德意志银行战略转型分析
银行数字化转型观察之十一：从国际大型银行看交易银行战略转型
银行数字化转型观察之十一：从国际大行看交易银行战略转型国内银行在战略转型及数字化转型实践中，越来越多的银行将关注聚焦到交易银行。
交易银行产品具有的资本消耗低、存款沉淀多、收益稳定、客户黏性高等特性，使之成为商业银行公司金融转型的重要路径。
本文从国际视角出发，对比分析了交易银行“五巨头”——德意志银行、花旗银行、汇丰银行、渣打银行和摩根大通的交易银行业务发展，希望为国内的交易银行发展提供借鉴。
随着越来越多市场参与者开始将发展交易银行作为未来的新增长点，全球交易银行市场的竞争也变得越来越激烈，交易银行业务正在变得越来越不“稳定”，正遭受到收入下降和成本上升的双重挤压，即使对深耕市场多年的大型跨国银行也是如此。
作为交易银行市场的“五巨头”，德意志银行、花旗银行、汇丰银行、渣打银行和摩根大通的交易银行业务都显示出了较大的波动性。
一、分崩离析的景象2012年以来，除德意志银行外，其余4家银行的交易银行业务都走出了先下跌再反弹的走势。
4家银行中，摩根大通在2014年迎来了近年来交易银行营收的最低点，其余3家则是在2015年。
4家银行的交易银行业务在这一时期走出低谷的原因有二：一是全球贸易触底反弹。
2016年第一季度，全球贸易量为3.67万亿美元，这是继2010年第一季度以来的次低点，此后全球贸易量开始逐步走高，对交易银行发展贸易融资业务起到了积极作用。
二是美联储加息。
自2015年底美联储提高联邦基金利率以来，美国进入了新一轮加息周期，带动了各行现金管理业务盈利逐步向好。
虽然都面对着相同的全球市场，五家银行的交易银行业务表现也有较大差异。
其中，花旗银行和汇丰银行交易银行收入较为稳定。
花旗银行的交易银行单元（TTS）被认为是花旗银行的“支柱”，为集团贡献了68%的存款，近年来收入占比一直稳定在10%左右。
得益于美国及亚洲等地的利率上升，汇丰银行的现金管理业务收入增长强劲，为集团贡献了超过8亿美元的收入，同时，汇丰银行的亚洲业务为汇丰银行贡献了75%的利润。
德意志银行的多元转型
Ｅ ｜ ◆ 志银彳
的多元转型
如果说其 历史上 的成长是 “ 寄生”于德 国作 为一个 后进 国家 的工业化历 程 ，从而形 成了 种银行 与 ｆ 业企业之 间多重 结合的德 闰模式 的话 ，那 么今后 ，在 后Ｔ业 化的时代里 ， 德意志银行要在一 个 球化 的竞争格局 中实现令球化 的生存与发展 一
０７ ｌ ６ｌｌ ＝ ￣
董事会共同行使着英美公 司中董事会 的职权 ，监督董 事会任命和监控管理董事会。实际运作 中，因为全球 上市 、股权分散 ，并且一开始就是职 业经 理人当政 。 主导德意志银行运营和管理的主要还是管理 董事会和
管理 董事会 发 言人 。
国人 曾经 创 造 了 “ 意 志联 邦 共和 国股 份公 司 ”概 念 ， 德
人 Ａ ａｂ ｒＤｅ ｒｃ ｄ ｌｅｔ ｌ ０ ｋ的 注 意 。 这 时 ，Ｄ ｌｒｃ ｂ ｅｂＱ ｋ和
成 立 伊 始 ，德 意 志银 行 的 股 票就 在 柏林 股 票 交 易 所 上市 ，１ ８ ８ ０年 在 法 兰 克 福 股 票 交 易 所 上 市 。１ ７ ９０ 年代 以后 ，德 意 志银 行 陆续 在 一 些 国际 大 股 票交 易 所 上市：１７ ９ ４年 在 巴 黎 ，１７ ９ ６年 在 伦 敦 ，１ ７ ９ ８年 在
布鲁塞尔，１ ８ ９ ９年在东京，２ １ ∞ 年在纽约。
由于 在纳 粹 统 治 时期 积 极 参 与 了 “ 利安 化 ” 活 雅 动 （ 没收 及强 制 出售犹 太人 的 财产 和企 业 ） ，德意 志 银 行在 １ ４ ９ ７年被 分解 为 １ 。 １ ５ ０家 ９ ２年 ，１ ０家德 意 志 银 行 的继承 机 构被 整合 成 三家 北德 意 志银行 、莱 茵 一
德意志银行(DeutscheBank)：畅想2030：下一个十年(三)
德意志银行（DeutscheBank）：畅想2030：下一个十（三）高利润率时代结束卢克·坦普尔曼（Luke Templeman）如果“争取十五美元的时薪”（Fight for Fifteen）运动能证明些什么的话，那就是劳工正开始重新获得一些曾失去的权力。
就在10年前，还几乎没有低薪员工敢与雇主就薪酬问题发生争执。
因为刚从金融危机走出来，大多数人都庆幸自己还有一份工作。
而如今，同一批工人却愿意公开游说，将他们的最低工资提高到每小时15美元。
企业正在做出回应。
包括亚马逊和迪士尼等众多大公司都增加了低薪员工的工资。
工资上涨必然会损害到企业的利润率。
但目前企业的利润率都处于极高水平，而且其下降的条件已经成熟。
在美国，目前企业平均利润率为11%；在欧洲，这一比率为9%。
均处于数十年来的高点，而20年前的该比率为6%。
到本世纪二十年代，工资可能会继续增长，低收入群体的工资尤其会增长。
关键原因是，中国、印度和苏联在过去40年里向世界经济提供的10亿廉价劳动力到目前已全被吸收。
因此，企业发现很难找到政治稳定、工资较低的新国家，将其工作外包出去。
因此，这就是中国工厂工资上涨的一个原因。
企业将不得不接受向本国员工支付更高工资的事实。
在本世纪二十年代，企业利润率面临压力的第二个原因是加税的威胁。
政治民粹主义正在使这种威胁加剧。
在美国，参加2020年总统大选的候选人中占据领先地位的民主党候选人同样承诺，将提高企业支付的税收比例。
在英国，政府已经取消了企业所得税削减计划，并且支持反对党关于提高企业所得税的主张。
与此同时，欧盟委员会主席乌苏拉•冯德莱恩（Ursula von der Leyen）正将目标对准那些“爱钻税收系统空子”的企业。
本世纪二十年代企业利润率将会下降的第三个原因来自企业竞争加剧的威胁。
美国和欧洲的政治家们已经开始采取行动。
众所周知，在过去的几十年里，竞争一直在下降。
初创企业进入率（每年新成立的企业占现有企业总数的比例）30多年来一直在下降，并且从上世纪70年代末的近15%“减半”到最近的8%。
德意志银行危机的发展趋势
德意志银行（Deutsche Bank，以下简称德银）成立于1870年，是德国第一大商业银行。
在全球金融风暴爆发前，德银作为全能银行模式的发展代表，具有相当不错的表现。
全球金融风暴后，德银曾连续5 年入选全球系统重要性银行（G-SIBs）名单。
此外，德银全球化程度比较高。
截至2015年底，德银资产规模达1.6万亿欧元，在其1.4万亿欧元管理资产中，德国本土占比近37%（2010年来最高占比45%），美洲占比29%（2010年来最高占比35.5%），除德国外的欧洲占比25.7%，亚太占比8.3%。
自2015年以来，德银的经营情况不断恶化，同时还面临着诸多不稳定的外部风险因素，导致其市场表现极为不佳，并成为投机者做空的对象，恐慌情绪逐步积累与传染。
2016年9月，美国司法部对德银的投机活动开出了140亿美元“天价罚单”，加重了德银的危机与市场恐慌情绪。
在全球金融风暴中未倒、欧债危机中勉强度过的德银，如今正处于危机当中。
德银的未来走势，其实很大程度上代表着整个欧洲银行业的趋势。
一旦德银危机全面爆发，德国政府、欧洲央行和欧盟救助不及时，将点燃欧洲银行业这一火药桶。
德银危机的四大风险表现股价大幅下挫。
德银的股价曾从1989年初的25欧元上涨到2007年5月7日的101.57欧元，中间在2003年3月12日曾因美国科技股泡沫破裂下跌至28.8欧元，2009年1月20日因全球金融风暴影响下降至14.856欧元，现已下挫至近10欧元。
可以说，相对于美国金融机构在全球金融风暴后的表现而言，呈现出了完全不同的趋势。
CDS大幅飙升。
在全球金融风暴期间，德银5年期CDS最高也就158点，欧债危机期间上升至311.6点的高点（2011年11月25日）。
而从2015年3月6日到11月4日，德银CDS从58.6点上升至234点，最高达264点，不排除还有进一步上升的可能。
市场惟恐避之不及，做空情绪高涨。
2015年以来，德银市值已缩水46%，创历史新低。
德意志银行网上银行
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商业模式 技术模式 经营模式 管理模式 资本模式
总结
经营转型 德银外汇
德意志银行承诺为每位客户在外汇市场创 造优势：
➢低至2点子的买卖差价 ➢与外汇市场的第一价格提供者直接交易 ➢存取德意志银行研究及图表的特别权利 ➢在任何市场条件下获得国际水平的交易执行 ➢每天24小时的实时串流报价 ➢34种可选择的货币对 ➢开立账户只须5,000美元或2,500英镑
总结
网上银行 外汇安全
保安系统
德银采用加密技术，认证协定及 防火墙装置来保护所有客户的交 易资料和纪录。德银利用后备系 统和应变计划，以减低因系统故 障对客户带来的影响。一旦服务 器出现问题，所有持仓，止损订 单及交易纪录均储存到我们的后 备系统，所有指令仍然继续生效， 直至客户自行取消为止。
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商业模式 技术模式 经营模式 管理模式 资本模式
总结
经营转型 德银外汇
德意志银行为全球外 汇市场的第一外汇交 易银行，客户经德银 外汇作交易享有世界 外汇市场优越待遇及 可获得最贴近银行同 业间优惠报价和服务。
德银外汇是由德意志 银行所提供的网上外 汇交易服务，可与最 具流通量的卓越国际 银行-德意志银行进行
商业模式 技术模式 经营模式 管理模式 资本模式
战略目标 目标客户
私人与工商企业银行部
环球市场部
私人投资管理部
收入和利润 核心业务
资产管理部
----私人客户与资产管理 ----企业与投资银行
环球银行部
总结
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商业模式 安全技术 经营模式 管理模式 资本模式
总结
网上银行
➢数据传输加密
德意志银行 全球败退
86TALENTS MAGAZINE2019／11CAPITAL&FINANCE｜金融资本｜银行保险今年7月，德意志银行宣布将大规模削减投资银行业务、退出全球股票交易业务，并且剥离740亿欧元风险加权资产，预计2020年以前在全球裁员1.8万人。
曾经的全球顶尖投行，如今却落得如此地步，不禁让人唏嘘。
有趣的是，纵观德意志银行漫长的历史，就会发现德意志银行曾经也有两次退出全球业务的历史。
第一次是在第一次世界大战后，由于当时德意志银行已经将业务拓展到美国、伦敦甚至上海等地区，德国战败之后德意志银行也丧失了大部分海外资产，业务开始不断收缩。
第二次是在第二次世界大战的时料，德意志银行在当时持有几乎所有大型企业的部分股权，比如戴姆勒、卡尔施泰特、南德制糖、赫兹曼德等。
毫不夸张地说，德意志银行从某种程度上来说也代表着德国企业的高效和严谨。
随着德国逐渐走出二战的阴霾，德国本土市场接近饱和，不少企业都将业务放眼到全球，德意志银行也不例外。
1994年是德意志银行重大转折的一年，时任董事会主席在这一年宣布德意志银德意志银行 全球败退曾经的全球顶尖投行，如今却遭遇裁员、大幅削减投行、股票交易业务，不禁让人唏嘘。
文｜本刊记者 胡锟候，当时德意志银行的业务已经遍布欧洲，随着德国的再一次战败，德意志银行被拆分为10家区域性银行。
而如今德意志银行在没有经历国家战败的情况下为何又一次开启业务收缩之路？背后又是何种原因造成的呢？曾经的辉煌作为一家百年德国银行，二战之后专注于本土企业的复兴，根据公开资克里斯蒂安·索英二战后的德意志银行几乎持有当时所有德国大型企业的股权。
87TALENTS MAGAZINE2019／11行将由传统性商业银行转变为全球性投资银行。
正是在这一年，德意志银行埋下了海外业务扩张之路的种子。
虽然早已下定决心开始全球化投行转型，但是一开始德意志银行也并没有很顺利。
由于1989年错误收购英国投行Morgan Grenfell，德意志银行的全球金融市场部门不断亏损。
德意志银行 4G发展战略
德意志银行 4G发展战略一、欧洲银行业的火车头德意志银行（DeutscheBankAG）是德国最大的私人持股银行公司和世界。
上最主要的金融集团之一，总部设在欧洲中央银行所在地和欧洲本土最大的金融中心法兰克福。
德意志银行是德国的金字招牌，在许多时候，德意志银行就是德国的象征。
德意志银行1870年成立于德国柏林，不久便在不莱梅和汉堡建立分行，1872年，其上海和横滨分行开业，接着又在1873年设立了伦敦分行，1876年，德意志银行成为德国和欧洲最大的银行。
从一建立开始，德意志银行便从事全球大型项目的融资，在德国及欧洲工业融资方面尤其突出，对德国及欧洲的工业化进程起到过非常积极的作用。
-一个多世纪以来，它--直保持着在商业银行和投资银行领域欧洲领先的地位，其欧洲最大银行的地位直到1992年才被汇丰控股所取代，1999年，德意志银行收购美国信孚银行，又成为当年全球最大的银行。
因为成效卓著，声名远播，历史上，德意志银行一直被人们称为“欧洲银行业的火车头”。
到2004年，德意志银行在德国设有1662个分支机构，海外设有780个营业性分支机构。
员工总数65400人，服务于全球74个国家/地区。
根据英国《银行家》杂志公布的资料，2004财务年度，德意志银行资产为13481亿美元，排名全球第六，是全球仅有的六家资产超万亿美元的银行之一。
二、德意志银行发展的特点同美国花旗集团、英国汇丰控股等全球最大型金融集团一样，德意志银行也历史悠久、规模庞大、实力雄厚。
由于经营环境、经营模式等与其它全球主流金融机构不同，德意志银行的发展也存在下列显著特点：1、德意志银行股票上市的交易所最多。
全球其它著名金融集团的股票大多限于本土证交所上市，即使是采取全球上市战略的英国汇丰控股，其股票也只在伦敦、香港、纽约、百慕大、巴黎等五大证交所上市。
而德意志银行的股票，除了在德国的所有交易所进行买卖，还在巴黎、维也纳、日内瓦、巴斯莱、阿姆斯特丹、伦敦、卢森堡、安特卫普、布鲁塞尔、组约等交易所挂牌交易。
德意志银行重大战略转型对中国银行业的启示
文/崔晓蕾 吴凡 李子怡
德银推行新战略的背景分析
德意志银行、瑞士信贷集团等投行业务为主的综合化银行
集团经营表现显著恶化，股本回报率大幅低于行业平均水
直观来看，德银实施新战略的原因主要为近年经营效 平和美国投行同业，长期处于亏损阶段（见图1、2）。
率低下和股东无法获得回报。但从 宏观环境到微观管理多维度深入剖 析，还存在全球经济不景气、公司 治理缺乏制衡、发展战略定力不足 等问题。
（~）全球投资银行市场不景 气
2010年以来，受世界经济增速 放缓影响，企业直接融资和兼并收购 需求下降，全球投行业务量呈震荡走 低态势。其中，公司债券及股票承 销规模2014年达4.98万亿美元，至
图1全球投行业务量走势
50000 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000
（三） 集团发展战略缺乏前瞻性、连贯性和稳定性 1. 战略判断失误 2008年，美国次贷危机使得美资银行纷纷压降高风险 投行业务，更使得各国监管机构重新审视银行业务模式， 开始转向强监管、严处罚的政策。加上宏观环境不景气的 影响，大型欧美投行提前部署战略调整，压缩投行业务规 模。相比之下，德银因为受投行高额收益吸引，忽视业务 的稳健性和合规性，没有及时调整发展战略，直到2015年 仍坚持以投行作为集团的主流业务发展方向。 2. 战略方向摇摆 德银发布的“新战略”基本贯彻了 2020战略方向并提出 了更彻底的执行计划，但纵观在高额利益驱使下制定的前 三次战略，2009至2019年十年内使得德银的发展方向三次 Nhomakorabea＞商业银行＜
Commercial Bank
德意志银行重大战略转型 对中国银行业的启示
「摘要」2019年7月7日，德意志银行（Deutsche Bank,以下简称“德银”）再次宣布重大战略转型（以下简称“新 战略”），引发市场对该行经营的高度担忧。一是业务重组方面，德银计划全部退出投行板块下股票销售及交易业务， 减少固定收益销售及交易业务的资本占用。重组成立企业银行部，重磅回归传统商行经营。二是改善经营效率方面， 德银将在2022年底前裁员丨.8万人以减少60亿欧元开支。三是数字化转型方面，该行将投入130亿欧元组建数 字化转型团队，运用数字科技升级业务系统并创新业务流程，打造精简型银行。论文对德银战略转型的背景、动因、 內容进行了分析，并总结了德银事件对中国银行业经营与发展的一些启示。 「关键词」德意志银行；战略转型；分析与启示
从德意志银行的兼并收购看其发展战略转型
ห้องสมุดไป่ตู้市场的投资银行业务基本上还是很弱的。 德意志银行意识到， 要成为一家具有全球
影响力的投资银行， 就必须在全球最发达的资 本市场—美国拥有一席之地。１９９９ 年， 德意志 银行以 １０２ 亿美元收购了美国信孚银行。信孚 银行总资产达 １３３０ 亿美元， 机构遍布 ５０ 个 国 家， 是美国第 ８ 大银行、第 ６ 大资产管理机构 和 全 球 第 １０ 大 资 产 管 理 机 构 ， 在 机 构 资 金 管 理、公司信托及代理业务、产品交易 （ 如固定 收益类证券、货币、外汇及结构类交易产品） 和私人客户服务方面都具备很高的专业品质和 创新能力。两家银行合并后组成的金融资产高 达 ８３００ 亿美元。这是德意志银行转型过程中最 具战略意义的一次资本并购， 不仅帮助德意志 银行获得在美国市场的份额， 还赢得了欧洲市 场的尊重， 并为其在德国本土市场的发展创造 了更多机会， 从而跻身全球领先投资银行之列。
作者简介： 潘功胜， 博士， 中国工商银行董事会秘书； 温信祥， 博士， 中国工商银行战略管理与投资者关系部 副总经理； 于东智， 博士， 中国工商银行战略管理与投资者关系部； 牛筱颖， 博士， 中国工商银行战略管理与投资 者关系部。
＊ 本文系中国工商银行战略管理与投资者关系部资本市场研究课题组研究成果。
（ 三） 战略并购的决策实施流程 １． 德意志银行投资决策制定过程包括三个 主要环节 （ 见图 １） 。 首先， 由业务部门提出项目申请， 并由项 目发起部门主管向集团投资委员会 （ ＧＩＣ） 提交 建议。 其次， 由投资委员会对项目可能带来的财 务影响进行评估， 对金额低于 １ 亿欧元的投资 做出决策， 金额高于 １ 亿欧元的则要向集团执 行委员会 （ ＧＥＣ） 提交项目建议书， 供 ＧＥＣ 审 核； 公司发展部为 ＧＩＣ 的评估提供支持。 最后， 对金额超过 １ 亿欧元的投资项目， ＧＥＣ 做 出 决 策 ； 而 并 购 金 额 超 过 监 管 标 准 的 ， 则需要提交监事会审批。 ２． 集团投资委员会的评估内容
德意志银行的“战略调整”及启示
德意志银行的德意志银行的““战略调整战略调整””及启示及启示2015年12月29日近期近期，，欧元区资产最大的全能银行德意志银行宣布第三财季将出现62亿2欧元亏损欧元亏损。
此前，该行已出台未来5年(2020)(2020)战略调整计划战略调整计划战略调整计划。
德银转变发展战略具有必然性德银转变发展战略具有必然性，，主要是迫于监管和业绩这两方面压力于监管和业绩这两方面压力。
德银此类具有西方代表性的全球系统重要性银行调整经营策略、精简实体银行的行为精简实体银行的行为，，应引起我国银行业界关注应引起我国银行业界关注。
10月7日，欧元区资产最大的全能银行德意志银行(后称“德银”)意外宣布该行三季度财报预计报亏62亿欧元，且将考虑减少甚至取消2015财年普通股的分红。
德银大幅减记是亏损的主要原因。
监管对资本的更高要求、处置零售业务分支邮政银行、小幅减记所持华夏银行股权、12亿欧元法律诉讼等因素均促成德银大幅减记。
事实上，德银早已意识到自身不佳状况，今年4月已出台未来五年(2020)战略调整计划(后称“战略调整”)，拟通过大规模转型来求得生存。
此计划内容包括剥离旗下邮政银行以缩减零售业务、精简投行业务、调整全球市场布局以及增强交易银行及数字化银行业务等。
该计划虽属较大动作，但较市场此前“全面放弃零售业务、转为批发银行”的预期仍略显保守，再加上此次预期预报巨亏和新行长克莱恩今年7月的上任，预计下一阶段将出台更大力度的改革举措。
根据我们的分析，德银转变发展战略具有必然性，主要是迫于监管和业绩要求这两方面压力。
近年德银等此类具有西方代表性的全球系统重要性银行调整经营策略、精简实体银行的行为，反映了欧美银行业去杠杆化进程仍在深化、夯实资本的需要不断提高，银行业的“冬天”尚未过去。
随着国际间资本流动对我国影响加深，这一形势应引起我银行业界密切关注。
全能型银行的扩张之路全能型银行的扩张之路 德意志银行于1870年在柏林成立，是欧元区及德国资产规模最大的商业银行，也是全球系统重要性银行之一。
海外银行转型案例1：德意志银行
海外银行转型案例1：德意志银行作者：来源：《新经济导刊》2015年第06期德国金融巨头德意志银行（Deutsche Bank）一直在为其实现IT现代化铺路。
首次任命首席数据官信息对企业越来越有价值，而首席数据官的作用就是跨越IT和业务，货币化并整合数据，同时制订正确的治理模式。
2014年11月，德意志银行首次任命了首席数据官（JP Rangaswami），其主要任务是实现信息管理标准化，以支持银行的数字战略。
数字化零售业务和批发业务2015年，德意志银行引进数字技术，将其零售业务，包括邮政银行，从遗留的IT系统转到了SAP核心银行系统。
这是银行10亿欧元的IT转型项目——麦哲伦项目（Project Magellan）的一部分。
德意志银行用以替换旧IT系统的麦哲伦项目即将于2015年内全部完成。
该项目将有助于降低交易成本、加快新产品上市时间，为德意志银行和邮政银行的分支运作打下灵活的基础。
2015年2月，德意志银行与惠普公司签署了一份10年的协议，重整支撑其批发银行业务的IT，为下一阶段的数字化改造做准备。
这一数十亿欧元的交易将让德意志银行利用云平台技术，实现支持银行应用的IT现代化。
零售银行拆分、削减2008年，德意志银行收购了德国的邮局零售银行——德国邮政银行（Postbank），但德国联邦金融监管机构不允许德意志银行使用邮政银行的利润或所有的存款。
因此，德意志银行可能将宣布分拆其零售银行业务，用以削减成本，并最终提高效率。
目前，德意志银行零售业务有1200万现金账户客户、500万储蓄账户客户，拥有2700家分支机构。
德意志银行计划关闭数百家零售业务中的分支机构，即所谓的私人和企业客户（Private & Business Clients，PBC）。
保留下来的私人和企业客户（PBC）将专注于为需要卓越的产品提议的私人和商业客户开发领先的咨询驱动、全方位渠道的建议。
从现在到2020年，私人和企业客户（PBC）的目标是在数字技术上投资4到5亿欧元，并计划到2017年将其分支机构网络减少到200个。
【精品】德意志银行风险研判及启示
德意志银行风险研判及启示德意志银行风险研判及启示2015年，德意志银行（以下称德银）净利润亏损67.94亿欧元。
受此影响，2016年1月以来，德银股价累计跌幅达35%以上。
截至2016年4月12日，德银的市净率跌至0.27倍，创历史新低。
从表面上看，德银的巨亏与商誉和无形资产减记以及监管罚款高企等因素有关，但实质与其前期大规模扩张和内控管理不到位有关。
2016年，德银的公司和证券以及资产与财富管理条线的风险值得关注；非交易市场风险暴露增幅明显；短期偿债能力面临考验；法律合规和监管约束压力持续增加。
尽管如此，德银主营业务表现稳定，发生系统性金融风险的概率较小。
对中资银行而言，应厘清风险点，有针对性地开展与德银的业务，如压缩短期资金拆出规模，审慎开展衍生品交易，加大承销和银团贷款的合作力度。
同时，汲取德银此次巨亏的教训，强化风险预警和压力测试；完善海外风险监控，稳步推进国际化；加强合规建设，防范诉讼罚款风险；提高风险吸收能力，完善市场退出机制。
德银的特点德银成立于1870年，距今已有146年历史。
截至2015年底，德银资产规模已达1.69万亿欧元，是德国第1大银行，资产规模在全球30家系统重要性银行中位列第11位。
在经营管理上，德银主要具有以下特点：一是国际化水平高。
与欧美主要大型银行危机后呈现出战略收缩的态势不同，2010年以来，德银的海外收入占比稳步提高。
2015年，德银经营收入为332.69亿欧元，其中有69.3%来自海外，占比较2011年提高了7.1个百分点。
在69.3%的海外收入中，24.5%来自美洲、19%来自英国、13.2%来自亚太、12.5%来自其他地区。
二是综合化程度高。
德银对传统存贷款业务依赖度较低。
2015年底，德银资产中贷款占比为26.6%，负债中存款占比为36.3%；其收入来源较为均衡，2015年其非利息收入占比达52.4%；公司和投资银行业务是德银的主要收入来源，2008以来，该条线收入占比平均达54.6%，其中公司银行和证券条线占比为41.7%，全球交易银行占比为13.0%。
德意志银行：百年大行“断腕求生”
德意志银行：百年大行“断腕求生”2020年03月23日德意志银行宣布，将大规模削减投资银行业务，预计将在全球裁员20%（约1.8万人）。
本文从业务结构、风险水平、成本负担三个方面剖析了德意志银行的经营困境，旨在探究德意志银行战略转型的原因，并为我国银行转型发展探求有益启示。
2019年7月7日，深陷监管处罚、法律诉讼、营收下滑、成本攀升等经营困境的德意志银行宣布实施重大战略转型，重构业务板块、削减投行业务、大力压降成本、加大科技投入、强化资本管理，以求提升集团盈利能力、提高股东回报，并推动长期增长。
这家成立于1870年、拥有近150年历史的德国第一大银行，曾跻身全球前五大投行之列，总资产排名一度位居世界第二。
此次在经营困境下被迫实施重大战略转型，能否通过自我革新谋求新生、转危为安尚未可知，百年大行的“壮士断腕”之举发人深省。
从五方面推进重大战略转型德意志银行的此次战略转型有以下五大重点举措。
一是以客户为中心重构四大业务板块。
转型前，德意志银行德意志银行主要有三大业务板块，分别是公司与投行（CIB）、个人与商业银行（PCB）、资产管理（AM）。
此次战略转型德意志银行将以客户为中心重构四大业务板块，分别是个人银行、新设的公司银行、资产管理、投资银行（见表1）。
与此同时，德意志银行还计划着力提升各业务板块的数字化经营水平。
二是大力削减高风险投行业务。
德意志银行将退出原公司与投行（CIB）板块下的股票销售交易业务，并降低在固定收益销售交易业务的资本占用，尤其是利率相关业务。
调整后，德意志银行的投资银行板块将聚焦其最具竞争力的业务，主要包括债券融资、固定收益证券、财务顾问等。
三是大力压降经营成本。
截至2019年3月末，德意志银行全球员工数9.1万人，此次转型德意志银行将在全球裁员20%（约1.8万人），于2022年之前将员工规模裁减至7.3万人，涉及裁员人员均属于投行相关业务，将创造2008年以来投行领域的最大规模裁员，预计共压降成本约60亿欧元。
德意志银行(DeutscheBank)：畅想2030：下一个十年(二)
德意志银行（DeutscheBank）：畅想2030：下一个十（二）欧洲如何在本世纪20年代停止落后大卫·福克兹·兰道（David Folkerts-Landau）在刚刚过去过去的10年里，欧洲日益落后于其主要竞争对手，并且，初看之下，其许多发展趋势似乎是消极的。
然而，未来十年极有可能出现欧洲发展的转折点，如果欧洲的新领导层能够实施必要的政策，将有助于这一转折点的到来。
我们在这里概述了欧洲需要做些什么才能在未来十年重获竞争力。
不可否认的是，近年来，欧洲的全球地位出现了相对下降。
主权债务危机和随之而来的经济衰退中断了金融危机后的经济复苏。
欧元区的失业率高达12%以上。
而与此同时，欧洲的竞争对手们却一直在稳步前进。
过去10年，中国的经济规模翻了一番，而且其人民的生活水平继续向发达经济体趋近。
未来10年，欧洲将面临一系列威胁，而其中最大的威胁与技术有关，尤其是欧洲在采用新一代先进技术方面永远落后于美国和中国的风险。
欧洲没有与美国的微软（Microsoft）和苹果（Apple）、或中国的腾讯（Tencent）和阿里巴巴（Alibaba）规模相当的科技公司——事实上，全球前十大科技公司中都没有欧洲的身影。
更令欧洲担忧的是，其培育未来发明家的通道看起来也不是很有希望。
在培养下一代优秀学生方面，欧洲也远远落后于美国，后者在精英高等教育领域占据主导地位。
反过来，这也导致了欧洲最优秀的一群人纷纷寻求在欧洲外的其他地方学习、生活和工作。
事实上，可以看看《泰晤士报高等教育专刊》（Times Higher Education）的全球大学排名，在欧盟排名第一的院校（不包括正在脱欧的英国的院校）排在第32位，这与美国形成了鲜明的对比，在排名前10的院校中美国就占据了7席。
如果欧洲不采取果断行动来改写这些数据，那么就更长时间而言，欧洲存在相对于美国和中国的技术失衡变得根深蒂固的风险。
考虑到欧洲大陆相对较低的军费开支，这种技术上的落后也可能发展成为一个安全和经济问题。
德意志银行的多元转型
2009岁尾，德意志银行共有1964家分支机构，个中961家在德国境内；共有7.7万名全人员工，个中德国境内有2.7万。阿克曼向导下的德意志银行，以其上任之时处于巅峰的花旗团体作为典范，可是金融危急使花旗团体遭受重创，全能金融形式宣布停业，花旗团体要回回更加传统的银行业务。德意志已没有标杆可以比对进修，统统必要本人探索。
关于德意志银行把持企业的伟大权利来历的别的一个广为传布的说法是，其经由过程证券托管业务而具有代办署理股东投票权。这必要以股东赐与托管机构以全权拜托为条件，也便是说，决意权并不在作为受托机构的德意志银行。德国银行业的高度竞争和分离化，也使德意志银行对全部德国经济的影响和把持力“无限”。2003年，德国前五家最大银行所占的市场份额仅20%，远远低于其他任何欧友邦家，更不克不及跟中国四大国有贸易银行所占份额比拟。
建立伊始，德意志银行的股票就在柏林股票买卖所上市，1880年在法兰克福股票买卖所上市。1970年月今后，德意志银行连续在一些国际大股票买卖所上市：1974年在巴黎，1976年在伦敦，1978年在布鲁塞尔，1989年在东京，2001年在纽约。
由于在纳粹统治时代积极介入了“雅利安化”举动（充公及强迫出售犹太人的产业和企业），德意志银行在1947年被分化为10家。1952年，10家德意志银行的承继机构被整分解三家：北德意志银行、莱茵―威斯特企业办理银行、南德意志银行。
华尔街五大自力投行的消散或转型、“超等金融市场”花旗团体的危急与重组，仿佛意味着德国形式的“万能银行”从头返来了，而作为往日“万能银行”标杆的德意志银行本身却在转型当中。公司2010年营收286亿欧元、净利润23亿欧元，2010岁尾资产范围19 060亿欧元。
三家回一
德意志银行1870年景立。开始提出组建德意志银行的是公家银内行Adelbert Delbrück和自在主义政治家及泉币专家Ludwig Bamberger。最后认购德意志银行股分的是包含德国一些向导性的银内行在内的76人。
2007 从德意志银行的成功谈起_关于加快发展工商银行投资银行业务的探讨
36２００７第１期（总第２４２期） １９８７年创刊□ 张东哲 张 烨一、德意志银行成功的主要因素明确的经营理念。
德意志银行定位于“顶级的全球投资银行，具有强大且高利润的私人客户网络，在所有核心业务发掘增长机遇”。
在这一理念的指引下，德意志银行迅速向以投资银行业务为主转型，并由区域性银行向全球性银行迅速发展。
德国本土收入在总收入中的占比由１９９５年的近７０％下降到２００５年的２９％；收入总额却由１９９５年的１００亿欧元增长到２００５年的２６０亿欧元。
２００５年，该行实现企业及投资银行收益４７．５亿欧元，比四年前增长了３．５倍，占税前利润总额的７３．６％。
清晰的资本管理战略——股东回报率。
德意志银行确定，股东回报率要税前可持续，目标是２５％。
为实现这一周期性财务指标，德意志银行实行分部门资本回报率监测（类似于国内准备实行的经济资本考核）；同时根据《巴塞尔协议》确定一级核心资本充足率，始终掌控在其确定的目标区间８％～９％，随时调整风险加权资产；通过股票衍生品、信用衍生品、利率衍生品等知识型资本产品的引入，扩大盈利，降低风险加权资产占用，确保其良性快速发展。
以重组兼并为主的全球扩张策略。
管理，将客户划分为地区级客户、全球级客户和全球客户的法人实体。
同时确定投资银行人员分管范围和各自职责，针对不同客户组织不同的团队，互相配合、交叉销售，通过团队占领市场、推广业务。
二、加快工行投资银行业务发展的思路尽管工行与德意志银行存在很大的差异，但其经营理念、管理方法、产品服务、方法手段等仍有许多可资借鉴之处。
为加快工商银行投资银行业务发展，提出以下工作思路。
（一）建立高效运转的组织管理机制以“管理到位、宏观调控、业务指导”为原则，加强投资银行队伍凝聚力建设，树立总行系统管理权威，扩大投资银行影响力，使全行上下充分认识发展投资银行业务对推进工行战略转型、建设国际一流金融服务企业的重要战略意义。
健全投行机构，充实投行团队。
德国商业银行转型策略及对中国商业银行改革之启示
摘要 ： 随着经济金 融的全球化 以及欧盟经济和货 币的一 体化 ， 国银 行 家们 着眼 于未来 ， 德 对全 能银行制 度
重 新进 行 了 审视 ． 时提 出 了银 行 的战 略 性 转 型 和 管 理 体 制 、 构 体 系 、 务 流 程 等 的 重 塑 和 再 造 。 在 此 过 程 及 机 业 中的一 些 策略 和做 法 ， 对我 Ｏ ／ Ａ ＷＴ ＇ ｒ ． Ｏ后 的金 融 银 行 体 制 改革 不 无 启 示 ， ｆ￣ ｌ 值得 我 们 思 考 和借 鉴 。 关键 词 ： 国外 商 业银 行 ； 转型 再 造 ； 示 建 议 启 中 图分 类 号 ：＇ ５ １１ Ｆ ３ 、６ ８ 文献 标 识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ ６ １２ ｛０ ２ ０ ０ ３ ０ １０ ４ ８ ２ ０ ）５ ０ ５ ３
改善 客 户 进 ＾ 银 行 的 各 种 通 道 ； 是 保 持 在 欧 洲 的分 二 支机 构 的密 度 ， 固 银 行 作 为 欧 洲 主要 金 融 集 团 的地 巩 位 ； 是 精 简 其 他 国 外 分 支机 构 的数 量 和 所 持 有 的其 三 他 银 行 的股 份 。
（ ）调 整 管 理 体 制 和 机 构 体 系 。鉴 于 整 个 德 国 １
理枢纽 ， 也是 整 个 银 行 的 控 制 监 督 中 心 ， 行 集 中 统 实
收 稿 日期 ：０ ２ ２一ｌ ２ ０ —０ ８
作者简 介： 国平（ ９９ ）男 ． 杨 １５ ， 现供职 于上侮浦东发展银行 ． 高级经济 师， 主要研 究方向为金融与银 行 孙旭平 （９ ５ ， １５ 一） 男 现为 上海 浦 东 发展银行重庆分行副行长 ． 高级经济 师 ， 主要研究方向为金融与管理
２ ．转 型 的 主 要 策 略 与措 施
德意志银行的“战略调整”及启示
德意志银行的德意志银行的““战略调整战略调整””及启示及启示2015年12月29日近期近期，，欧元区资产最大的全能银行德意志银行宣布第三财季将出现62亿2欧元亏损欧元亏损。
此前，该行已出台未来5年(2020)(2020)战略调整计划战略调整计划战略调整计划。
德银转变发展战略具有必然性德银转变发展战略具有必然性，，主要是迫于监管和业绩这两方面压力于监管和业绩这两方面压力。
德银此类具有西方代表性的全球系统重要性银行调整经营策略、精简实体银行的行为精简实体银行的行为，，应引起我国银行业界关注应引起我国银行业界关注。
10月7日，欧元区资产最大的全能银行德意志银行(后称“德银”)意外宣布该行三季度财报预计报亏62亿欧元，且将考虑减少甚至取消2015财年普通股的分红。
德银大幅减记是亏损的主要原因。
监管对资本的更高要求、处置零售业务分支邮政银行、小幅减记所持华夏银行股权、12亿欧元法律诉讼等因素均促成德银大幅减记。
事实上，德银早已意识到自身不佳状况，今年4月已出台未来五年(2020)战略调整计划(后称“战略调整”)，拟通过大规模转型来求得生存。
此计划内容包括剥离旗下邮政银行以缩减零售业务、精简投行业务、调整全球市场布局以及增强交易银行及数字化银行业务等。
该计划虽属较大动作，但较市场此前“全面放弃零售业务、转为批发银行”的预期仍略显保守，再加上此次预期预报巨亏和新行长克莱恩今年7月的上任，预计下一阶段将出台更大力度的改革举措。
根据我们的分析，德银转变发展战略具有必然性，主要是迫于监管和业绩要求这两方面压力。
近年德银等此类具有西方代表性的全球系统重要性银行调整经营策略、精简实体银行的行为，反映了欧美银行业去杠杆化进程仍在深化、夯实资本的需要不断提高，银行业的“冬天”尚未过去。
随着国际间资本流动对我国影响加深，这一形势应引起我银行业界密切关注。
全能型银行的扩张之路全能型银行的扩张之路 德意志银行于1870年在柏林成立，是欧元区及德国资产规模最大的商业银行，也是全球系统重要性银行之一。
银行跨国并购的“大弱—小强”模式——德意志银行归并信孚银行
银行跨国并购的“大弱—小强”模式——德意志银行归并信孚银行银行跨国并购的类型、模式能够依照不同标准作多种划分。
若是依照两边规模和实力，大部份并购模式为大者和强者收购小者和弱者，也有少数为规模专门大，但至少在某些方面实力有必然差距的弱者收购强者，归并为一个更大的实体。
1999年德意志银行收购美国信孚银行确实是如此的一例。
背景和动因在1999年并购案发生之前，德意志银行已是一家跨国大银行。
该银行在1870年诞生后的第三年即开始向海外扩张业务，10年后开始在美国扩展公司和投资银行业务。
1970年～1980年之间，该银行通过在海外成立分行开始真正的国际化进展，并初步形成跨国银行结构。
德意志银行从70年代开始通过度行形式在美国扩展业务，并在1991年组建德意志银行北美控股公司。
但该行发觉，在美国市场，专门是在投资银行业务领域，仅仅靠自身扩张难以成为美国市场上重要的战略性玩家，也不足以迅速提升其在美国市场上的地位。
90年代后期，面对迅速进展的美国资本市场和公司并购业务市场，德意志银行打算在美国进一步扩张和资本市场相关的公司业务。
那时，德意志银行在欧洲资本市场业务方面已是龙头老大，在美国资本市场业务领域内也占有一席之地，但在其他业务，包括盈利丰厚的投资银行业务，私人银行业务等方面，还未达到理想水平，为此，打算通过并购比自己更壮大的竞争对手来强化自己在该业务领域内的实力。
归并前的信孚银行是美国第八大银行，是一家成熟的投资银行和以批发业务为主的金融机构，要紧为大公司、金融机构、政府和高端个人客户提供投资银行、全世界销售和交易、资产治理、财务顾问等业务。
同时它也从事普遍的非银行业务，包括证券承销等。
信孚在美国市场不仅具有全面的资本市场业务产品组合，而且在许多业务领域，包括私人银行、批发支付清算、信托等方面具有产品创新和品牌优势，在固定收益债券交易、风险治理、衍生交易、成长企业投资银行等资本市场专项业务方面名列前茅。
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竞争对手分析
（一）中国银行业竞争强度分析： 中国银行业竞争强度分析：
五力维度
供方议价能力
分
析
强度
强
1、资金的供给者（企业、政府、普通消费者等）：理财观念转变，资金去向 资金的供给者（企业、政府、普通消费者等）：理财观念转变， ）：理财观念转变 渠道多 服务产品的供给者（商业银行内部的人力资源）： 跳槽” ）：”跳槽 2、服务产品的供给者（商业银行内部的人力资源）： 跳槽” 1、批发业务买方（企业、政府等）：购买量大、转移成本低、掌握信息能力强 批发业务买方（企业、政府等）：购买量大、转移成本低、 ）：购买量大 零售业务买方（普通消费者）：价格接受者， ）：价格接受者 2、零售业务买方（普通消费者）：价格接受者，但转移成本低 1、存在规模经济及绝对成本优势，构筑起结构性进入壁垒 存在规模经济及绝对成本优势， 开设银行受政府限制，准入条件严， 2、开设银行受政府限制，准入条件严，构筑起政策法规性进入壁垒 1、作为资金来源的替代品：资本市场（股票债券）的发展分流银行资金来源， 作为资金来源的替代品：资本市场（股票债券）的发展分流银行资金来源， 财务公司的出现减少了企业存贷款需求 作为理财产品的替代品：证券公司的代客户理财产品、 2、作为理财产品的替代品：证券公司的代客户理财产品、信托公司的信托产品 基金公司基金、货币市场基金、保险公司分红业务发展繁荣 基金公司基金、货币市场基金、 各性质银行数量众多，实力强劲，市场增长速度快，产品同质性高，顾客转移 各性质银行数量众多，实力强劲，市场增长速度快，产品同质性高， 成本低
资料来源：银监会《2008年中国金融市场发展报告》
● 宏观环境分析
行业环境分析
竞争对手分析
（一）基本情况比较： 基本情况比较：
比较项目 进入中国时间 中国分行数量 业 务 德意志银行
1872年 1872年 3家 私人与工商企业管理 金融交易业务 私人投资管理 投资银行 提供最好的金融解决 方案， 方案，以提升客户财 务价值
（二）政策法规环境： 政策法规环境：
开放政策： 开放政策：
全面开放人民币业务， 全面开放人民币业务，不再受地区和 客户限制
监管政策： 监管政策：
实施《外资银行管理条例》 实施《外资银行管理条例》
小结：存在监管束缚，但国家全面开放了人民币业务， 小结：存在监管束缚，但国家全面开放了人民币业务，机遇良多
2.33%
外资 银行
1.34 万亿元
2.16%
7.37%
1.20 万亿元
0.83%
1、本地网点欠缺 2、本地化难度大
小结：股份制商业银行与城市商行发展迅速、国有商业银行根基雄厚， 小结：股份制商业银行与城市商行发展迅速、国有商业银行根基雄厚，外资银行必须发挥 优势、规避劣势， 优势、规避劣势，应对其他战略集团的竞争
渣打银行
1858年 1858年 15家 15家 个人银行 私人银行 中小企业理财 企业及金融机构银行 中小企业融资 为顾客提供卓越服务
法兴银行
1981年 1981年 5家 商业银行业务 个人银行业务
战略重点 愿景
个人银行 专业（核心） 专业（核心） 和创新
● 宏观环境分析
行业环境分析
竞争对手分析
（二）竞争对手市场信号： 竞争对手市场信号：
硬件资源
依托全球营销网络和 银行平台， 银行平台，拥有三个 分行三个支行两个代 表处
声誉资源
目前在华外资银行中 拥有一定知名度
小结：德意志银行在全球范围内资源丰富， 小结：德意志银行在全球范围内资源丰富，是其中国市场上的强劲支持后盾
资料来源：2008年德意志银行年报以及德银中国网站
● 资源分析
特定优势分析
第一部分 现状分析
一、外部环境分析 1、宏观环境分析 2、行业环境分析 3、竞争对手分析
二、内部资源能力分析 1、资源分析 2、特定优势分析
● 宏观环境分析
（一）经济环境： 经济环境：
行业环境分析
竞争对手分析
小结：金融危机下中国经济仍保持了相对较稳发展，国际经济地位加强， 小结：金融危机下中国经济仍保持了相对较稳发展，国际经济地位加强，但经济增长速度降幅 较大；全球经济环境恶化使企业家投资信心受挫， 较大；全球经济环境恶化使企业家投资信心受挫，银行业景气指数下降
资料来源：《中国银行竞争战略研究》
● 宏观环境分析
战略 集团 国有商 业银行 08年 08年 资产总额
31.84 万亿元
行业环境分析
同比 增长率
13.7%
竞争对手分析
（二）中国银行业战略集团竞争能力分析： 中国银行业战略集团竞争能力分析：
占全行 业比例
51.0%
总负 债
29.84 万亿元
不良 贷款率
渣打银行
正式发行首张人民币借记卡——智通卡；此外，不断扩张营业网点并 智通卡； ◆ 正式发行首张人民币借记卡 智通卡 此外， 陆续推出网上银行、电子帐单、 陆续推出网上银行、电子帐单、电话银行等服务 ◆ 首批获得上海黄金交易所会员资格的外资银行之一 ◆ 携手中德安联推出“安享丰年养老金险（分红型）”产品 携手中德安联推出“安享丰年养老金险（分红型）
中国银行业 社会文化环境
社会富人阶层扩 大；居民偏向于 厌恶风险， 厌恶风险，信赖 熟悉的银行机构
技术环境
高科技和信息 网络机遇与挑 战并存
中国银行业宏观环境的PEST分析 中国银行业宏观环境的PEST分析 PEST
● 宏观环境分析
行业环境分析
竞争对手分析
（一）中国银行业竞争强度分析： 中国银行业竞争强度分析：
买方议价能力 新进入者威胁 替代品威胁
强 弱 强
同行业竞争者 竞争程度
强
小结：中国银行业竞争态势十分激烈，外资银行银行需要利用适宜的战略来提高竞争地位， 小结：中国银行业竞争态势十分激烈，外资银行银行需要利用适宜的战略来提高竞争地位， 应对激烈的竞争环境
● 宏观环境分析
行业环境分析
竞争对手分析
（二）中国银行业战略集团竞争能力分析： 中国银行业战略集团竞争能力分析：
资产管理业务排名
私人银行客户业务排名
小结： 小结：德意志银行在全球范围内具备私人银行以及资产管理方面的特定优势
资料来源：2008年德意志银行年报
第二部分 战略规划
一、SWOT扫描 SWOT扫描 二、现行战略评估 三、战略转型探析 四、新战略规划
基于内外部环境的SWOT扫描 ● 基于内外部环境的 扫描
2.81%
优势
1、发展较成熟完善 网点多、业务全、客户多） （网点多、业务全、客户多） 2、拥有国家信誉支持 3、国内知名度高 1、反应迅速敏锐 2、创新能力强 3、历史包袱小 1、推出业务针对性强 2、地方政府支持 市民银行” 3、“市民银行”观念深入人 心 1、资金实力雄厚 2、资产质量水平高 3、服务质量好 4、创新能力强 5、全球化经营优势 6、混业经营优势
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 1872年进入中国 1872年进入中国 1981年作为第一家德国银行在北京建立代表处 1981年作为第一家德国银行在北京建立代表处 2004年就获得了中国海外基金融资的保荐人资格 2004年就获得了中国海外基金融资的保荐人资格 2005年入股华夏银行与嘉实基金 2005年入股华夏银行与嘉实基金 2008年 德意志银行﹝中国﹞ 2008年1月1日于北京正式注册成立法人银行 – 德意志银行﹝中国﹞有限公司 2009年 2009年1月与山西证券公司联合建立证券公司
劣势
1、同质性高 2、退出壁垒高 3、存在历史 包袱 1.风险管理机制 1.风险管理机制 不健全 2.再融资压力增 2.再融资压力增 大 1、业务单一 2、经营范围窄
股份制 银行 城市 商行
8.81 万亿元
14.1%
21.6%
8.37 万亿元
1.51%
4.13 万亿元
6.6%
23.7%
3.87 万亿元
第一部分 现状分析
一、外部环境分析 1、宏观环境分析 2、行业环境分析 3、竞争对手分析
二、内部资源能力分析 1、资源分析 2、特定优势分析
● 资源分析
特定优势分析
全 球
人力资源
在全球拥有超过8 在全球拥有超过8万 名员工， 名员工，员工流失率 低于7.5% 7.5%； 低于7.5%；专业人员 知识能力强
● 为什么是德意志银行
市场地位 财务状况
2008年第四季度巨额亏损 年第四季度巨额亏损 48亿欧元，全年亏损39亿 亿欧元，全年亏损 亿 亿欧元 欧元， 欧元，成为德银自二战以 来的第一次年度亏损， 来的第一次年度亏损，并 且相比2007年87亿欧元的 且相比 年 亿欧元的 利润反差极大
资料来源：普华永道《外资银行在中国》
小结：社会富人阶层扩大；居民偏向于厌恶风险，信赖熟悉的银行机构 小结：社会富人阶层扩大；居民偏向于厌恶风险，
（四）技术环境： 技术环境：
网络技术： 网络技术：
网络技术的发展促进了网络经济的 发展， 发展，中国银行业正在实现向虚拟 银行的巨大跨越
业务处理技术： 业务处理技术：
数学分析技术、工程技术、 数学分析技术、工程技术、管理技术等 多种技术引入，使银行的融资技术、避 多种技术引入，使银行的融资技术、 险技术、 险技术、分析技术和管理技术得以发展
城市年收入超过25万元的富裕家庭数 城市年收入超过25万元的富裕家庭数 25 目正以每年16 的速度递增，08年已 16％ 目正以每年16％的速度递增，08年已 160万户 08年可投资资产1000万人 万户； 年可投资资产1000 达160万户；08年可投资资产1000万人 民币以上的高净值人群高达30 30万人 民币以上的高净值人群高达30万人
优 势（S） ）
1、业务体系完备、可提供综合服务、业务创新能力强 、业务体系完备、可提供综合服务、 2、经验丰富、口碑颇佳、品牌美誉度高 、经验丰富、口碑颇佳、 3、创新与研发能力强、资源可全球共享 、创新与研发能力强、 4、在私人银行及资产管理领域具备强劲竞争力 、 5、已于 年在华成立法人银行 、已于08年在华成立法人银行