合伙企业财务

财务管理的问题，急需要理顺流程，制定规章，找到要解决的问题症结所在。

根据企业管理的现状和所出现的问题，包括事管理、现金管理、货款回笼及监督、费用管理等的突出特点，通过对企业整体做定点、深入和多方面调查研究，制定了有针对性的策略，在完善企业财务管理制度的基础上，通过相应的管理制度来规范企业的财务工作流程，实现对专责岗位员工的有效管理，从而使得相应的问题迎刃而解。

管理源于实践，也归于实践。

企业的管理，归根于人的管理。

制度的执行，取决于人对流程的控制和监督。

否则，再完善的制度也只是一纸空文。

另外，企业的管理，也离不开企业所生存的大环境。

由于企业本身的性质，在传统文化的影响之下，企业的管理离不开以人为本，离不开沟通和情感的交流。

制度的执行也就出现了一个度量的问题。

关键词：合伙人内部财务现金滞留货款回收收支两条线管理度量
· 在广东省珠江三角洲地区某工业重镇，五名投资者合伙经营了一家燃气企业。

这是一家由大小不同的六个液化气供给站，通过简朴的合作协议联合在一起组成的松散型合伙企业。

通过合作，他们实现了对该地区液化气零售市场高达70％的垄断，有着很好的盈利前景。

然而，时过一年，业务上，采购和销售等环节开展基本顺利，并实现了部分预期利润，但是，企业管理却整体失控，特殊是财务控制上，问题不断，矛盾凸现。

包括账目不清晰；现金管理不力，常常被挪为它用；现金帐户经常性亏空，周转问题变得越来越突出。

还有费用开支管理混乱，支出多头，账目不清。

混乱之下，也逐渐出现了一些不该出的漏洞。

诸如此类的问题，严峻影响了企业的进一步发展。

为了扭转这一局面，合伙企业决定聘请总经理对企业进行脱胎换骨的治理整顿，其中，财务问题的解决成为重中之重。

我临危受命于组织该企业的财务部。

肩膀上的担子一点都不轻。

经再三思考，其中的症结正是财务运作制度化，于是，我决定分阶段、逐步推进财务部的制度化改革。

· 一、深入调研，把握问题
刚刚进入该企业的初期，我必须先了解其中真实的现状，于是，我从五名合伙人着手，多角度旁敲侧击，认真反复询问他们，让他们自己给自己先作个诊断，自检问题之所在。

应该说，作为投资人，当初考虑合伙经营这家企业的目的，或者说出发点，都是良好的，而且，对企业的前景也是共同看好的。

为什么刚经营了一年的时间，就出现这样或者那样的问题呢？其实，他们心里都很清楚，而且，他们都一致认为是原来家族经营遗留下来的问题。

合伙经营后，所出现的问题，也是所有合伙企业运作到一定阶段，几乎必然会出现的特征性问题。

俗话所说的“合久必分”，也就是来源于此。

不过，该企业还没有到要分开的阶段，而且，城市管理的需要，也不答应他们走回头路。

接着，除了到企业总部财务部门，我还深入基层，到下属各供应站去，进行实地调研，持续进行了约一周的时间。

最后，拟定相应的改革方案，由“董事会”一致通过，正式委托我全权处理。

我所列举的问题分为以下几个方面：
· （一）人事及其管理问题
首先，没有专责财务部，没有专业财务人员。

财务账目等光凭经验处理，没有合理的回避和应有的规范，支出比较随意，会计汇总、做账不及时，造成问题反应滞后。

加上五人合作经营，每个人都希望身居要位，特别是控制财务大权，最终相互产生了猜疑。

另外，企业中大部分岗位都是五个合伙人的亲朋挚友，或者当初各自经营时的近卫部队，或者多年的元老级人物，造成了经常性的政令不通，不是“无规可循”，而是“有规不循”，或者“有规难循”。

特别是财务上的表现特别突出。

经常性地出现专责人员不专，随时随意地变换，往往由于夫妻或兄弟姐妹等直系亲属关系凌驾于工作关系之上，从而，模糊了管理上专人专责的规范，给管理带来了大量意想不到的问题。

（二）现金管理问题
现金流动不畅通，资金经常性地被人为滞留，或者，挪或借为它用。

首先，天天两次，有大量的现金需要从下属各个供应站收回，但是，由于对整个收款流程的纪律不严，对收款人的约束力不够，往往出现一天只收一次，或者隔天才收一次，甚至数天之后才下去收取现金的情况，造成大量现金滞留在各供应点财务手上。

不但影响了现金的正常流动，也明显增加了由此而带来的，种种不必要的风险。

· 其次，货款在回笼过程中，突出的是现金问题，经常被五名投资人之一，以某种理由“借”为它用。

因为一开始没有把住关口，所以，这个缺口越来越大。

如今，不但没有分红，甚至出现收入帐户亏空的现象，而且在供货方还留下了一大笔货款等待支付。

实际上，并非生意没有赚钱，而是资金严重被占用了。

再加上财务各帐的滞后，财务管理一塌胡涂。

（三）货款回收问题
销售方面，有很大一部分的月结客户，往往因为对合同执行的跟踪不力，本来当月应该按合同结清上一期的货款，却往往因为客户向其中某个合伙人求情的缘故，没能采取适当的止损措施，或者直接就是一边采取了措施，适当停止向该客户供货，另一边却按某个合伙人的意思继承供货。

下面的供应站往往无条件听命于合作前的所属老板。

于是，很多的货款被滞留在外，无法及时收回。

不可避免地出现了无法弥补的呆帐、坏帐、死账，严重影响了合伙人的信心。

问题（二）（三）造成的直接结果就是，采购完成后，一段时间，需要支付货款时，才发现收入帐户是亏空的，现金支付能力明显不够，往往需要通过开具期票来支付货款。

（四）费用管理问题· 另外，头痛的问题还有费用管理问题。

集中体现在管理不规范，流程不执行，虽然要求费用支出需经过多人同意签字方可，但是，往往是事后才回归应走的“财务流程”，经常是月底某个合伙人忽然出具一大堆的费用单据，令管理者“手足无措”，因此，经常性的费用支出等透明度不够，也就大大降低了合伙人之间的信任度。

通过前期“望闻问切”的细致工作，我归纳总结了上述四大症结问题。

接下来，就是要开处方，对症下药了。

· 三、执行与反思
自从上述措施形成制度，在企业内正式推行，在坚持“用人为贤，但不避亲”的前提下，企业的管理真真正正地上了一个台阶。

到目前为止，“董事会”对我的工作还是相称满足的。

管理上，我遵循三令五申的办法，每一个制度的建立，都大致要经过草拟、讨论、修改、颁布、试行、正式执行等阶段，对违犯者，一次警告，并做自我检讨；二次照章处罚，留岗察看；三次换岗或者劝退，不得有异议。

每个制度先以通知附件的形式发下去，相关被约束人必须签字确认对制度的理解和执行无异议。

在试行期内，试行期一般为一周，可以提出有益的建议。

执行期内，除非必须，否则照章执行，按章处罚。

在管理过程中，我经常思考以下一些命题。

所谓管理，归根到底，是人的管理。

所有的制度都是要靠人去执行，否则，没有了执行，再完善的制度都会成为是一纸空文。

而企业内部会计制度是企业管理制度的重要组成部分，是详细指导一个企业会计工作的规则、方法和程序的规范性文件。

这些制度文件，要靠流程去规范，更要靠人对流程的实现。

可是，在运作的过程中，不可回避的问题，就是该企业本身的性质和生存环境所决定的固有特点。

企业内部管理必须充分体现以人为本，强调“仁爱”与“和谐”，强调沟通和感情的交流，从而减少管理者与被管理者之间的隔膜，才能有利于把企业建设成强有力的群体，充分调动其中每一个人的积极性，并最终实现企业的经营目标。

· 就这样，制度的执行，必然地存在一个“度”的考量。

并不是百分之一百的制度化，才是企业运作和管理良性循环的必要选择。

在制度执行的过程中，相对的灵活性往往是必要地选择。

因为该企业究竟不是完全意义上的股份制企业，也是松散型，通过某些相关约束来维系的联合体。

这些相关的约束，包括政府相关职能部门的暗示、合伙人之间的良好私人关系、合伙人对市场前景理解的默契等等，都是主观性的，而非客观性的。

这也就造成了“用人为贤，但不避亲”的现状。

当然，管理是源于实践。

实践的必然就是修正管理。

在业务运作和企业管理过程中，必须时刻面对现实的需要。

只有符合现实的需要，才能实现有效的管理。

财务制度的执行也是如此。

企业作为私人性质的合伙企业，有它管理上的特点，所以，真正的管理只能是一定度量之内的管理。

只要是能实现经营目标的管理才是真正有效地管理，也才是真正符合投资者需要的管理。