联合利华企业战略的推动者和实现者
山东省莱芜一中2012届高三下学期4月份质量检测文综试题
山东省莱芜一中2012届高三下学期4月份质量检测文综试题2012.04 本试卷分第I卷(选择题)和第Ⅱ卷(非选择题)两部分，共11页，满分240分．考生用时150分钟。
考试结束后，将本试卷和答题卡一并交回。
答卷前，考生务必将自己的姓名、准考证号、考试科目填涂在试卷和答题卡规定的地方。
第I卷(必做，共100分)注意事项：1．每小题选出答案后，用2B铅笔把答题卡上对应的答案标号涂黑，如需改动，用橡皮擦干净以后，再涂写其他答案标号。
不涂答题卡，只答在试卷上不得分。
2．第I卷共25小题，每小题4分，共100分。
一、单项选择题北京时间2011年10月23日18时41分，土耳其发生7．3级地震(震中见图)，造成了巨大的人员伤亡和财产损失。
读图回答1～2题。
1．下列叙述正确的是A．地震发生时，震中的区时是6时41分B．地震发生日当地昼长夜短C．地震发生日至次年元旦期间，地球公转速度会越来越快D．地震发生后，晨昏线与赤道的夹角呈增大的趋势2．土耳其位于地震多发地带，主要原因是该地处于A．亚欧板块与太平洋板块交界处B．亚欧板块与印度洋板块交界处C．亚欧板块与非洲板块交界处D．亚欧板块、印度洋板块和非洲板块交界处在北太平洋海域，由人类产生的难以降解的塑料垃圾漂浮到此堆积而成的“太平洋垃圾大陆”（见下图）正在诞生，面积不断扩大中。
完成3～4题。
3．下列有关“太平洋垃圾大陆”形成的叙述，最不可信的是：（）Ａ．位于北太平洋以副热带为中心的大洋环流系统的内部Ｂ．主要位于副热带无风带，漂浮物不易扩散Ｃ．组成“太平洋垃圾大陆”的漂浮物主要来自亚洲和北美洲Ｄ．“太平洋垃圾大陆”形成过程中，下降流占主导地位4．Ａ海域若有一大范围渔场，用洋流剖面示意图来解释其成因，应是：（）下图为某大陆沿45°纬度在地质历史时期从古至今四个阶段的地形剖面示意图。
读图回答5～6题。
5．图①中大陆上的植被是A．亚热带常绿阔叶林B．温带落叶阔叶林C．亚热带常绿硬叶林D．亚寒带针叶林6．导致图①和图④大陆东岸植被变化的根本原因是A．洋流分布B．地壳运动C．海陆位置D．大气环流下图为孟加拉国降水量分布图（a季10—3月，b季6—9月）。
企业如何做到“既要又要”
156《商业评论》2024年2/3月SMR 专刊决策作为公司领导者，我们总是要面对各种各样的选择。
我们应该投资于A 市场还是B 市场？推出奢侈品还是大路货？为个人还是团队提供激励？是仅限于招收大学毕业生，还是物色虽无大学文凭但具备专业技能的人才？虽然在做出这些选择时需要慎重考虑，但它们从本质上来说是简单明了的。
一些管理思想家认为，在这个越来越复杂的世界里，插图：123R F 斯科特 ● 安东尼（Scott D. Anthony ）面对看似矛盾的两个选项，成功企业会从中发现机会，两者兼顾。
企业如何做到“既要又要”领导者将面临的真正艰难选择可以归结为一类截然不同的问题：悖论。
我们很多人第一次接触到“悖论”这个概念，多半是在艺术或哲学领域。
在《牛津当代英语袖珍词典》中，“悖论”一词的定义是“一个看似荒谬或自相矛盾的陈述或命题，经调查或解释后，其事实依据或真实性可能得到证实”。
若是举例说明，它或许会让人联想起苏格拉底的那句名言，“我知道我一无所知”。
悖论琢磨起来可能饶有趣味，但我们并不会经常思考它如何扩展我们作为组织领导者的思维。
然而这种情况正在发生重要变化。
商业学者温迪·史密斯（Wendy K. Smith）和玛丽安娜·刘易斯（Marianne W. Lewis）1572024年2/3月《商业评论》SMR 专刊158《商业评论》2024年2/3月在他们合著的Both/And Thinking 一书中，将悖论定义为“持续存在且相互依存的矛盾”，这意味着悖论至少要包含两个相互关联却又看似矛盾的元素。
伦敦商学院教授埃米尼亚·伊巴拉（Her-minia Ibarra ）描述了“本真性悖论”（au-thenticity paradox ）：领导者被告知为了成功必须保持本真，但本真领导者在发展之路上可能会举步维艰，因为他们极力追求的是忠于自我，而不是成功所需的要素。
一些学者断言，“组织”这一概念本身的核心内容似乎就包含着悖论，因为“一方面，它由独立自由、富有创造力的人类主体构成；另一方面，这些主体之间又渴望形成组织、秩序和控制的关系”。
企业战略的推动者和实现者-联合利华的人力资源管理
企业战略的推动者和实现者－联合利华的人力资源管理联合利华作为全球领先的消费品公司，其成功不仅仅源于优秀的产品和业务运营，还有其卓越的人力资源管理。
在过去的几十年中，联合利华一直将人力资源管理视为企业战略的推动者和实现者，不断强化其人力资源管理体系，为企业的持续发展提供坚实的支撑。
首先，联合利华将人力资源视为楔入企业战略的关键因素。
在联合利华的战略规划中，人力资源管理被明确地列为优先事项之一。
联合利华意识到，只有拥有优秀的人才，才能推动企业发展和实现卓越业绩。
因此，联合利华不仅注重吸引和留住高素质的人才，还通过培训和发展计划来提高员工的能力和专业素养，使他们能够适应企业战略的变化，为企业的长期发展做出贡献。
其次，联合利华注重构建强大的人力资源管理体系。
为了有效地推动企业战略的实施，联合利华建立了一套完善的人力资源管理制度和流程。
例如，联合利华在用人方面，采取了一系列科学、公平的招聘和选拔方法，确保招聘到最适合企业需求的人才；在培训和发展方面，联合利华不仅提供丰富多样的培训机会，还鼓励员工参与职业发展规划，促使员工不断成长和进步；在薪酬和福利方面，联合利华制定了公正合理的薪酬体系，并提供优厚的福利待遇，以激励员工的积极性和创造力。
通过这些措施，联合利华建立了一支忠诚、稳定、高效的人力资源队伍，为企业的战略实施提供强有力的支持。
此外，联合利华注重建立开放、包容的企业文化和员工关系。
联合利华秉持着“尊重每个个体”的原则，鼓励员工参与决策和创新。
联合利华通过定期沟通和反馈、开展团队合作和员工活动等方式，促进员工之间的沟通和协作，营造了一个积极、和谐的工作环境。
此外，联合利华也注重与员工建立良好的关系，尊重员工的权益和声音，为员工提供一个安全、健康、有价值的工作环境。
这种积极的企业文化和良好的员工关系不仅有助于吸引和留住人才，还有效地推动了企业战略的实施。
总之，联合利华将人力资源管理视为企业战略的推动者和实现者，始终坚持以人为本的理念，注重建立强大的人才队伍、完善的人力资源管理体系和积极的企业文化。
五项管理的有关经典案例,简报,小结
五项管理的有关经典案例,简报,小结五项管理是指计划、组织、指挥、协调、控制这五个方面，是管理学中的重要概念。
下面是五项管理的经典案例、简报和小结。
1. 计划经典案例：苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯在推出iPod之前，计划推出一个数字音频播放器，并最终推出了iPod。
他还计划推出一个具有触摸屏幕的手机，并最终推出了iPhone。
这些计划的成功使得苹果公司成为世界最有价值的公司之一。
简报：在计划阶段，管理者需要确定组织的目标和战略，并制定实现这些目标和战略的具体计划。
小结：计划阶段是管理过程中最重要的阶段之一，它为组织的成功和发展奠定了基础。
2. 组织经典案例：丰田汽车公司在生产线上实现了“精益制造”，即通过优化制造流程和减少浪费，提高生产效率和质量。
这种组织方式让丰田汽车公司成为了全球最成功的汽车制造商之一。
简报：在组织阶段，管理者需要确定组织的结构和管理层次，并安排员工的职责和任务。
小结：组织阶段是管理过程中的重要阶段之一，它为组织提供了适宜的结构和管理方式，从而提高了工作效率和质量。
3. 指挥经典案例：超级市场连锁店沃尔玛的创始人山姆·沃顿提出了“客户为先”的理念，并通过多种方式实现了这一理念。
他亲自与员工交流，向他们传达公司的价值观，并鼓励他们为顾客提供更好的服务。
简报：在指挥阶段，管理者需要指导员工完成任务，并调动员工的积极性和热情。
小结：指挥阶段是管理过程中的重要阶段之一，它为组织提供了适宜的方向和目标，从而提高了员工的工作积极性。
4. 协调经典案例：联合利华公司在全球范围内进行了大规模的合并和收购，并成功地协调了各个业务部门和地区的工作。
他们通过建立更加高效的沟通和协作机制，提高了公司的效率和竞争力。
简报：在协调阶段，管理者需要协调和整合各个部门和业务之间的关系，以确保公司整体运作的顺畅。
小结：协调阶段是管理过程中的重要阶段之一，它为组织提供了协调和整合各个部门和业务之间的关系，从而提高了工作效率和公司的竞争力。
联合利华案例分析
联合利华案例分析联合利华（Unilever）是一家全球领先的消费品公司，总部位于英国伦敦。
该公司成立于1930年，通过其众多品牌在全球范围内销售各种消费品，包括食品、饮料、清洁剂和个人护理产品等。
联合利华的品牌包括阿姆斯特丹、斯多克利、露华浓、达能、喜力、玛氏、蓝月亮等。
在本文中，我们将对联合利华进行深入分析，探讨其成功的原因以及面临的挑战。
一、联合利华的成功因素1. 多元化的产品组合：联合利华拥有广泛的产品组合，涵盖了多个消费品类别。
这种多元化战略使得公司能够在不同市场中取得成功，并降低了对单一市场的依赖性。
同时，这也使得联合利华能够满足不同消费者的需求，提供多样化的选择。
2. 强大的品牌影响力：联合利华的品牌在全球范围内享有很高的知名度和声誉。
这些品牌代表着质量、可靠性和创新，赢得了消费者的信任和忠诚度。
联合利华通过不断投资于品牌推广和市场营销活动，进一步加强了其品牌影响力。
3. 创新和研发能力：联合利华一直致力于创新和研发，不断推出新产品和技术。
公司拥有强大的研发团队和先进的研发设施，致力于提高产品质量、降低成本并满足消费者不断变化的需求。
这种创新和研发能力使得联合利华能够保持竞争优势，并在市场上获得更大的份额。
4. 全球化战略：联合利华在全球范围内拥有广泛的销售网络和供应链系统。
公司在不同国家和地区设有生产基地和销售办事处，以更好地满足当地市场的需求。
这种全球化战略使得联合利华能够迅速响应市场变化并实现规模经济效益。
二、联合利华面临的挑战1. 市场竞争加剧：消费品行业竞争激烈，尤其是在发展中国家市场。
联合利华面临来自其他国际品牌和本地品牌的竞争，需要不断提升产品质量和创新能力，以保持竞争优势。
2. 消费者偏好变化：随着消费者观念的变化和新兴市场的崛起，消费者对产品的需求和偏好也在不断变化。
联合利华需要敏锐地捕捉到这些变化，并及时调整产品组合和市场策略，以满足消费者的需求。
3. 可持续发展压力：随着全球对可持续发展的关注度不断提高，联合利华面临着减少环境影响和提高社会责任的压力。
各公司愿景使命汇总
各公司愿景使命汇总公司愿景和使命对于一个企业的发展至关重要。
它们不仅可以为公司提供方向和目标，还能激发员工的积极性并塑造公司形象。
下面是一些主要公司的愿景和使命的综合概述。
1. 谷歌（Google）使命：通过使全球的信息普遍可及和有用，谷歌的使命是让人们能够找到他们所需的信息。
愿景：谷歌的愿景是构建一个开放、无边际、无国界的信息共享空间，以实现信息的普遍无障碍。
2. 苹果（Apple）使命：通过创新带来世界上最好的个人电脑产品，革新传统的方式，改变人们工作、学习和创作的方式。
愿景：苹果的愿景是利用技术使世界变得更好，以及为全球用户提供创新和高品质的产品。
3. 亚马逊（Amazon）使命：成为全球最客户至上的公司，提供广泛的产品和服务，以满足客户的需求。
愿景：亚马逊的愿景是建立一个地球上最客户至上的公司，提供无与伦比的选择、价格和便利性。
4. Facebook5. 微软（Microsoft）使命：帮助个人和企业实现他们的更大潜力。
愿景：微软的愿景是通过提供创新的软件、服务和解决方案，推动人们和企业实现创造力的极限。
6. 可口可乐（Coca-Cola）使命：通过为全球消费者提供无与伦比的饮料体验，创造持续增长和价值。
愿景：可口可乐的愿景是成为全球最受欢迎的非酒精饮品公司，并通过范围、速度、效率、协作和卓越来引领行业。
7. 联合利华（Unilever）使命：通过可持续发展帮助世界上的人们生活得更好。
愿景：联合利华的愿景是通过通过实践可持续发展的商业模式，促进经济增长和社会福祉。
8. 特斯拉（Tesla）使命：加速可持续能源的推广和电动交通的过渡，以应对气候变化的挑战。
愿景：特斯拉的愿景是建立一个没有化石燃料车辆的未来，并通过提供高性能、环保的电动车辆来改善人们的生活。
9. 三星（Samsung）使命：致力于通过技术的创新丰富人们的生活，帮助他们实现他们的梦想。
愿景：三星的愿景是成为全球最佳科技公司，并通过提供创新的产品和服务来改善世界。
联合利华供应链管理策略探析
联合利华供应链管理策略探析一、联合利华供应链管理的优势1. 全球化采购优势联合利华构建了广泛的全球供应商网络，不仅实现了原材料的多元化采购，降低了采购成本和风险，而且通过与供应商建立长期稳定的合作关系，增强了供应链的可靠性。
2. 强大的研发实力作为全球日化产品的领导者，联合利华持续投资于研发，拥有创新的产品线和市场洞察力。
这使得联合利华能够精准预测市场趋势，有效控制库存，降低运营成本。
3. 完善的质量控制体系联合利华对质量的控制是全球领先的，其严格的质量管理体系确保了从原材料采购到产品生产每一个环节的高标准执行，为产品赢得了广泛的信任和市场优势。
4. 高效的物流体系联合利华全球化的物流体系通过优化运输路线和仓储效率，大幅降低了物流成本，提升了物流速度，确保了企业能够迅速响应市场变化，满足消费者的即时需求。
二、联合利华供应链管理的挑战1. 供应商管理挑战管理众多供应商之间的关系并确保供应链的高效运转，对联合利华来说是一个持续的挑战。
为了应对这一挑战，联合利华采用了供应商评价体系和定期沟通的机制，以加强与供应商的合作关系。
2. 气候变化和可持续发展压力在全球气候变化和可持续发展的大背景下，联合利华必须在供应链管理中采取更为环保的措施。
为此，联合利华制定了一系列环保目标和政策，如减少碳排放和提高资源利用效率，致力于建立绿色供应链。
3. 市场需求波动风险快速消费品市场的需求波动给联合利华的供应链管理带来了不确定性。
为了应对这一风险，联合利华加大了市场研究和数据分析的投入，以提高市场预测的准确性，并通过灵活的供应链策略来适应市场的变化。
三、联合利华供应链管理策略1. 供应商选择与关系管理联合利华通过严格的供应商筛选标准和建立长期合作关系，确保了供应链的稳定性和可靠性。
联合利华还采用金融工具对冲价格风险，并通过信息化手段加强供应链的透明度和协同性。
2. 供应链协同与集成通过实施先进的ERP系统和探索无人机等新技术在物流领域的应用，联合利华实现了供应链各环节的信息共享和业务协同，提高了整体效率和响应速度。
市场营销环境分析习题
第二章市场营销环境分析一、判断题1、市场营销环境是指与工商企业营销活动有关的外部因素和条件。
（）2、微观市场营销环境大致包括五个方面内容：政治环境、竞争环境、经济环境、法律环境、供应企业等。
3、人口是构成市场的首要因素，在收入不变的前提下，人口越多，市场规模及潜力越大。
4、人口数量决定的市场的规模和潜力，所以人口的增长对企业营销的影响是正面的。
（）5、城市化程度是指城市人口占全国总人口的百分比。
（）6、消费者的购买力就是指消费者的收入水平。
（）7、个人可任意支配的收入，是指个人收入扣除税款、非税性负担以及维持个人与家庭生存必须支出后的余额，是影响消费结构的重要因素。
（）8、企业营销人员在分析消费者收入时，要区分“货币收入”和“实际收入”，实际收入对购买力影响较大。
（）9、恩格尔系数是用以衡量一个国家、地区、城市家庭生活水平高低的参数。
10、优化的消费结构是优化的产业结构和产品结构的客观依据，也是企业开展营销活动的基本立足点。
（）11、消费者信贷实际上是消费者提前实现了未来的收入。
（）12、企业要加强科技环境的研究，因为某些技术的出现，可能给人们的生活方式和企业的营销活动带来很大的改变。
（）13、新技术革命，既会给企业市场营销创造机会，也会带来威胁。
（）14、自然界的所有资源都是无限的，也是可再生资源。
（）15、企业营销人员要了解目标市场消费者的宗教信仰状况、要重视不同的宗教信仰与禁忌，从而把握机会和采取措施避免和减少危险，趋利避害的开展营销活动。
（）16、政治局势主要对从事国际营销活动的企业有影响，而对于在本国经营的企业影响不大。
（）17、当前企业营销活动面临的法律环境有两大特点：立法增多、法律体系越来越完善；政府的执法机构越来越多。
（）18、供应商是指向企业及其竞争者提供产品和服务的企业和个人。
（）19、企业在选择供应商时必须注意使自己的供应商多样化。
（）20、营销中介就是那些为企业的营销活动提供服务的企业和机构，如广告公司、市场调研公司、各种广告媒介及营销咨询公司。
联合利华在中国的营销组合策略
联合利华在中国的营销组合策略摘要：联合利华作为全球性的跨国大公司，在走中国本土化道路的过程中可谓费尽心机，推出一系列的营销组合。
“有家，就有联合利华”的产品理念，将中国本土品牌提升为国际品牌的不止探索，使得它形成了三大主要业务。
在竞争日益激烈的消费品市场中，除了大规模的促销、广告策略外，公共关系的营销却被很多公司所忽视。
而联合利华却正是很好的将三者结合，在保留原来品牌的坚实内涵的同时，更赋予品牌创新现代专业的附加值。
关键词：营销组合、产品理念、促销广告策略、公共关系营销。
(一)联合利华（中国）简介联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。
如今，公司已在中国投入了10亿美元。
今天，联合利华在中国的业务主要分为三块：家庭及个人护理用品。
联合利华股份有限公司，本部在上海，联合利华拥有股权77%，上海轻工控股（集团）公司控股23%。
生产个人护理产品，品牌有中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺；合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光。
冰淇淋。
和路雪（中国）有限公司，联合利华独资企业，本部在北京，并在北京、广州和江苏太仓设有工厂，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋。
食品。
联合利华百仕福（中国）食品有限公司，联合利华独资企业，本部在上海，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。
从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4，000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。
这些品牌分别为家庭及个人护理类的：中华、旁氏、力士、夏士莲、奥妙、多芬、洁诺、金纺和芳草；食品类的：立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶；冰淇淋类的：和路雪和蔓登琳。
联合利华企业分析报告
联合利华企业分析报告1. 公司背景联合利华（Unilever）是一家全球性的消费品制造商，总部位于英国伦敦与荷兰鹿特丹。
成立于1930年，是世界上最大的快速消费品公司之一。
联合利华在全球拥有超过400个品牌，涵盖食品、饮料、家庭护理和个人护理等多个领域。
2. 经营模式联合利华的经营模式在全球范围内都非常成功。
公司通过多个独立的企业单元运作，每个单元可拥有自己的产品、品牌和团队。
这种分散式的管理结构使得联合利华能够更好地应对不同地区和市场的需求，并提供针对性的产品和服务。
另外，联合利华还与各类分销商、供应商和零售商建立了稳固的合作关系，通过合作共赢的模式实现了市场覆盖的最大化。
同时，公司积极投资于新技术和研发，以提高产品质量和创新能力，为消费者提供更好的体验。
3. 品牌优势联合利华在全球范围内拥有诸多知名品牌，这些品牌凭借其卓越的品质和良好的信誉获得了广大消费者的认可。
其中，无处不在的家庭品牌如明治（Meiji）、杜莎（Dove）等深入人心。
这些品牌凭借其在市场中的领导地位，带来了稳定的销售和持续的利润。
此外，联合利华注重环保和可持续发展，积极推行可持续生产和消费的理念。
公司倡导资源的节约和环保生产，通过可持续发展来实现经济效益、社会效益和环境效益的协同增长。
这种可持续发展的战略不仅符合当下的环保潮流，也为公司树立了良好的企业形象。
4. 市场竞争力联合利华在全球范围内都具备强大的市场竞争力。
首先，该公司在全球拥有广泛的渠道和销售网络，能够更好地满足消费者需求。
其次，联合利华拥有丰富的品牌组合，可以提供各类产品和解决方案。
最后，公司投资于广告和宣传，加强品牌形象建设，提高市场知名度和美誉度。
与此同时，联合利华还利用自身的规模优势，通过降低成本来提高竞争力。
利用全球采购和生产网络，公司能够更有效地管理供应链，确保产品质量和供应的稳定性。
通过规模的优势，联合利华可以获得更好的采购价格，并降低制造成本。
5. 发展前景联合利华在未来的发展前景非常看好。
联合利华组织架构分析ppt
快速响应市场变化
随着消费者需求和偏好的不断变化，组织需 要迅速调整策略和产品。
多元化业务的整合
联合利华涉及多个业务领域，如何有效整合 资源和管理成为一大挑战。
技术变革与创新
新兴技术对传统业务模式构成威胁，组织需 不断创新以适应变化。
对策与解决方案
建立敏捷组织
通过优化流程和决策机制，提 高组织对市场变化的响应速度
联合利华组织架构分析
• 联合利华简介 • 联合利华组织架构 • 联合利华组织架构调整 • 联合利华组织架构的挑战与对策 • 结论
01
联合利华简介
公司历史与发展
01
19世纪末创立于英国，初期以肥皂和人造黄油制造 为主。
02
20世纪初开始多元化发展，涉足食品、个人护理和 家庭护理用品等领域。
03
20世纪末至21世纪初，通过并购和合作进一步扩大 业务范围，成为全球领先的消费品生产商之一。
灵活应对市场变化
联合利华的组织架构具有一定的 灵活性，能够快速应对市场变化 和抓住商业机会。
03
联合利华组织架构调整
历史上的组织架构调整
1930年代
联合利华的前身利华兄弟公司在美国成立， 以生产和销售肥皂和人造黄油为主。
1970年代
联合利华开始进行大规模的跨国并购和业务拓展， 组织架构也随之调整，以适应全球化战略。
01
03
其他企业可以借鉴联合利华的数字化转型和科技创新 战略，加强数字化转型和科技创新投入，提升企业竞
争力和市场地位。
04
其他企业可以借鉴联合利华的品牌管理和渠道营销策 略，提升品牌影响力和渠道掌控力，实现可持续发展。
THANKS
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03
联合利华 组织架构
联合利华组织架构联合利华是一家全球知名的跨国消费品公司，总部位于英国伦敦。
该公司的组织架构是一个多层次的体系，包括顶层管理层、中层管理层和基层员工。
顶层管理层是联合利华的决策层，负责制定公司的战略和发展方向。
顶层管理层由董事会和执行委员会组成。
董事会是公司的最高决策机构，由一群经验丰富的董事组成，包括独立非执行董事和执行董事。
董事会主席是公司的最高领导人，负责领导和指导公司的发展。
执行委员会则负责执行董事会的决策和管理公司的日常运营。
中层管理层是联合利华的核心管理层，负责具体业务的运营和管理。
中层管理层包括各个业务部门的总裁和副总裁，他们负责制定和执行各自部门的业务计划和目标。
中层管理层还负责协调不同部门之间的合作，确保公司整体运营的顺利进行。
基层员工是联合利华的最底层，是公司运营的基石。
基层员工包括生产线工人、销售人员、市场营销人员等等。
他们负责生产产品、销售产品和推广产品，是直接面对消费者的重要角色。
基层员工的工作效率和质量直接影响到公司的业绩和声誉。
除了上述的核心组织架构外，联合利华还设有一些支持部门，如人力资源部、财务部、法务部等等。
这些部门负责支持和协助公司的日常运营，提供各种支持服务和专业知识。
联合利华的组织架构是一个分工明确、层级分明的体系，每个部门和岗位都有明确的职责和权责。
这种组织架构有助于提高公司的运营效率和决策效率，同时也有利于实现公司整体战略和目标。
联合利华的组织架构体系清晰，层次分明，旨在实现公司的战略目标和业务发展。
顶层管理层负责制定公司的战略和决策，中层管理层负责具体业务的运营和管理，基层员工负责生产和销售工作。
各个部门和岗位之间紧密合作，共同推动公司的发展。
通过这样的组织架构，联合利华能够有效地应对市场竞争和挑战，不断创新和发展，为消费者提供高品质的产品和服务。
联合利华企业发展战略分析及启示
合肥师范学院2012届本科生毕业论文（设计）本科生毕业论文（设计）题目：联合利华企业发展战略分析及启示系 部 经济与管理学院 学科门类 经济学 专 业 国际经济与贸易 学 号 0806211069 姓 名 王坤 指导教师 陈蓉2012年5月20日装订线联合利华企业发展战略分析及启示摘要1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司组建了Unilever (联合利华) 集团。
经过八十三年的发展，如今，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一。
联合利华始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展，它的产品种类涵盖了我们日常生活的各个方面。
分析联合利华在中国的战略选择和运用，对于解答联合利华何以赢在中国至关重要，因此联合利华（中国）战略的分析具有深远意义，它可以给我国企业很多启示。
本文基于联合利华在中国本地化经营取得显著成就的背景，通过研究联合利华在中国的一些经典案例，分析其在中国市场战略选择和运用的合理性，并针对其不足之处提出相应对策。
对联合利华（中国）战略的分析，可以明了它在中国市场成功所在：成功的本土化经营、科学的品牌管理、独到的营销策略等等，也加深了对联合利华差异化战略实施不足的认识。
这些结论的得出意义重大，联合利华的成功经验和失败教训很值得我国企业总结和借鉴，可以为我国本土企业的经营壮大提供重要启示。
关键词：联合利华战略分析启示ABSTRACTUnilever group is established by the Dutch Margarine Unie company and British Lever Brothers company in 1929.After 83 years of development，it becomes one of the largest consumer products manufacturers in the world nowadays. Unilever to return to China, always set being a Chinese multinational company as its target, and have achieved remarkable progress; his product category covers many aspects of our daily life. Studying its unique Chinese strategy is of great importance for answering what makes Unilever achieve greatly in China, so Unilever in China's strategy pattern is of far-reaching significance. This article is based on the background that Unilever has already achieved so much in china，to study China's strategy pattern of Unilever, probe into its China's development strategy and the rationality of its strategy choice. More importantly, the studying of Unilever’s strategy in china provides important reference for our local enterprise business to develop.Keywords: Unilever Strategy analysis Reference目录前言 (1)一、背景分析 (2)（一）企业发展战略基本概述 (2)（二）联合利华在中国的发展背景 (2)二、联合利华发展战略分析 (4)（一）营销战略分析 (4)（二）品牌战略分析 (7)（三）本土化战略分析 (8)三、联合利华发展战略对中国企业的启示 (10)（一）国际化发展 (10)（二）加强品牌管理 (10)（三）承担社会责任 (11)（四）加强市场营销管理 (11)总结 (14)参考文献 (15)前言我国加入WTO后，国际市场国内化、国内市场国际化的潮流势不可挡。
战略合作：实现共赢的合作伙伴关系
战略合作：实现共赢的合作伙伴关系引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业意识到与其他组织建立合作伙伴关系的重要性。
这种合作可以帮助企业实现增长、创新和市场扩展。
在这其中，战略合作是一种具有长期性和战略性的伙伴关系，可以带来双方共赢的结果。
本文将探讨战略合作的概念和优势，并提供一些成功实施和维护这种合作关系的建议。
什么是战略合作？战略合作是指企业或组织之间基于共同利益和目标而建立的长期合作关系。
在这种合作关系中，双方共同制定战略规划和目标，并通过协作共同实现这些目标。
战略合作的关键是以长期合作为基础，通过共享资源、技术和市场等方面的优势，共同创造更大的价值。
战略合作的优势战略合作可以为参与方带来多方面的优势。
以下是一些常见的优势：1.资源共享战略合作可以使参与方共享各自的资源。
这包括技术、知识、人力、资金和渠道等。
通过资源的共享，参与方可以更有效地利用资源，并在创新和市场扩展方面取得优势。
2.风险共担在战略合作中，参与方共同承担风险。
这是因为合作方共享一些目标和责任。
通过共同分担风险，参与方可以减轻单一企业面对压力的情况，并找到解决问题的更好方式。
3.市场扩展战略合作可以帮助企业进入新的市场，并扩展现有市场的份额。
通过与合作伙伴合作，企业可以利用对方在市场渠道、品牌建设和客户关系方面的优势，共同实现市场的拓展和业务的增长。
4.共同创新战略合作有助于双方进行共同创新。
通过共享技术、专业知识和经验，企业可以共同探索新的创新机会，提高产品和服务的质量，满足不断变化的客户需求。
实施战略合作的关键要素要成功实施战略合作，有几个关键要素需要考虑：1.共同愿景和目标参与方应共同制定一个愿景和目标，确保他们的合作关系是相互支持和协同的。
这样的共同目标可以为双方提供共同的方向，从而确保合作关系的稳定和成功。
2.互补性和互利性合作方应具有互补性的资源和能力，以便彼此之间可以相互促进和增强。
双方应该从合作中获得实际的利益，而不是单方面的利益。
管理沟通案例联合利华沟通
近年来，各跨国公司在全球一体化经营战略下，纷纷通过设立中国研发中心使中国市场的生产制造、研发和运营销售与全球接轨，在大幅提升生产效率的同时也降低了运营成本。
而作为世界500强企业的联合利华，也建立了中国研究发展中心，因地制宜开发符合中国市场需求的产品，以满足中国区业务持续增长的需要。
为了实现在中国的新一轮飞跃，联合利华为其在上海的中国研究发展中心新办公研发大楼全面部署思科统一通信及无线网络基础平台，通过这一全新的语音、数据融合的网络平台，在大幅提升内部沟通协作效率、进一步降低运营成本的同时，也将为联合利华带来全新的工作方式。
作为世界最大的快速消费品公司之一，联合利华在中国的业务不断深入，研发中心的内外沟通量日益增多，然而原有电话设备、语音邮件和呼叫中心系统已远远不能满足包括语音、数据、视频在内的多样化通信方式的需要，同时对网络平台的整体化、高性能、安全可靠、易于管理、可扩展的需求也在日益增大，因而建立一个统一的融合网络通信平台对增强联合利华的自身竞争力和在全球市场的快速反应能力至关重要。
根据联合利华中国研发中心新办公研发大楼对网络的具体需求和现实的可执行性，思科为联合利华设计了一整套稳定而高效的统一通信及无线网络解决方案。
通过融合的数据、视频的IP语音技术能够简化网络管理，并能够由此带来开支的节省，为联合利华进一步减少运营成本。
在方案中，联合利华采用了具备留言和即时电话会议等先进通信功能的Cisco 7911G、7941G和7937G IP电话，并采用Cisco Call Manager呼叫管理器进行全网呼叫的管理和控制，同时通过思科ATA 186模拟电话适配器将原有电话和传真机连接至基于IP的电话网络，为联合利华对内和对外通信带来了便利，也通过网络管理的优化进一步降低了成本。
部署完成后，无论任何员工出差到全国各地任何一家分公司，只要在分公司办公室任何一个IP话机上输入自己的个人信息，就可以把该IP电话变为自己的分机号码，让客户或同事能够随时找到自己，以保证业务联络的不间断。
企业会计如何为公司创造价值
企业会计如何为公司创造价值企业会计如何为公司创造价值创造公司的价值是每一位员工都要做到的事情，企业的会计是怎么喂公司创造价值的呢小编为你带来了会计如何为公司创造价值的相关知识，这其中也许就有你需要的。
管理会计如何为企业创造价值管理会计的目标是通过提供有用信息，运用管理会计工具方法，充分发挥管理会计解析过去、控制现在和筹划未来的职能，支撑相关决策，强化和完善管理控制，促进业务协同，以实现单位战略。
企业管理会计应当持续创造价值。
那么，什么是价值就成了企业管理会计的一个基本问题。
细细思考，在管理会计研究中，我们很少有对价值进行过定义、界定和明确。
我们在很多场合泛泛地运用价值价值量等概念，但是在实际工作中，这些概念过于宽泛无法界定同时又很难用技术工具衡量，因此这些概念在管理会计实务工作中显然无法使用。
管理会计中的价值特征笔者认为，企业管理会计中的价值，应该能满足我们通常所说的会计的确认、计量、记录和报告等需求，至少具备以下几个基本的特征。
一是可以明确界定，有比较确切的内涵和范围，即会计所说的确认。
虽然管理会计的确认标准可以根据企业需求确定而不一，但能够确认应该还是管理会计的一个基本要求。
二是具有很强的包容性，能够通用于管理会计的各个领域，包括营运规划、管理决策、成本控制、预算管理、绩效评价等。
我们不能在管理会计的不同环节、不同领域使用不同的价值概念，否则根本无法建立起系统的管理会计应用体系。
三是可以计量，这也是管理会计的价值最重要的一个特征。
管理会计与战略管理、人力资源管理、营销管理等最主要的专业区别之一就是计量，否则，管理会计将与其他的管理混合在一起。
比如，营销管理中常用的顾客价值概念，虽然对于营销管理非常有用，但是顾客价值在实际中很难计量，也很少有企业甚至几乎没有企业可以计算出顾客价值。
如果管理会计中的价值也是模糊而难以计量的，那么管理会计就失去了应有的技术含量，在实践中也很难发挥良好的作用。
如果管理会计不具备计量的特征却又插手企业的方方面面管理活动，会给人造成一种企业所有的管理活动都可以纳入管理会计范围、管理会计什么都可以管，但是管理会计实际上又什么都管不了的情况。
高等教育自学考试管理类模拟题2020年(140)_真题-无答案
高等教育自学考试管理类模拟题2020年(140)(总分100,考试时间120分钟)一、单项选择题1. 1.人口资源、人力资源、人才资源三者之间的数量关系为【】A. 人口资源＞人力资源＞人才资源B. 人口资源＞人才资源＞人力资源C. 人才资源＞人力资源＞人口资源D. 人才资源＞人口资源＞人力资源2. 2.作为人力资源的人，能够从事劳动的自然时间被限定在其生命周期的中间一段，而且无论哪类人力资源，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。
这表明人力资源具有【】A. 生成过程的时代性B. 开发对象的能动性C. 使用过程的时效性D. 闲置过程的消耗性3. 3.下列关于ERG理论的具体观点，不正确的是【】A. 关系需要得到的满足越少，对生存需要的渴望就越强烈B. 生存需要得到的满足越少，对关系需要的渴望就越强烈C. 成长需要得到的满足越少，对关系需要的渴望就越强烈D. 关系需要得到的满足越多，对成长需要的渴望就越强烈4. 4.某超市的员工小李迟到了，超市经理严厉地批评了他。
这个事件表明管理者采用的控制员工行为的方式是【】A. 正强化B. 负强化C. 忽略D. 惩罚5. 5.当客观事物符合人的需要时，人们就会产生满意、愉快、欢乐等情感；反之，就会产生忧郁、沮丧等消极情感。
因此，管理者在工作中要注重“情感投资”，增强员工的认同感。
这是指精神激励方法中的【】A. 目标激励B. 情感激励C. 考核激励D. 表扬激励6. 6.打字员开始打字时要接通电源，把电脑打开；操作工在进行工作之前要熟知各种机器的操作方法。
这属于【】A. 工作要素B. 工作任务C. 工作任务D. 职位7. 7.通过对动作和时间的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化、专业化的操作内容和程序，并对工人进行培训和激励，使工作保持高效率。
这种工作设计方法是【】A. 工作专业化B. 工作丰富化C. 工作轮换D. 工作特征再设计8. 8.按照人力资源规划的范围大小划分，人力资源规划可分为【】A. 独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划B. 整体的人力资源规划和部门的人力资源规划C. 短期人力资源规划、中期人力资源规划和长期人力资源规划D. 中型人力资源规划和小型人力资源规划9. 9.人力资源规划是整个企业发展规划的组成部分，在其编制与执行过程中，自始至终要同其他因素，尤其是密切关联因素相平衡、协调。
经典外贸成功案例
经典外贸成功案例随着全球化的发展，外贸行业成为了许多企业拓展市场的重要途径。
下面列举了十个经典的外贸成功案例，这些案例展示了企业如何通过创新、市场洞察和合作伙伴关系取得成功。
1. 苹果公司的全球供应链管理：苹果公司通过建立高效的全球供应链网络，实现了产品的快速交付和成本的控制。
他们与全球各地的供应商建立了长期合作关系，确保了产品的质量和可靠性。
2. 亚马逊的跨境电商平台：亚马逊通过建立全球化的电商平台，为卖家和买家提供了便捷的交易环境。
他们通过优质的物流和客户服务，打破了国界限制，实现了全球范围内的销售。
3. 耐克的品牌营销策略：耐克通过巧妙的品牌营销策略，成功地将自己打造成全球领先的运动品牌。
他们与顶级运动员合作，通过赞助活动和广告宣传，树立了强大的品牌形象。
4. 谷歌的全球搜索引擎：谷歌通过提供准确、快速的搜索结果，成为了全球最受欢迎的搜索引擎之一。
他们通过不断改进算法和用户体验，吸引了大量用户并实现了广告收入的增长。
5. 联想的国际并购战略：联想通过一系列的国际并购，成功地扩大了自己在全球市场的份额。
他们收购了IBM的个人电脑业务，并通过整合和创新，实现了业务的快速增长。
6. 宝洁的品牌多元化：宝洁通过不断推出新产品和品牌扩张，成功地实现了全球市场的多元化。
他们的产品涵盖了多个领域，包括个人护理、家居清洁和食品等。
7. 路易威登的奢侈品战略：路易威登通过打造高端奢侈品品牌，吸引了全球富豪和时尚精英的关注。
他们通过限量发售和独特设计，提高了产品的稀缺性和独特性。
8. 联合利华的可持续发展：联合利华通过推动可持续发展，赢得了消费者的青睐。
他们致力于减少环境影响，提高产品的可持续性，并通过公益活动树立了良好的企业形象。
9. 三星的技术创新：三星通过不断的技术创新，成为了全球领先的电子产品制造商之一。
他们投入大量资源进行研发，并推出了一系列创新产品，满足了消费者的需求。
10. 阿里巴巴的国际化战略：阿里巴巴通过建立全球化的电商平台，成功地进军国际市场。
联合利华的企业文化可持续发展与社会责任
联合利华的企业文化可持续发展与社会责任联合利华（Unilever）作为一家全球知名的跨国企业，一直以来致力于实现可持续发展和履行社会责任。
其独特的企业文化在推动公司经营高效运作的同时，也注重环境保护、社会公益和员工福利等方面。
本文将探讨联合利华的企业文化对其可持续发展和社会责任的影响。
一、创新与卓越联合利华视创新与卓越为其企业文化的核心价值观。
公司鼓励员工不断追求卓越，提供良好的创新环境和资源，激励他们提出新的创意和解决方案，从而推动公司在可持续发展和社会责任方面取得突破性进展。
创新在联合利华的可持续发展战略中起到重要作用。
公司通过创新技术和可持续生产方式，致力于减少对环境的不良影响。
例如，联合利华在产品生命周期各个阶段均采用可持续材料和能源，减少了对自然资源的消耗，并实施了高效的废物管理和循环利用机制。
二、多元和包容联合利华致力于构建一个多元和包容的企业文化。
公司鼓励员工不论其性别、种族、宗教或背景如何，都能够融入和发挥自己的潜力。
这种多元化和包容性的文化在实现公司企业目标的同时，也为可持续发展和社会责任奠定了基础。
多元化和包容性的文化使联合利华能够更好地理解和满足不同消费者的需求，确保产品的质量和安全。
公司通过与各个利益相关者进行对话和合作，积极参与社区活动和公益事业，推动社会可持续发展。
三、品牌和声誉联合利华将品牌和声誉视为其企业文化的核心组成部分。
公司秉持诚信、公正和道德的原则，在产品和服务中践行社会责任，确保消费者对其品牌的信任和认可。
联合利华通过持续改进产品质量和安全性，确保消费者的健康和福祉。
同时，公司也通过采取可持续的采购和供应链管理措施，确保与供应商之间的公平贸易，提高劳工条件，保护人权和劳工权益。
四、员工参与和发展联合利华重视员工参与和发展，并将其视为企业文化的重要组成部分。
公司鼓励员工参与决策制定和业务运营，并提供广泛的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
联合利华通过为员工提供良好的工作环境和福利待遇，保障员工权益和福祉。
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（1）最最青睐有激情的人才
快速消费品行业是竞争极为激烈的领域。
联合利华作为快速消费品行业中的佼佼者，其员工提出的创意和策略被快速转化成货架上的产品、媒体上的信息、消费者的反馈以及公司业绩的增长。
在这样的生存背景下，联合利华更需要那些足智多谋、具有商业智慧和创新能力的人才加盟。
“有激情的人才才能胜任我们公司的岗位。
"联合利华（中国）人力资源经理倪铮说。
联合利华鼓励所有员工去获得更大的个人成功和发展。
“公司总是赋予员工更大的责任、更重要的岗位、不同类型的挑战，让员工有机会在不同岗位、不同部门、不同品牌的操作中轮换工作，充分了解企业运作，熟悉联合利华的管理模式和管理理念，获取海外工作经验。
"
（2）最严格应聘面试程序
进入联合利华有两个考评渠道，一个专为应届毕业生设计的，一个面向有经验的工作人员的，这两个渠道都要经历极为严格的面试。
联合利华从全球200多位杰出的联合利华经理人身上总结出了杰出人才的潜质，构成了一个出众才能模型。
出众才能包括合作精神、领导能力、工作热情、学习能力等。
公司人事部根据这个模型来考量应聘者综合素质。
为应届毕业生设计的是管理培训生计划。
如何进入这个计划呢？联合利华有重重关卡：首先，人事部会考察通过网上提交来的申请表，给每一项指标打分，包括学习成绩、奖学金情况、社会实践等，根据总分进行筛选；其次，对通过初步筛选的申请者进行书面测试，主要测试逻辑能力，包括考察语言、数理逻辑等。
测试内容一般委托专业顾问公司设计；然后
是举行首轮面试，主要采用行为面试的方式。
公司资深的高级经理人会担当主考官，他们将根据联合利华出众才能模型的每个层次的要求，评估面试者。
最后还有第二论面试，这次采用“评估中心"的方式，考官则是公司董事会成员，整个过程一般由案例分析、小组讨论和一次一对一面试组成。
对录用有工作经验的人才，联合利华主要采用行为面试。
对专业技术人才，测试其专业技能、逻辑能力。
对经理级以上人才，联合利华将进行职业心理测试，测试人才在工作中表现出来的心理倾向性。
测试采用专业顾问公司提供的专业心理测试模块。
（3）最需要经理人才与营销人才
经理级以上岗位的聘用一般通过猎头公司操作。
销售代表、品牌助理等岗位则通过网站发布招聘信息。
销售部和市场部的一些项目还会不定期到大学招募实习生。
作为大型快速消费品企业，联合利华最需要经理人才与营销人才。
经理人才负责品牌维护与人员管理，一般需要出众的领导能力，优秀的沟通技巧与胜人一筹的领悟能力，以及培养下属的能力；营销人员负责原材料的采购与产品的销售，一般需具备诚信的品格，基本的数理分析能力，兼备财务基本知识，面对错综复杂的局面要能进行分析并加以解决，灵活运用沟通技巧。
市场中有经验的高级经理人才与营销人才毕竟有限。
因此，公司有专门针对应届毕业生的管理培训生计划。
该培训计划每年都会精选一批大学毕业生，为其设计周详的培训计划，包括营销课程、管理方法、媒介公关技巧等，还给予轮岗及海外实习的机会，力促他们在三年内成为品牌经理。
联合利华销售部、市场部、客户发展部和人力资源部招聘的管理培训生
不受专业限制，只要求本科学历；公司研发中心、供应链部、商务部等部门招聘对象有专业限制；研发中心的MT要求具有化学、工程学或者任何相关领域的学士、硕士或更高学位；财务部门则要求具有财经专业背景；供应链部需要有理科学科或者工程学的专业背景。
而实践经验及自我学习积累能力是成为联合利华管理培训生的关键。
（4）最周到个性化的培训计划
联合利华非常重视培训工作，每年年初都会公布培训目录，员工自由选择，然后由人力资源部门统筹安排。
联合利华的“学习树"培训和管理生培训在业界非常出名。
“学习树"培训是一个系列培训项目，包括商业知识和一般技能培训、专业技能培训、以及领导力的培训。
公司还为新进员工安排了高质量的入职培训，让员工融入企业文化中去。
入职培训主要是介绍员工所在部门和相关部门的现状与目标、联合利华集团的发展战略。
公司还会帮助员工设置个人的工作目标和发展方向。
2005年，联合利华还推出了“学习护照"制度，员工在接受某项培训之后，“学习护照"上会烙上培训师印章，表明该学员该阶段培训已经PASS。
联合利华对管理培训生的培训也颇有特色。
培训内容是个性化的，其中包括专业技术和能力。
对管理培训生，有一个指定的负责人帮他制定个人前程规划；有一个直属经理负责具体培训，制作专门的培训课程；有一个年轻经理作为合作伙伴。
管理培训生还可以充分利用公司内部网，获得更多信息。
在3年中，最具潜质的管理培训生还有6个月海外培训机会，参与联合利华国际业务。
四、人力资源本土化战略
人才是公司发展业务的重中之重，而人才“本土化"则是实现网罗人才、培养人才，从而在实际上达到生存、发展、扩张和盈利的最终目标。
联合利华（中国）人力资源董事David Learmond表达了这样的观点。
Learmond认为，人事管理也好，人员发展也好，人力资源也好，无论它叫什么名字，没有人敢说“人"不是公司最主要的资本，也没有人认为公司可以松懈对“人"的管理。
对联合利华而言尤其如此，董事会中还专门为人力资源部门留了一个位置。
（1）本土化的全球战略
本土化无疑是联合利华最重要的全球战略之一。
据Learmond介绍说，这多少有些源于联合利华的文化传统和企业产品性质。
创建之初，联合利华就实现了迅速扩张的梦想，但当时人力资源匮乏，在扩张地雇用当地员工成了理所当然。
“他迅速成长为全球性的企业，业务拓展到世界各地。
总部当然会放手让各地的总裁自行决定当地的市场、品牌、销售等日常事务，但是有两点是必须要注意的：一个是财务，另一个则是员工的选择和培训。
"而且“只有当地人才懂得当地的文化，也只有当地人才懂得如何在当地经营公司，更何况，联合利华的产品多为个人清洁用品、护肤品、食品和冰淇淋，只有当地人才知道哪种产品符合当地人的品位和特点"，本土化当然就成了联合利华最好的选择。
除了全球战略，深谙各种商场风险的联合利华还专门部署了针对中国地区的战略。
Learmond介绍说，联合利华是1986年才正式进入中国的，是一个非常新兴的企业，世界其他各国可能只要一般的执行日常事务就可以了，但在中国，他们部门不得不在招兵买马上付出大量劳动，并从最初级开始，把他们逐步培养为合格的经理人。
另外，由于中国的营销人才未能完全符合他们的要求，培养这类人才也是他们的工作重点。
（2）系统的员工培训计划
在本土化的全球战略下，联合利华开始积极招募人才、培养人才。
当然每个企业都希望能够找到合适的人才，为企业献策献力。
但如果谈到员工与企业一起发展一起进步，那么员工培训就显得尤其重要。
负责中国地区人力资源管理的Learmond称，公司每年在员工培训上投入大量资金，希望能从中培养出自己的高级经理人，今年的培训预算更比去年高出一大截，以适应不断发展的人力资源培训需要。
联合利华有一系列的员工评价标准，通过这个标准，他们给他们认为有潜力的员工提供专业培训，分派他们主持不同的项目，然后，再把公司的意见及时反馈给他们，让他们在工作中得到学习和能力提升的机会。
另外，联合利华还不断推出新的培训计划，以加强对经理人理论和能力的培养。
不仅仅经理人们享有培训的优待，联合利华对普通员工的培训也是非常重视的。
Learmond认为，我们这个社会是不断变化的，为了使员工们能跟得上时代的步伐，更为了使联合利华具有长久的生命力，员工都必须进行培训。
而且培训应当是终生的。
除了这种项目性的培训计划外，联合利华还在他们的内部网站设立了学习中心，难度从低到高一应俱全，以供员工日常学习讨论之用。
（3）严格的评估机制
“专业技能字典"可能是联合利华的一大特色。
该公司的人力资源管理体系里面有一个非
常严格、详细的“专业技能字典"，上面罗列着每个职能部门的基本职责范围，对员工的基本技能和专业知识都有明确的要求。
需要做什么、应该做什么、不需要做什么、不应该做什么，都有明确的界定。
比如说，你是一个经理，那你必须要处理好你们部门这样或者那样的事情，但是你并不需要制定公司的长远战略，因为这些都是各个董事的职责。
这无疑对每个员工都是非常有帮助的，也有利于公司系统协调整体工作，不至于发生权责交叉或责任不明的情况。
这本“字典"的另一个职能是，他为员工清楚地罗列出了每一个职能部门不同层次的职责范围，你也可以从这里清楚地看到你和你的上级之间的差距，明了自己的发展方向和将要付出的努力级数。
除此之外，联合利华还有独立的“管理方面的出众技能"的评估体系，内容包括目的的清晰性、创造力、分析力、市场导向性、企业家精神、领导他人的能力、发展他人的能力、影响他人的能力、团队合作能力、自我学习能力和自信诚实。
这项评估是针对所有员工的，但对不同层次的人员有不同的要求，各有侧重。
例如，他们可能要求董事在市场导向性和发展他人的能力方面有更出众的表现，而对经理层，不同部门的侧重点可能就会有所差别。
系统的培训计划加上严格的评估机制，使得联合利华的人才发展格局开始向二元化平面扩张。