人力资源跨文化-以家乐福为例

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家乐福在跨国经营中的文化冲突与文化整合

案例分析报告课题名称：家乐福在跨国经营中的文化冲突与文化整合学院：管理学院专业班级：营销1301班小组成员：费康明廖嘉佳黄一粟张焕万韬童依玲指导教师：**二○一五年 6 月16 日目录一．案例背景 (3)（一）家乐福的集团简介 (3)（二）家乐福的企业文化 (3)1.家乐福的使命： (3)2.家乐福科学的企业文化与核心竞争力 (3)（三）家乐福在中国得利 (4)（四）家乐福被困日韩 (5)二、案例分析 (6)（一）中日韩在零售业市场、文化和消费习惯上的特点比较 (6)1.中日韩的市场特点比较 (6)2.中日韩的市场特点比较 (7)3.中日韩的消费特点比较 (8)（二）家乐福在中日韩各有成败的原因比较 (9)三、案例启示 (10)（一）家乐福在跨国经营中的文化管理启示 (10)1.跨国公司虽然实力雄厚．并非无懈可击 (10)2.知己知彼，百战不殆仍是企业取胜的法宝和商战中必循的原则。

(10)3.允许多元文化的存在，化解文化冲突 (10)4.注意文化的变迁性和劣根性 (11)5.注重与东道国的文化整合的重要性 (11)（二）零售企业跨文化管理的对策 (11)1．实施本土化策略 (11)2．多元文化相容策略 (12)3.注重细节，尊重东道国文化 (12)4.把握文化融合，采取双赢策略 (12)5.共同价值观管理 (13)四、结语 (13)一．案例背景（一）家乐福的集团简介家乐福成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市、超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

家乐福于1969年开始进入国际市场，在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。

家乐福面试题人资面试

家乐福面试题人资面试面试是企业招聘中最后一个环节，求职者大多不知道该如何“取悦”主考官，不同行业面试时对求职者的要求也不一样。

本期我们走访了世界500强企业、零售业巨头家乐福的人事主管，请她来谈谈自己在招聘过程中的一些体会。

信心是垫脚石面试题：您遇到过各种各样的面试者，能给他们大体分个类吗?您比较欣赏哪一种?答：我通常把面试官分为四类：傲慢自大、过分谦虚、诚实和稍有技巧。

我个人很欣赏那些略显娴熟的面试官。

去年4月，我们的人力资源部想招聘一名英语培训师，最后两个女孩参加了面试。

其中之一是研究人力资源。

英语良好，专业背景一致；另一个是英语专业，但我不知道自己是否能适应人力资源工作。

在采访中，英语专业的女孩似乎看到了我的犹豫，并主动自我介绍：“我毕业于英语专业。

我相信我肯定更专业。

”就在那一刻，我心中的天平开始倾斜。

事实证明这个女孩非常优秀。

她在不到一年的时间里被提升为部门负责人。

面试时不宜谈薪水面试问题：现在很多求职者会在面试时直接问薪水。

你觉得这个问题怎么样？答：我们一般不看好面试时特别关注薪水的求职者。

零售业工作比较辛苦，我们公司不少管理人员都是从基层做起的。

家乐福的员工只要有热情的工作态度、良好的沟通组织能力都有机会获得提升。

待遇其实是与个人能力紧密挂钩的，面试时过多谈薪水会让人对你的工作能力产生怀疑。

首先了解企业文化面试题：面试前应该做哪些准备，才能顺利过关呢?答：不同的公司有不同的要求。

最重要的是快速理解和认识雇主的企业文化和行业特征。

在面试中，我们对穿西装、打领带、指甲整齐、面带微笑的求职者更为乐观。

作为零售企业的员工，他们不能盛装打扮。

如何使商品达到最佳视觉效果？。

聚焦家乐福案例分析

聚焦家乐福案例分析问题一：家乐福在中国的发展都实施了什么战略？会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。

如今，家乐福已成功地进入了中国的很多个城市，在北至哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上都有家乐福的大型超市，聘请3万多名员工。

在在华外资零售企业中已超过了沃尔玛处于领先地位。

家乐福之所以能够在中国市场取得如此显著的成就，关键取决于他在中国所实施的企业经营战略。

下面一一分析如下：（一）本土化战略本土化战略可以说是家乐福成功的最大亮点。

无论是在中国，还是在世界范围内本土化都是家乐福的重点策略，如：土耳其的家乐福是土耳其式的，巴西的家乐福是巴西式的，中国的家乐福是中国式的……这是家乐福家族的一项基本政策，正如家乐福销售经理阿兰•蒂埃弗里指出的那样：“确认当地居民的需求和希望，推荐他们期待的商品和服务，乃是我们的办店理念和根本。

”1、家乐福的本土化服务战略中国的家乐福有中国独自的特点，例如自行车仍是中国人的主要交通工具，所以北京和上海的家乐福出售的矿泉水多是散装的，而不像其他国家多是6瓶装的纸板箱，出售的面粉和粮食也多是小包装的。

在中国南方的家乐福超市，人们可以买到烤小猪、活甲鱼和蛇等。

再如案例中所说的在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。

在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。

为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。

这些都体现了家乐福在服务上的本土化特点。

2、家乐福的本土化采购战略家乐福所提供的货物90％以上都是在当地采购的，只有少数是依赖进口。

这是因为家乐福的商业行为要符合当地的社会文化，而且还必须要随时注意当地消费者的行为，以及他们喜好的变化，以使得家乐福所采取的行动和所采购到的商品能够很好地迎合当地居民的需要。

人力资源跨文化-以家乐福为例

人力资源的跨文化管理———以家乐福为例当一种文化跨越了在价值观、宗教信仰、思维方式、语言、风俗习惯以及心理状态等方面与之不同的另一种文化，即不同文化背景（不同地域、民族、政体、国体）的群体之间交互作用和影响时，我们就称之为跨文化或者交叉文化。

案例：1996年到2006年,家乐福在韩国投资超过了11亿美元,根据瑞士信贷资料,新世界、三星特易购的营业利润率分别为8%和5%,而家乐福仅2%。

2006年3月9日家乐福发表了《家乐福正式确认撤离韩国》的声明,承认经营失败,将把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E-land。

而无独有偶, 2007年,沃尔玛也退出韩国,在这里,开始有人称,这是“韩国式死亡”。

但是和韩国相比，家乐福在中国可以说获得了很大的成功，这不仅体现在其门店数量的快速增加，以及在在外资零售企业中率先在中国获得赢利，而且更关键的是获得了国内更多消费者的认同，这只要看看家乐福各家门店每天拥挤的顾客就知道了。

伴随着经济全球化的浪潮,企业国际化经营的趋势越来越明显,这也同时要求各国企业经营管理必须从单一的文化模式向多元的跨文化模式转变。

但是在现实中，跨文化也带来了冲突和矛盾，下面从人力资源的角度分析跨文化对家乐福企业在韩国遭遇失败的影响，以及解决文化冲突的方法。

一、跨文化对家乐福在韩国经营的影响，以及导致其在韩国遭遇失败的原因1、跨国企业人力资源协调上具有复杂性。

跨国企业的员工类型多，文化层次复杂，同时本国员工会比他国员工更具优越感。

韩国家乐福的经理、营销人员、采购部员甚至一部分卖场职员,都来自法国“空降”,外国人包揽重要职位,韩国人没有实质权利,并且也没有晋升机会。

外国人享受着高于本地人的高待遇,人工成本普遍高于其他韩国企业1%以上。

2、跨国企业员工的民族性格、思维模式不同导致文化冲突。

传统文化是民族文化的深层积淀，它融于民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。

民族责任、个性与人性的差异，往往造成跨文化沟通的困难。

人才培养案例范文

人才培养案例范文上海家乐福超市企业大学坐落于上海市徐汇区，是家乐福超市在中国设立的首个企业大学。

该企业大学通过提供专业培训课程、实践项目以及管理培训计划，致力于提升员工的综合能力和职业技能，为企业的可持续发展注入人才动力。

家乐福超市企业大学主要以培养经营管理人才为主，通过内部选派优秀员工参加企业大学的培训，使他们能够在将来担任更高职位时具备必要的专业知识和技能。

企业大学的培训课程涵盖了销售管理、人力资源管理、营运管理等方面的知识，并贴近超市零售业务的实际，通过案例分析、团队讨论等方式培养员工的问题解决能力和团队合作精神。

除了提供传统的课堂培训，家乐福超市企业大学也注重实践项目的开展。

例如，企业大学与上海大型商学院合作，开展了一期为期三个月的实践项目，将家乐福超市的一家分店作为实验场地，将来自不同背景的员工分成不同的小组，模拟解决实际经营问题。

通过这样的实践项目，员工能够实际应用所学知识，锻炼分析问题和解决问题的能力。

此外，家乐福超市企业大学还注重管理培训计划的开展。

针对具备一定管理经验的员工，企业大学开设了一系列的管理培训课程，如领导力培训、团队管理培训等。

通过这些培训，员工能够进一步提升自己的管理能力，为企业提供更好的管理支持。

家乐福超市企业大学还与一些知名高校合作，开展寒暑假留学计划。

该计划为优秀员工提供机会到国外知名高校深造，进一步提升自己的专业能力和国际视野。

通过与国外高校的学术交流和实际参观，员工能够了解国外零售行业的发展动向和管理模式，为家乐福超市的全球化扩张提供宝贵经验。

总之，上海家乐福超市企业大学通过综合的培养方案，从知识、技能和经验等方面提升员工的能力，为企业的可持续发展提供强力支持。

通过企业大学的培养，员工能够更好地适应企业的发展需求，为企业的竞争力提供源源不断的人才动力。

家乐福的_韩国式死亡_

家乐福的韩国式死亡任!理!中国人民大学!!∀摘!要#继2005年退出日本市场之后,家乐福于2006年退出韩国市场,是什么原因让法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商缘何败走韩国?本文通过分析韩国文化的特殊性和变迁环境,制度约束以及成熟的本土企业竞争环境,提出家乐福自身在韩国的人力资源管理职能实施的失误和原因,并且通过对比同在东亚环境的中国家乐福的成功经验。

∀关键词#韩国!家乐福!跨文化人力资源管理!本土化!!一、引言1996年到2006年,家乐福在韩国投资超过了11亿美元,根据瑞士信贷资料,新世界、三星特易购的营业利润率分别为8%和5%,而家乐福仅2%。

2006年3月9日家乐福发表了∃家乐福正式确认撤离韩国%的声明,承认经营失败,将把10年来31家卖场以15亿欧元协商转让给韩国本土企业E-land。

而无独有偶,2007年,沃尔玛也退出韩国,在这里,开始有人称,这是韩国式死亡。

!!二、韩国家乐福的跨文化人力资源管理的失误1.人力资源规划:人才本土化的失败。

韩国家乐福的经理、营销人员、采购部员甚至一部分卖场职员,都来自法国空降 ,外国人包揽重要职位,韩国人没有实质权利,并且也没有晋升机会。

这造成了:第一,决策困难。

由于语言和文化差异,难以及时理解环境,大小问题均需要向总公司请示协商,导致了业务效率、质量低下。

第二,外国人享受着高于本地人的高待遇,人工成本普遍高于其他韩国企业1%以上。

第三,由于国家规则习惯不同而造成的冲突。

比如说,在韩国零售业中,超市采购员的行为不受管理者的制约。

这使得韩国家乐福的部分法国管理人员感觉自己的权利被架空,而撤换韩国采购员甚至管理人员。

家乐福的高层管理者不能迅速掌握最新信息,严重影响了企业的快速反应和企业内部的沟通和团结。

2.劳资关系:文化整合的失败。

作为一个西方文化代表企业,家乐福先就要面临是的韩国强烈的民族文化的考验。

韩国文化首先就是以浓厚的儒家传统为根基,保留着儒家文化传统。

家乐福案例分析范文

家乐福案例分析范文从起初的小型超市到如今的全球零售巨头，家乐福的发展可以追溯到1959年在法国开设的第一家小型杂货店。

在之后的几十年里，通过不断扩张和收购，家乐福实现了快速增长，并在多个市场成为领导者。

在进入新的市场时，家乐福通常采用与当地合作伙伴建立合资企业的方式，以更好地适应当地的消费者需求和文化差异。

家乐福的战略定位是提供多种商品和服务，以满足不同消费者的需求。

作为一个综合性零售商，家乐福在食品、生活用品、电子产品、家居装饰等多个领域都有产品和服务。

此外，家乐福还注重提供优质、实惠、方便的购物体验，以及为消费者提供多种支付方式和在线购物渠道。

在市场竞争方面，家乐福面临来自全球和地区竞争对手的挑战。

例如，沃尔玛（Walmart）作为世界最大零售商之一，与家乐福在全球范围内展开竞争。

此外，随着电子商务的兴起，家乐福还需要与亚马逊等全球电商巨头竞争。

为了在市场竞争中保持优势，家乐福不断优化供应链和物流管理，提高运营效率，并投资于数字技术和创新。

创新一直是家乐福的核心战略之一、家乐福通过数字化转型、开展合作创新和推出新的商业模式来提高竞争力。

例如，家乐福积极推动在线销售和移动支付，以满足消费者的数字化需求。

此外，家乐福还与其他公司合作，例如与谷歌合作开发虚拟现实技术，为消费者提供全新的购物体验。

这些创新举措有助于家乐福在市场竞争中保持领先地位。

总之，家乐福作为全球零售巨头，通过多年的发展和创新，成功在全球范围内建立了强大的品牌和市场地位。

在未来，家乐福将继续通过数字化转型和创新来适应消费者的变化需求，并进一步提升竞争力。

家乐福员工培训研究(1)

人力资源管理专业（本科段）毕业论文论文题目：家乐福员工培训研究内容摘要：随着时代的发展，现代竞争的核心已经从早期的效率竞争转为综合实力的竞争，而一个企业实力的核心资源是人才。

因此加强人才建设日益成为我国企业发展的重点。

而人力资源已经成为企业管理的核心，培训作为人力资源管理的重要环节之一，是企业人力资源保值增值的重要途径。

通过有效的培训企业能够得到所需要的人才，而员工也能在不断变化的环境中得以生存和发展。

通过实践努力与培训能充分发挥每个成员的潜力，提高每个人的战斗力，才能使企业获得更高的效益。

本文首先阐述了员工培训的含义、方法及员工培训在企业中的作用；其次，分析了家乐福员工培训的现状及存在的问题；最后，提出了解决家乐福员工培训问题的对策，期望可以加强员工培训的有效性，提高家乐福的经营业绩。

关键词：员工培训；问题；对策Abstract:With the development of the times, the core of modern competition has been from the efficiency of competition early into the competition of the comprehensive strength, and the core resource of a enterprise strength is the talent. Therefore, to strengthen the talents construction has increasingly become the focus of the development of China's enterprises. Human resource has become the core of enterprise management, training as an important part of human resources management, is increasing in value of enterprise human resources. Through effective training enterprise can obtain the needed talents, and employees will also be able to survive and develop in the constantly changing environment. Through practice and training efforts to give full play to each member's potential, improve everyone's fighting capacity, which the enterprise can get more benefit.This paper first describes the role of meaning, methods of employee training and employee training in enterprise; secondly, analyzes the current situation of staff training and existing problems; finally, puts forward some countermeasures for solving the problems of the staff training effectiveness, to strengthen staff training, improve the operating performance of carrefour.Keywords: staff training；problem；decision目录前言 (1)正文 (2)一、员工培训的理论概述 (2)（一）员工培训的含义 (2)（二）员工培训方法 (2)（三）员工培训在企业中的作用 (3)二、家乐福公司简介 (4)（一）公司概况 (4)（二）公司发展前景 (5)三、家乐福员工培训存在的问题 (5)（一）培训内容与员工需求不符 (5)（二）培训方法单一 (5)（三）企业对员工培训重视度不足 (6)（四）培训的成本和收益失衡 (6)（五）缺乏有效的培训评估考核制度 (6)四、解决家乐福员工培训问题的对策 (7)（一）按需求定位培训内容 (7)（二）创新培训方式 (7)（三）转变培训观念，提高对培训工作的认识 (8)（四）制定完善的激励体制 (8)（五）建立有效的培训考核评估制度 (8)结论 (9)参考文献 (10)致谢 (11)前言随着市场经济的发展与经济全球一体化，市场经济也愈加激烈，我国企业也开始注重人力资源的工作。

从跨文化角度分析家乐福在中国的危机管理策略的开题报告

从跨文化角度分析家乐福在中国的危机管理策略的开题报告一、研究背景在全球化的当今世界，跨国企业的发展趋势已经成为普遍的现象。

然而，由于不同国家和地区所持有的文化价值观念、政治制度和经济环境等的差异，跨国企业在各国市场中的经营环境具有复杂性和不确定性。

当跨国企业在某个国家出现问题时，其应对危机的策略显得尤为重要。

因此，对于问题处理和危机管理策略的研究具有重要的现实意义。

家乐福是一家来自法国并在全球拥有千家分店的零售企业。

自1995年进入中国市场以来，其在中国市场的业务迅速发展，取得了令人瞩目的成绩。

然而，在近年来，家乐福在中国面临了一系列的质量问题和危机事件，如金针菇中发现农药残留、血迹牛肉事件、大额超市内部贿赂案等，这些事件严重影响了其在中国市场的形象和声誉。

在处理这些危机事件时，家乐福采用了一系列危机管理策略。

但是，由于其在外籍员工比例较高和中国国情不同等原因，这些危机管理策略在中国市场是否能够成功执行仍需进一步研究。

二、研究目的本研究将从跨文化的角度出发，分析家乐福在中国面临的危机事件，并探讨其在中国市场的危机管理策略的有效性和可行性。

具体研究目的如下：1.分析家乐福在中国市场面临的危机事件及其对企业形象和声誉的影响。

2.探讨家乐福在中国市场的文化差异和文化适应能力。

3.研究家乐福在中国市场的危机管理策略的有效性和可行性。

4.提出改进家乐福在中国市场危机管理策略的建议。

三、研究方法本研究采用多种研究方法进行分析，包括文献研究、案例分析和问卷调查。

1.文献研究：通过对家乐福在中国市场相关的文献进行综合分析，了解家乐福的发展历程、业务结构和品牌形象等。

2.案例分析：通过对家乐福在中国市场面临的质量问题和危机事件的案例进行归纳和分析，探讨其在中国市场的危机管理策略。

3.问卷调查：通过发放问卷，调查消费者对于家乐福在中国市场的危机事件和危机管理策略的看法和反应。

四、研究意义本研究将从跨文化的角度出发，深入研究家乐福在中国市场的危机管理策略，有助于促进跨文化管理理论的研究和实践。

家乐福的人力资源管理(法国)

家乐福人力资源管理制度编者按：从来没有一个时代象现在这样关注人力资源，关注人力资源管理。

但是，真正将其当作一项系统工程去潜心研究、倾力开发、全面整合的国内企业似乎不在多数。

真可谓：人力资源管理，这么近那么远！这个在1959年由法国东南部Savoie地区Fournier和Defforey两个家族企业组成的小企业,在两位企业家的领导下,不断创新学习,逐步从家族企业转型并积极向外拓展市场,目前已成为在全世界拥有12000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30多个国家和地区，是仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。

作为世界500强之一的Carrefour是成功的。

（注：Carrefour，法文意为十字路口。

第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。

十字路口成为家乐福选址的第一准则）。

强者愈强是有其潜在特质的。

管中窥豹可见一斑！为分享Carrefour在人力资源管理方面的理念与认识，编辑部对其资深专员Margaret Yang极力约稿，特在此致谢！企业最根本的问题是如何解决“人”的问题，因为企业管理的根本就在乎“人”的管理。

对“人”的认识与理解直接决定着企业管理的水平高低。

每个成功的企业都拥有自己完善的人力资源管理系统，作为世界500强企业之一的家乐福当然也不例外。

家乐福的人力资源管理是建立在员工的参与和员工的激励基础之上的。

两极决策是管理规则。

我们鼓励个人意见的表达和个人的主动性。

根据清晰和明确的目标，每个员工的工作表现都由其关联上级定期进行共同评估。

我们注重内部沟通，良好的内部沟通是公司运行的因素。

内部沟通的目的是向所有员工传达大量和透明的信息。

通过沟通，每个人都能找到他所需要的工作信息，成功的经验得到肯定并彼此分享，公司的成就也得以彰显。

另一方面，我们强调每个人要对他自己传递的信息负责，每位员工所获得的公司信息，对外必须完全保密。

作为欧洲第一、世界排名第二大的零售企业，家乐福一直坚持——我们最大的优势——拥有志气高昂的员工！对人员进行合理的选拔、培训、激励和配置，使之深切感受在企业中的主人翁地位，感受到企业的尊重与认可并充分发挥其才能，是我们成功的经验。

家乐福人力资源管理

一、家乐福的外部环境战略分析（一）、家乐福的SWOT1、优势本土化：家乐福以低廉的价格、好的的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。

家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求，力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。

决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。

采购本土化：家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展机会。

各门店95%以上的商品在当地采购，超市卖场里也贴出这样的广告告知消费者食物的来源，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。

与当地农民合作合理压缩了采购过程的成本，降低了采购渠道的管理成本，增加了供应商之间的竞争力度。

操作的本土化:保障产品质量和安全的同时，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品设计，包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。

店长具有很大的权力，授权充分，减少了不必要的信息传递。

2、劣势由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。

最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。

与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。

2012年3.15晚会，家乐福曝出将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。

有的店面价格差距达一倍之多，并将过期食品经过重新打散再包装，更改日期后进行出售。

被查出问题的家乐福店收到工商局的停业整顿通知，家乐福方面将积极配合工商局的行动。

召开媒体见面会，就中央电视台3-15晚会曝光的问题给出回应，提出整改办法，并向消费者致歉。

凡是购买到问题产品的顾客，均可凭购物凭证退货，家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。

并称将成立专门团队严查，当事责任人做出停职处理。

3、机会中国“十三五”规划将围绕民生展开,零售企业作为消费流通中的重要一环将发挥重要作用。

关于家乐福超市中关村广场店人力资源管理中培训环节的调查报告

关于家乐福超市中关村广场店人力资源管理中培训环节的调查报告1992年，我国商业领域开始对外资开放，至2004年12月，我国零售业开始对外资全面开放。

近年来，开放程度逐渐扩大，促进了外资零售业在我国的快速发展，可以说国内零售市场的“战国时代”已经到来。

而纵观我国零售行业的人才状况来看，情况并不容乐观，从零售人才的供给来看，需求量远远大于供应量，其中尤以高级管理人才缺乏显著，从零售经营人才的结构上看，既精通零售业又懂得一项或多项专业技能的人才更是寥寥无几。

而在激烈的竞争中，人力资源是影响一个企业竞争优势的一个重要的生产要素，因此，零售业对人才的培训至关重要。

本人于2011年11月14日～18日对家乐福超市中关村广场店人力资源管理中人员培训环节的基本情况做了调查，并以访谈的形式对该超市的中级管理人员进行了交流，从而对家乐福超市中关村广场店的人员培训情况做了基本了解，具体的调查结果如下：一、人力资源管理中培训环节的基本情况家乐福超市中关村广场店位于北京中关村地区新近开发的中关西区，于2004年3月17日开业，是法国家乐福集团在中国开设的旗舰店。

其营业面积约11600平方米，经营范围主要从事商品零售。

目前在职人数为242人，本人于调查期间对中层管理人员进行了采访，对该企业两年内的培训情况做了总体了解。

（一）培训开发在人力资源管理中的地位和基本程序1、培训开发在人力资源管理中的地位培训开发在企业的人力资源管理中具有非常重要的地位，家乐福超市中关村广场店非常重视人力资源的培训，其在人力资源管理中占有相当重要的比重，具体见图1。

图1 培训开发在人力资源管理中的地位图2、培训系统运作模型根据家乐福超市中关村广场店人力资源培训的相关文件，结合本公司培训环境、培训方式、培训需求分析、培训学员和培训讲师等方面因素，对该企业的人力资源培训与开发做了一个系统的模型，具体见图2。

图2 培训开发体系运作图3、人员培训的基本内容通过对家乐福超市中关村广场店的调查，本人总结出，该超市培训体系的建立是结合了超市资源优势、员工配置特点、超市未来发展需求、培训项目等因素，运用各种培训手段，将培训活动与超市发展战略目标紧密结合起来。

家乐福人力资源

人力资源管理案例：等级森严——家乐福缺乏人情味发布人：圣才学习网发布日期：2009-11-28浏览次数：62[大] [中] [小]在家乐福工作是得是失，恐怕只有员工自己心里最清楚最近一年多来，家乐福似乎一直烦恼不断，食品质量问题屡屡出现，仅被媒体曝光的就有四五起之多。

7月2日，北京市质监局公布了有关零售企业果蔬农药残留监督抽查结果，家乐福中关村店出售的芥兰被检测出有农药氧化乐果残留。

4月12日，有消费者反映在家乐福购买的果丹皮中吃出了玻璃碴儿。

1月24日，北京市食品安全办在检查中发现家乐福马连道店销售没有QS标志的大米。

而2003年9月，杭州和上海的工商部门相继接到举报，家乐福超市销售假“茅台”，此次事件，执法部门共查扣假茅台近500瓶。

曾经在家乐福任职的李平（化名）告诉记者，这些问题的出现绝不是偶然的，反映了家乐福在采购环节上的一系列管理问题，从深层次讲这与家乐福长期以来在中国推行的企业文化有很大关联。

结果导向：管理环节滋生漏洞据说家乐福在食品采购方面把关还是非常严格的，有一套完善的食品采购和商品管理体系，尤其是对生鲜产品的采购管理更加严格。

但再严格的管理体系也是由人来执行的，如果人出了问题，管理就难以得到有效执行。

2001年以来，家乐福与其他跨国零售企业一样纷纷加大了在华的扩张速度，两年多时间里迅速在国内开设了20多家门店。

虽然人力资源培训一直是家乐福内部管理的长项，但由于急速扩张，还是出现了人才断档的现象。

据说，后来的家乐福店长级别的管理员工中，没有受过高等教育的已经非常普遍，甚至连小学文化的职员也可以被提拔到店长级别。

由于人员的素质和文化水平比较差，导致管理上的不人性的问题经常出现。

在采购环节，由于不是每个管理者对他手下的业务都非常熟悉，而采购人员出于自己的利益考虑，在把关的问题上就可能跑虚！据说现在家乐福的采购，尤其是食品采购人员在工作的同时，也在经营自己的生意，而这在家乐福内部员工中已是公开的秘密了。

家乐福跨文化人力资源管理论文范文2则

家乐福跨文化人力资源管理论文范文2则为什么家乐福“韩国式死亡”后却在中国成功了？基本的问题还是在人力资源管理上，本篇以“法国家乐福的跨文化人力资源管理”和“家乐福在中、韩市场的跨文化人力资源管理”两篇论文为例，讲述有关人力资源管理论文。

范文一：论文题目：法国家乐福的跨文化人力资源管理摘要：家乐福作为全球第二大零售商，超大的规模、低廉的价格、高效的物流与财务管理以及在人力资源管理上的新型理念，无不让大大小小的本地超市百货公司乃至其他跨国零售商感到巨大的压力。

本文以家乐福为例，综合家乐福的法国管理模式在韩国和中国的不同实施，得出实施跨文化人力资源管理的重要作用。

关键词：家乐福；法国；韩国；中国；人力资源管理；跨文化提到法国，就不得不提到家乐福超市。

这个在1959年由法国东南部Savoie地区Fournier和Defforey两个家族企业组成的小企业，在两位企业家的领导下，不断创新学习，逐步从家族企业转型并积极向外拓展市场，目前已成为在全世界拥有 9483 家分店，仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。

本文以家乐福在韩国跨文化管理的失败为线索，主要讲述家乐福在法国人力资源管理模式的背景下基于中国本土化的跨文化管理。

一、家乐福在韩国近日，韩国家乐福在一份题为《家乐福正式确认撤离韩国》的声明中宣称：家乐福目前正在考虑全面转让在韩国的事业，已经接受了几家候选者的兼并提案报告。

紧接着又有报道说：韩国家乐福正同乐天、新世界、三星、依恋等几家公司就出售的具体事项进行紧锣密鼓的协商。

但是无论韩国家乐福最终被谁接手，其兵败韩国都已是不争的事实。

韩国家乐福走到了经营的穷途末路。

分析家认为，没有实行“本土化经营战略”是家乐福兵败韩国的根本原因。

韩国媒体普遍认为，家乐福坚持走法国式经营道路，把法国公司的套路照搬到韩国，结果出现了水土不服的问题。

尤其在人力资源方面，其企业文化并没有做到本土化。

马克思韦伯曾经说过：透过任何一项事业的表象，都可以在其背后发现一种无形的、支撑这一事业的时代精神力量；这种精神力量与特定的社会文化背景存在着某种内在的渊源关系。

最新人力资源经典案例研究分析：家乐福育人真经-我的员工挖不走

人力资源管理经典案例研究分析：家乐福育人真经-我的员工挖不走人力资源管理经典案例研究分析：家乐福育人真经-我的员工挖不走家乐福西部ETP培训片区的总负责人周智民说，家乐福成都第4店年底前将开业，需要大量的人才，而2006年前，家乐福还将在全国开店55家，更需要大量人才。

此次培训，大部分选的是应届大学毕业生，家乐福方面称自己更喜欢在白纸上描绘东西。

这样培养出来的人才，自始至终能适合家乐福的需要。

“家乐福的过人之处，是将自己培养的人才打上了‘家乐福’造。

”成都本土大型百货企业负责人曾先生感叹，“国外巨头零售企业有先进的管理文化和经验，让我们十分羡慕，却又十分无奈，辛辛苦苦把人挖过来了，本来很优秀的人变得不太灵光，因为我们无法给他们提供相配套的完整舞台。

”焦点对话洋教头亲自“指点”训练记者：ETP培训如何选择培训对象的，这次参加培训的人员情况如何？周智民：这次有10000多人参加报名，我们从中挑选了11位。

很多人是应届大学毕业生，20%是研究生，80%是本科生，“头脑”和“态度”成为选择的标准。

记者：师资是专门的讲师吗？周智民：参加ETP培训主要是家乐福中西区区长吕中立这位洋教头和成都3个店的店长以及专门的讲师。

记者：具体的培训内容是什么？周智民：ETP培训的内容是家乐福结合自身全球40多年的管理经验制定的一套培养专业零售企业高级管理人才的培训系统。

手脑并用，一半时间学习，一半时间实际操作，通过18周“基本零售业知识”、“专业化培训”、“课长培训”3个阶段的严格培训和测验直接走向中高层管理岗位，他们的收入水平就可以进入金领阶层。

记者：不怕给其他企业培养人才吗？周智民：优秀的员工希望在优秀的公司工作。

举个例子说，国内的奥运冠军为什么没有想到国外发展的？因为奥运冠军有自己展示的舞台，而且在利益上得到了保障，他们所想的就是如何创造好成绩。