汇仁集团副总经理陈冰郎访谈记录

汇仁集团副总经理：陈冰郎

时间：2001年12月6日下午

一、对咨询项目的看法：

一个中介：解决一些问题，局外人看这个问题，或者从企业来讲，第三方更好讲一点。但要解决问题还是要靠企业自己。看企业发展到一个什么程度。

在企业小的时候，企业可以一下子插到底，但有一定规模以后，虽然现在有层级，但我和中层的沟通都少，试试看咨询公司是如何评价这些问题的，还有没有其它的问题，更多的是非种偿试，解决的好就好，但解决得不好，也不能怪咨询公司。它们只是发现企业的一些问题，提供解决问题的一种思路。

二、汇仁的发展过程：

在销售体系这一块，我一直做的是销售，财务、人事、行政管理我很少涉及。汇仁有自己的特色，我们基本是以市场为导向，前期对销售投入比较大，先做无形资产，再做有形资产。压低产品价格，并不是做假药，特别是中成药这块，94-96年我们建了许多附属厂，实行低价格竞争策略。

建品牌这块，企业必须有资金基础，我们注意到必须要有新产品，关键是产品的疗效，我们也是做过调整研的。开发产品不一定是开发新的品种，产品定位于中成药，兼顾西药，一旦工业化生产就不叫技术了。入世以后，老外进来的全是新内容，大的企业该进来的早进来了，西药这块可以做，有劳动力、市场优势，发的是农民的财，农村还是缺医少药。12月1日新的药品法，广告这块有限定，8％的限定，定位在健康产业，中药属健康产业的细分，汇仁现在整个都是OTC，但政策上有规定限制。对处方药，国家虽然也出政策限定，但我们明年要把处方药的网络建起来，依据是汇仁企业的实力，企业的品牌，有两个四类新西药了，是消炎药。妇女卫生用品也是一块，过完春节以后，上市，明年有六到八个新产品。

工业、商业、种植三个平台，工业里边是定位于健康产业，不一定是中药产品，包括保健品；商业平台，面临着洗牌，我们收了几个商业公司，也是为了

联网，它是一个非常密切的产业链，有物流、资金流、信息流，研发营销公司是试金石，是信息窗口。商业本身可以做大，美国的四大公司占了美国的90％以上，个体户要它在三到五年慢慢死掉，首先在XX要把小的商业公司整死、收编，要清理门户，未来要联起网来做。和国有比我成本低，和私营比我有资金优势，但我缺的是人和规模，我充满面自信，我特别关注私有的商业批发公司，XX的九芝通，它可以做到18个亿，有2％的利润率，以工业利润支持商业，以商业的信息支持工业；第三个平台，种植业这块，它总是朝利好的方向发展，要提高中成药的质量从源头抓起，国家的标准是由企业来推路，我们和国家的政策接触，药材叫做工业品，也可以叫商品，资源的垄断优势，中药里边有40个大品种，但有些小品种肯定是独家，它是产业，目前没有谁把它做大。这三大平台，是未来涉及入其它行业的基础，房地产这块我们没有优势。三大平台具体的数字没有概念，我们并不关注，种养这块比较慢，商业明年会见效，工业这块见效比较快。我们的新产品都是适用人群比较大，企业还是以经济效益为基础。

三、企业战略的问题：

关键的问题是人，还是人才，不是管理体系，专业、技术、管理人才。我们自己在找，还有通过猎头去找，就是人才跟不上，人才总是跟着跑。人才归过类，开发、管理、市场运作的都缺乏。

集团的管理架构上：阶段上进行细分，还有根据人才来细分，前期我们结构比较乱，一套人马几套牌子，这是前期时应该是这样，未来的三个事业平台肯定是单独的。

在管理流程上，管理幅度上，我们讲层级管理，但要讲究成本，是你中层管理的事情你就管，是高层管理就我管，在沟通这块要和管理结合起来，引导一帮人，教育一帮人，培养一帮人，我现在分管整个销售和供应和营销公司。在同级的沟通存在问题，部门之间存在扯皮现象，上下沟通这块还好，因为我即是业主也是经营管理人。

决策管理委员会：财务、供应、销售和高管层，有些人的知识层面比较单薄，沟通也是一种学习，单向沟通不好，一个是相互了解其它部门，横向沟通信息不畅通。

商业和工业的流通是两大体系，各走各的，未来的嫁接点还是看发展。基

于国家的法规，真正从药品这块销售看，现在销售体系都要淘汰，健康产业做健康产品，可以从法规上规避这些要求，工业体系的销售和商业体系的销售是不同的，我们主要是化解这些风险。

“仁者爱人”：企业文化和做人一样，得理也要饶人，要宽以待人。企业文化的内涵上有要新的含义，这个我没有细想，但要有一定的度。对员工、股东、客户、社会要有新的含义。