨论一下看如何办？
4.领导是创造性艺术
一视同仁可能是最好的原则 区别对待可能是最好的策略 领导是一门高超的艺术——
案例
莫莱迪海滩实验
启示
让部下承诺目标 不可轻言承诺
2.执行力之变革法
• 推动变革需要 动力，必先借 助问题分析放 大不满，触发 危机感，植入 新的希望。
• 不要太快抽身， 利用赢面产生动 能。
激发 动力
巩固 成果
专业 运作
快速 突破
• 现成架构难以 承担非常任务， 应组成专业化 团队或借助外 部专业，指导 降低风险。
执行力箴言三
对自己不严格，就是对自己不负责 对他人不严格，就是对他人不负责 要业绩，不要借口；要行动，不要梦想 合理的锻炼，不合理的磨练
你是 否会 有困 惑， 同样 的起 点， 不同 的报 酬？
同时进入公司，同等学历经验，不同待遇 老板分别交代不同的工作 为什么那么多借口？ 办事情的时效性 策划对比在前，行动在后 老板想要的结果
Байду номын сангаас
四、如何提高团队执行力和凝聚力
➢ （一）为员工创造继续深造的机会 ➢ （二）听取员工的见解——采取有效经验 ➢ （三）鼓励员工的创造力 ➢ （四）团队分工和协作 ➢ （五）明确思想，提高领导能力
五、提高团队成员的归属感
➢ （一）团队是一个“家” ➢ （二）没有完美的个人，只有完美的团队 ➢ （三）融入团队生活 ➢ （四）团队第一，个人第二 ➢ （五）尊重关爱团队的每一位成员
卓越领导力和高效执行力
21
• C: 领导力和执行力
7
团 队 规 范 A B C（Norming）
• A: 团队成员的问题的特点是明确： ——规范和预期是什么？我应该在多大程度 上顺应？我能扮演什么角色？我会得到支持 吗？
• B:人际关系行为主要特点： ——相互合作，相互支持；有意识解决问题； 动机提升；承诺承担更多责任；投入程度不 断增加；自有的文化形成
• B: 人际关系行为的主要特点：沉默、自我意识、 依赖、表面性、反应性和不确定性
• C: 领导力和执行力
6
团 队 动 荡 A B C（Storming）
• A: 团队成员问题的特点是明确： ——我们如何解决争议？ ——我们如何交换负面信息？ ——团队能有所改变吗？ ——我们在有争议时如何决策？
• B: 人际关系行为主要特点：更想展现个性； 人际关系紧张，冲突加剧；挫折感和焦虑 感；不满和质疑；小团体形成
19
参考书：《 执 行 》
• “所有好的领导者必定具备务实主的通性， 在执行方面亲力亲为。”
“执行是一种文化，必须所有的人都从实践当 中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。”
—— 《执行》 拉里·博西迪（ Larry Bossidy ） 拉姆·查兰（ Ram Charan ）
20
格物 致知 诚意 正心 修身 齐家 治国 平天下
卓越领导力与高效执行力
主要体系
• 第一讲：卓越领导和高效管理 • 第二讲：领导力和执行力经典
1
卓越领导和高效管理
• 领导者 • Leader
• 管理者 • Manager
2
• “取得成功的方法就是75-80%靠领导， 其余20-25%靠管理，而不能反过来。”
—— 约翰-科特(John P. Kotter) 美国哈佛大学终身教授，曾被《商业周刊》 杂志称其为美国第一“领导力大师”、全世 界最具声望的五位管理和商业领袖之一。
• C: 领导力和执行力
7
团 队 规 范 A B C（Norming）
• A: 团队成员的问题的特点是明确： ——规范和预期是什么？我应该在多大程度 上顺应？我能扮演什么角色？我会得到支持 吗？
• B:人际关系行为主要特点： ——相互合作，相互支持；有意识解决问题； 动机提升；承诺承担更多责任；投入程度不 断增加；自有的文化形成
• B: 人际关系行为的主要特点：沉默、自我意识、 依赖、表面性、反应性和不确定性
• C: 领导力和执行力
6
团 队 动 荡 A B C（Storming）
• A: 团队成员问题的特点是明确： ——我们如何解决争议？ ——我们如何交换负面信息？ ——团队能有所改变吗？ ——我们在有争议时如何决策？
• B: 人际关系行为主要特点：更想展现个性； 人际关系紧张，冲突加剧；挫折感和焦虑 感；不满和质疑；小团体形成
19
参考书：《 执 行 》
• “所有好的领导者必定具备务实主的通性， 在执行方面亲力亲为。”
“执行是一种文化，必须所有的人都从实践当 中得到满足，而不是满足于空谈概念而已。”
—— 《执行》 拉里·博西迪（ Larry Bossidy ） 拉姆·查兰（ Ram Charan ）
20
格物 致知 诚意 正心 修身 齐家 治国 平天下
卓越领导力与高效执行力
主要体系
• 第一讲：卓越领导和高效管理 • 第二讲：领导力和执行力经典
1
卓越领导和高效管理
• 领导者 • Leader
• 管理者 • Manager
2
• “取得成功的方法就是75-80%靠领导， 其余20-25%靠管理，而不能反过来。”
—— 约翰-科特(John P. Kotter) 美国哈佛大学终身教授，曾被《商业周刊》 杂志称其为美国第一“领导力大师”、全世 界最具声望的五位管理和商业领袖之一。
企业管理之塑造卓越领导力与高效能执行力(最终版)
到底的韧劲。
• 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。
• 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。
• 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。
度态的真认是节细
• “小事成就大事，细节成就完美。” ——戴伟·帕卡德
• “成功是细节之子。” ——哈维·费尔斯通
不 在 于
闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
做 ，
比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。
而
在 于
不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。
变
惟 有 效
效 果
能
至
上
A
主 义
C
者 持
B
续
解决问题三种措施
紧急措施： 过渡措施： 根治措施：
解决问题的三步曲
现场 路线 试点
现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。
路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。
试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。
（原因、责任人、解决措施） • 明确第二天工作重点
日清日高 • 每天的工作必须有提高，今天要比昨
天有提高，明天的目标要比今天高。
式
作 形
的 操
日 清
按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式：
自评（自我日清）
• 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表）
企业管理之 塑造卓越领导力与高效能执行力
学习公约
课程要求
• 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。
• 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。
• 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。
度态的真认是节细
• “小事成就大事，细节成就完美。” ——戴伟·帕卡德
• “成功是细节之子。” ——哈维·费尔斯通
不 在 于
闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
做 ，
比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。
而
在 于
不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。
变
惟 有 效
效 果
能
至
上
A
主 义
C
者 持
B
续
解决问题三种措施
紧急措施： 过渡措施： 根治措施：
解决问题的三步曲
现场 路线 试点
现场：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。
路线：用互动的方式来找出解决问题 的路线。
试点：回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。
（原因、责任人、解决措施） • 明确第二天工作重点
日清日高 • 每天的工作必须有提高，今天要比昨
天有提高，明天的目标要比今天高。
式
作 形
的 操
日 清
按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式：
自评（自我日清）
• 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表）
企业管理之 塑造卓越领导力与高效能执行力
学习公约
课程要求
卓越领导力与高效执行力
团队建设能力
领导者应具备激励和指导团队 成员的能力，促进团队协作和 共同成长。
自我管理能力
领导者应具备自我管理的能力 ，能够保持情绪稳定、高效工 作状态。
2023
PART 02
高效执行力
REPORTING
执行力定义
01
执行力是指将想法、战略、计划 转化为现实操作和结果的能力， 它涉及到任务的完成度、时间的 管理以及资源的合理配置。
02
执行力不仅是个人的能力，也是 团队和组织的能力，它涉及到整 个组织或团队对战略、计划和任 务的执行和落实。
执行力的重要性
高效执行力是实现组织目标的关键，只有通过有效的执行才能将战略转化为实际成 果。
执行力是组织竞争力的体现，高效的执行力能够提高组织的效率和响应速度，从而 在市场竞争中获得优势。
2023
卓越领导力与高效执 行力
REPORTING
2023
目录
• 卓越领导力 • 高效执行力 • 领导力与执行力的关系 • 卓越领导力与高效执行力的实践应用 • 案例分析
2023
PART 01
卓越领导力
REPORTING
领导力定义
领导力是一种影响他人的能力 ，通过激励、指导和引导他人 实现共同目标。
执行力关系到组织的稳定性和发展，高效的执行力能够增强组织的凝聚力和向心力 ，为组织的长期发展奠定基础。
执行力提升方法
明确目标和计划
制定清晰的目标和计划 ，确保团队成员对任务 的理解和执行方向的一
致性。
优化流程和制度
通过优化工作流程和管 理制度，降低执行过程 中的阻力和摩擦，提高
执行效率。
强化沟通和协作
。
领导力能够提高团队凝聚力，增 力
塑造卓越领导力与高效执行力
思 路
解决的问题得不到解决，
最终转化为危机。
14
为什么工作——目的是什么？
一问三不知——应知？应会？应做？
简 基本的职位意识——责任心在那里？
单 的 ， 为
基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？
什 经理人如何管理自我？
么 如何指挥部属？
何
每天只抓好一件事等于抓好了一批
抓 小
事，因为每一件事都不是孤立的。
事
抓好了一件事会连带着把周围一批
事都带动起来。
42
“小事成就大事，细节成就完美。”
细
——戴伟·帕卡德
节
“成功是细节之子。”
是
——哈维·费尔斯通
认
“在艺术的境界里，细节就是上
真
帝。”
的
——米开朗基罗
态
度
43
向案例学习 比向理论学习更重要
6
案例分析
培
情景互动
训
角色扮演
方 式
专题演讲
练习辅导
问答参与
7
核心内容
第 一
问题比答案更重要——执行·为什么不力？
部
（成败案例测评与分析）
分 ： 现 象 与 本 质
人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评
做 ，
比较分析的原则：纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。
而
在 于
不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。
变
塑造卓越领导力与高效能执行力
建立共识：寻求共同点达成共识
制定计划：制定解决冲突的计划和行动 步骤
跟进反馈：跟进冲突解决情况及时调整 策略
培养团队精神：加强团队凝聚力提高团 队协作能力
市场竞争：全球化、技术变革、消费者需求变化等 挑战：市场份额下降、利润减少、品牌影响力下降等 应对策略：创新产品、优化供应链、提高服务质量等 领导力与执行力：制定战略、协调资源、激励团队、执行计划等
● 案例四：小米
● 领导力：雷军的互联网思维和用户思维 ● 执行力：快速响应市场需求打造极致性价比产品
案例背景：某公司销售团队面临业绩下滑团队士气低落 领导力实践：团队领导通过激励、沟通和指导提升团队士气和执行力 执行力实践：团队成员通过制定目标、计划和行动提升个人执行力 结果：团队业绩提升团队成员个人能力得到提升
,
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Prt One
Prt Two
领导力：是指在组织中 通过影响他人来实现共 同目标的能力
重要性：领导力是组织 成功的关键因素能够激 发员工的积极性和创造 力提高组织的效率和竞 争力
领导力的作用：领导力 可以促进团队合作提高 员工的满意度和忠诚度 增强组织的凝聚力和向 心力
Prt Five
● 案例一：阿里巴巴 ● 领导力：马云的远见卓识和战略眼光 ● 执行力：快速响应市场变化不断优化产品和服务 案例二：华为
● 案例二：华为
● 领导力：任正非的坚韧不拔和危机意识 ● 执行力：注重研发投入持续创新打造核心竞争力 案例三：腾讯
● 案例三：腾讯
● 领导力：马化腾的敏锐洞察力和创新精神 ● 执行力：快速迭代产品满足用户需求打造用户粘性 案例四：小米
率
能力
Prt Seven
制定计划：制定解决冲突的计划和行动 步骤
跟进反馈：跟进冲突解决情况及时调整 策略
培养团队精神：加强团队凝聚力提高团 队协作能力
市场竞争：全球化、技术变革、消费者需求变化等 挑战：市场份额下降、利润减少、品牌影响力下降等 应对策略：创新产品、优化供应链、提高服务质量等 领导力与执行力：制定战略、协调资源、激励团队、执行计划等
● 案例四：小米
● 领导力：雷军的互联网思维和用户思维 ● 执行力：快速响应市场需求打造极致性价比产品
案例背景：某公司销售团队面临业绩下滑团队士气低落 领导力实践：团队领导通过激励、沟通和指导提升团队士气和执行力 执行力实践：团队成员通过制定目标、计划和行动提升个人执行力 结果：团队业绩提升团队成员个人能力得到提升
,
汇报人：
01 02 03 04 05
06
Prt One
Prt Two
领导力：是指在组织中 通过影响他人来实现共 同目标的能力
重要性：领导力是组织 成功的关键因素能够激 发员工的积极性和创造 力提高组织的效率和竞 争力
领导力的作用：领导力 可以促进团队合作提高 员工的满意度和忠诚度 增强组织的凝聚力和向 心力
Prt Five
● 案例一：阿里巴巴 ● 领导力：马云的远见卓识和战略眼光 ● 执行力：快速响应市场变化不断优化产品和服务 案例二：华为
● 案例二：华为
● 领导力：任正非的坚韧不拔和危机意识 ● 执行力：注重研发投入持续创新打造核心竞争力 案例三：腾讯
● 案例三：腾讯
● 领导力：马化腾的敏锐洞察力和创新精神 ● 执行力：快速迭代产品满足用户需求打造用户粘性 案例四：小米
率
能力
Prt Seven
塑造卓越领导力与高效能执行力
塑造卓越领导力与高效能执行力塑造卓越领导力与高效能执行力卓越领导力和高效能执行力是成功组织的关键因素。
一个卓越的领导者不仅能够激励员工发挥潜力，还能通过制定正确的战略和目标来实现组织的使命；而一个高效能的执行者则能够以准确的方式执行领导者的指示并迅速解决问题。
要塑造卓越领导力和高效能执行力，有几个重要的要素需要考虑。
首先是领导力的核心力量。
一个卓越的领导者应该具备坚定的愿景和价值观，并能够发展团队成员的潜力。
一个领导者应该具备卓越的沟通能力，能够有效地传递信息、理解他人的需求，并激发团队的工作动力。
此外，一个领导者还应该具备积极的态度和信心，以及对变革的灵活性和适应能力。
其次，要塑造高效能执行力，重要的是明确任务和目标。
一个高效能的执行者应该清楚地了解任务的要求和期望，并制定明确的目标和计划。
一个执行者应该有很好的组织能力，能够有效地管理时间和资源，并做出正确的决策。
一个高效能的执行者还应该具备良好的问题解决能力和团队合作能力，以便迅速解决问题并推动项目的进展。
此外，要塑造卓越领导力和高效能执行力，重要的是继续学习和发展。
一个卓越的领导者和一个高效能的执行者都应该始终保持学习的态度，并不断提升自己的知识和技能。
一个领导者可以通过参加领导培训课程、阅读有关领导力的书籍和参与领导力活动等方式来不断提高自己的领导能力。
同样，一个执行者可以通过学习新的工作方法、参加培训课程和与同事的交流来提高自己的执行能力。
最后，要塑造卓越领导力和高效能执行力，重要的是建立良好的沟通和反馈机制。
一个卓越的领导者应该能够与团队成员进行有效的沟通，并关注他们的意见和建议。
一个高效能的执行者应该能够及时向领导者报告工作进展，并及时向领导者寻求帮助和反馈。
建立良好的沟通和反馈机制可以帮助领导者和执行者更好地理解对方的需求和期望，从而提升工作效率和团队合作能力。
在组织中塑造卓越领导力和高效能执行力是一项挑战性的任务，但通过重视领导力和执行力的发展，并采取适当的培训和措施，可以实现组织的目标并建立一个成功的团队。
塑造卓越领导力和高效执行力-48页精选文档
文化 制度
1.领导称职度测评
1. 他会在一分钟之内说清楚他的职
责目标。
2. 他有达成目标所需要的必要条件。
3. 他有机会做他最擅长做的事。
4. 在过去的七天里，他有受到表扬。
5. 他觉得你关心他的个人情况
······
盖洛普 测试题
2.教导力之教练方式
传统式 “告诉”与指导部下 通过做决策来指导他人 惩罚作为让人服从的有效方式
生命具有模仿的天性，在一个群体行动中，80%是服从者， 15%是中坚力量，5%是先行者。
在一个单点上找到高度 用榜样的力量来驱动团队 以多点的高度构成面的完美 制止萌芽状态的错误行为
1.执行力之承诺法
原理
一致定律； 没有承诺时，人们随意行动； 有承诺时，人们以行动来再现承诺。
案例
新任领导六要领
洞悉大客户标准
关注目标，以事量人 清楚事件的因果关系 断掉后路 驾驭而非独行 保持顶级优势
1.洞察力之员工需求【海豚原理与朝三暮四】
员工满意度=收益*收益感知度/付出*付出感知度
员工收益=薪资福利+情感愉悦+能力增值
员工付出=劳动成本+情感成本
薪资福利 情感愉悦 能力增值
莫莱迪海滩实验
启示
让部下承诺目标 不可轻言承诺
2.执行力之变革法
3.执行力之权责法
收放， 因人而变！
你定规则，下属做决定 你提建议，下属做决定 你提方案，与下属协商 你向下属推销方案 你做决定，下属执行
人才、责任、目标
信任不等于放任
标准、资源、监控
1.激励力之竞赛法
潜能定律：生命体都存在巨大的潜能，通过竞赛， 可以开发的更快、更强、更高的境界，持续不断
塑造卓越领导力与高效能执行力(谷风参考)
变
经验学 习
33
惟 有 效
效 果
能
至
上
A
主 义
C
者 持
B
续
强
胜
效能
效率
经验学 习
34
人人都是管理=没有被管理者
人人 都管事
事事 有人管
管事 凭效果
管人 凭考核
标准 不走样
目标 可实现
工作 有激情
经验学 习
35
执行4种意识 执行意识16字
1. 全 力 以 赴 2. 专 家 意 识 3. 细 节 功 夫 4. 到 位 理 念
4
官 之 初 ， 性 本 “ 从 ”
经验学 习
5
优 秀 是 卓 越 的 大 敌
经验学 习
6
1. 嘴高手低·只知其理、不善其行
六 2. 不善始善终、虎头蛇尾
大 常
3. 敷衍、拖沓、松散、马虎
见 4. 无事生非、做负效劳动
问 题
5. 做不到位、做事总是欠缺一点
6. “三胡”现象-胡弄、胡干、胡
说
经验学 习
经验学 习
36
执行四步骤 执行16字口诀
如
何 干
一一计划
好
环环讲细
？
（
步步落实
办
法
事事到位
）
经验学 习
37
日清工作方法模型
why
P
what
where
who
when
横到边
D
竖到底 激励到位
目标就是凝聚力
计划就是管理
质
工
设
物耗 生产 文明 劳动
量
艺
备
成本 计划 生产 纪律
相关主题
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兵随将转，无不可用之才
干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有
落后的群众
18
改善心智模式
在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己
19
官 之 初 ， 性 本 “ 从 ”
20
优 秀 是 卓 越 的 大 敌
21
1. 嘴高手低·只知其理、不善其行
执 执行经理的每天5个必须 （修炼之道）
行 执行4意识、执行4步骤 （成功之道）
之 习惯——人力的第一资源（塑造之道）
术
31
人的精神支柱是面子 ——鲁迅
32
33
企 问题隐藏起来
业 如
问题不了了之
何 问题越来越多
走 问题越来越大
向 灾 难
直到企业没有问题——企业 死了！
的
？
8
经理与客户谈判没有成功，回来后，写
了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘
书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。
案 例 分 析
经理又写了一封信。重新说明要求，并有道 歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说：
“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经 理发怒说：你……你到财务上多领一个月的 工资，给我走人。
什
论的泛滥和执行的悖论又使一个又
么 学 习
一个困惑的经理人走进了一个又一 个迷茫……
于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密——“人的本性决定一切”；
本
从人的本性中揭密——“人性的本质
课 程
与管理的价值取向和方法论”。从
而，使经理人豁然开朗，并倍数提 升执行力及其潜能。
4
谁
企业中高层管理者
应
该
学 渴望成为优秀管理者的后备人才
思 路
解决的问题得不到解决，
最终转化为危机。
14
为什么工作——目的是什么？
一问三不知——应知？应会？应做？
简 基本的职位意识——责任心在那里？
单 的 ， 为
基本的团队意识——协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？
什 经理人如何管理自我？
么 如何指挥部属？
23
优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌
只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师
24
25
成绩归队员，失误归自己
26
完美的流程为什么也会失败？
会 严格的按标准做为什么也会失败？ 做 努力为什么不出绩效？
， 再问工作的目的是什么？
为 为什么说经理人是员工的助手？
习
本 课
管理顾问、管理培训师
5
最高效执行的流程——四大流程
通 最有力的激励机制——三大法则
过 最简单的执行策略——十字策略
本 颠覆现行管理悖论——九大变革
课 程
最有力的战略武器——强势文化
将 最清晰的工作管理——执行四意识
掌 最简洁的执行方针——执行四步骤
握 企业文化建设——六大机制 到
练
互动内容：
习 1、你给这个经理打多少分？为什么？
辅 导
2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？
4、假如你是这个秘书你怎样处理？
·
9
先 问题比答案更重要。
确 给问题定位
定 给问题定性
问 题
量化问题 问题的本质因素是什么？
10
要效果，不要借口
有效的处罚
11
执
6
案例分析
培
情景互动
训
角色扮演
方 式
专题演讲
练习辅导
问答参与
7
核心内容
第 一
问题比答案更重要——执行·为什么不力？
部
（成败案例测评与分析）
分 ： 现 象 与 本 质
人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？…… 认知比事实更重要 成败案例自我测评
， 再问工作的目的是什么？
为 为什么说经理人是员工的助手？
什 如何布置任务？
么 做 不
如何控制过程？ 如何辅导员工？……
好 ？
只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理
30
核心内容：
第
心态决定一切——什么决定心态呢？
二 部 分 ：
成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题—3种措施 （解决之道） 执行经理的6大问题意识 （卓越之道）
塑造卓越领导力与高效能执行力
1
差 距 的是 明 显
“理论是灰色的”
实战者与理论者的差距
差
这说明了
距
管理不在于知
而在于行
某些执行理论家
2
差
距
的
的
本 质
是
这
样
“实践出真知”
差 距
将理论赋予实践
的
执行功力和思维
某些执行理论型博士
3
激烈竞争的环境中，是执行力的差
异化淘汰着一个又一个企业，同时，
为
更因为执行力的差别，淘汰着一个 又一个经理人。不幸的是，管理理
想干，不一定去真干；
行
会干，不一定能干好；
为 什
认真，不一定能做对；
么
说对，不一定能做对；
不 力
……
？
12
差
距
的
的
本 质
是
这
样
“基本功的差距”
跨国公司
差
三基问题
距
中国企业
13
问题比答案更重要。
答案对不对，要看你的 解 决 问题对不对，如果答案是
问 题
按规定做的，但规定是错
的 的，这样只会使真正急待
做 如何带领队伍？
不 如何跟踪控制？
好 …… ？
15
一旦犯了错误，检讨的意义就比处 罚大的多。
善
如果解雇了犯了错误的人，也就否
者
定了这个教训的价值。
善
从
——微软执行副总裁 迈克尔·迈普斯
错
行有不顺，反求诸己
误
——孟子
中
贤人以他人为师，圣人以己为师
获 得
——老子
智
慧 16
领导
17
34
35
36
敢于面对问题的本质
有事就找人 没有不对的事 只有不对的人
问题——数——人——观念——树立正确的观念
复审
37
什 如何布置任务？
么 做 不
如何控制过程？ 如何辅导员工？……
好 ？
只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理
27
内在上想好=求发展 想
法
与
做
法
为什么来自对抗而行为上总是相反
？
28
是什么原因？ 让我们看不到问题的本质
29
完美的流程为什么也会失败？
会 严格的按标准做为什么也会失败？ 做 努力为什么不出绩效？
六 2. 不善始善终、虎头蛇尾
大 常
3. 敷衍、拖沓、松散、马虎
见 4. 无事生非、做负效劳动
问 题
5. 做不到位、做事总是欠缺一点
6. “三胡”现象-胡弄、胡干、胡
说
22
在管理推进中：错比对更重要
经理人愈能承认错误，他成功的 可能性愈大。
承认错误是一个人力量的源泉。
——美国田纳西银行前总经理L·特利